石化物流发展战略研究

引 言

我国入世以后，石化行业的竞争更趋激烈，石化企业面临着更大的市场压力。应对市场的挑战，增强产品的竞争力，需要我们在产、供、销各个环节上努力降低成本，提高效率，增强服务。作为贯穿企业活动一体化的物流系统，进行及时有效的整合发展，在企业内部快速形成现代物流经营理念，加快传统储运作业向现代物流转变，有效降低物流总成本，提高物流服务水平，既是石化企业在新形势下对其物流系统的要求，也是石化企业各物流作业单位自身发展的迫切要求。

所以，石化企业要提高竞争力，增强物流服务能力是当务之急。石化企业要发展现代物流，必须对传统下的储运系统进行整合和改造，以提高物流的服务水平和资产的利用水平；加强现有仓储、运输工具等的组织与整合，鼓励企业通过资产重组和功能整合，用活用好现有物流设施；调动物流系统的积极性，多渠道适当筹措资金，对现有物流设施进行改造，提高现有物流设施的技术水平，走内涵式发展道路，同时防止出现新的重复建设，造成资产闲置和浪费。

本文目的是要通过对影响制约上海石化储运系统发展的各种战略因素的分析，来指导上海石化储运系统确定其与外部环境、内部条件相适应的发展战略，并以此为中心开展其他各项管理活动；通过实施整合发展战略管理，使上海石化储运系统能在激烈的整改和市场竞争中处于优势，最终向专业的第三方物流企业发展。

如果探讨的整合战略实施成功，不仅有利于上海石化股份公司的发展，同时也会对国内石化类企业，以及对国内各传统国有大中型企业的物流系统改造提供案例经验，可能具有一定现实意义。

第一章 上海石化储运系统外部环境分析

第一节 石化行业储运系统发展特点和现状

1．石化行业储运系统的特点

物流管理是企业管理中的重要一环。企业物流管理运作大致包含两方面内容：一方面是围绕顾客订货——配货——查验——运送——到达而进行的管理运作，另一方面是围绕企业各事业部——工厂——车间——仓库——分店的物流管理运作内容。和其他行业一样，石化企业的物流活动是连接石化企业和顾客的中介，又是维系石化企业内部各生产部门运作的血管。

与其他行业的物流特征相比，石化物流活动既有一般物流活动的共性，又有其独特性，石化行业的物流活动总量大，活动更专业化，物流成本更高，资产专用性更强。比如从原材料到产成品来看，储运品种繁多，既有液态的又有干货，其中液体货物的储运量比例大概占到总量的50%左右；其中危险品品种多且储运管理复杂，安全要求非常高；又如储运设备专用性比较强，有大量的储罐来储存液体物料，有的槽车和储罐只能用于某一种物品的储运：如储运碱的储灌就不能再储运酸性物质，基本上每种液体物品都会有其专用的设备。所以我国目前石化物流系统的管理很具有专业性。

因为石油化工产品的原料和产成品的独特性，石化储运系统进行物流管理的活动主要包括： ?

供应和销售化工原料、产成品及其它物资集散过程（包括装、卸、储、运）的生产组织工作； ? ?

化工原料、燃料、产成品的接运、发送和输送的平衡及日常调度工作； 对内受理各业务部门的储运业务，对外承揽社会储运业务。 实际的物流运作的活动主要包括： ? ?

原材料、燃料、产成品的内河运输及海运集装箱接运、发送；

化工、化纤和塑料的仓储（客户分为本石化企业事业部和其他社会单位）、装卸； ?

化工液体料的储存和铁路槽车输送；

? ?

铁路槽车租赁；

化工干货产品的运输（包括本化工企业内部的短驳运输和300公里以内门到门的长途运输）；

? 化工液体料的汽车槽车装卸、输送。

2．国内石化企业物流发展的状况

现代物流管理是多种运输方式的集成，把传统运输方式下相互独立的海、陆、

空的各个运输手段按照科学、合理的流程组织起来，从而使客户获得最佳的运输路线、最短的运输时间、最高的运输效率、最安全的运输保障和最低的运输成本，形成一种有效利用资源、保护环境的“绿色”服务体系。

石化企业目前销售总量大，客户分布广泛，生产规模不断扩大，物流流程更加复杂。销售总量的增长，需要现代物流作后盾。但和其他类型国有大型企业一样，不可避免的存在很多问题。在目前我国大部分石化企业处于起步或转型阶段，这些问题造成国内企业运作管理低水平重复，缺乏真正实力超群、竞争力强的代表，难以形成国企石化物流服务特色，打出品牌。

通过现状分析，国内石化企业储运系统存在着以下的问题： （1）综合化程度低

从表面上看，国有石化企业储运系统大部分领域的运输能力、仓储能力都过剩，供大于求，但这种供给能力是相对过剩，真正能满足企业较高水平需求的供给还较少；货源地不稳定且结构单一、网络分散、经营秩序不规范。虽然这类企业大都占有土地、仓库、船只、车辆等物流资源，网点布局较广且基本合理，但这些资源实际上都处于分散的结点状态，没有得到有效整合利用，形不成网络，不能构成企业的核心竞争力。由于长期受计划经济的影响，采购、制造、运输、仓储、代理、配送、销售等环节彼此分割，造成一方面生产企业的原材料和产成品库存过大，占压资金过多，产品生产成本上升；另一方面运输、仓储等企业有效货源不足，现有设施能力未能充分利用，并且运输环节不衔接造成成本上升。

而且有些企业盲目扩张自有物流，设备及人员利用极不充分，造成巨大的资金闲置和浪费，致使管理混乱，也导致了我国诸多石化企业的储运系统难以大规模地快速发展。

（2）物流成本高

与发达国家物流业比较，中国国内企业的物流成本要高得多。有关资料显示，美国物流业成本仅占整个运营成本的9%左右，而中国物流业成本则占20%。从库存情况来看，中国企业产品的周转周期为35至45天，而国外一些企业的产品库存时间不超过10天。同时，中国国内石化企业更愿用自己的车队，但货物空载率达37%以上。计划经济时期形成的不合理的生产布局，以及我国物流理论和技术的落后，使中国存在着严重的低效率高成本现象。国内石化企业物流成本相对过高，在很大程度上影响了石化企业竞争力的快速发展。

（3）服务能力弱

目前国有石化企业的物流活动还只是被动地按照用户的指令和要求，从事单一功能的运输和仓储，很少能提供物流策划、组织及深入到企业生产领域进行供应链的全过程管理，增值性的物流服务很少；而且一些企业没有建立起较为完善的现代企业制度，大多数企业技术装备和管理手段仍比较落后，服务网络和信息系统不健全，大大影响了物流服务的准确性与及时性；更重要的是，企业缺乏通晓现代物流运作和物流管理的复合型专业人才，员工素质不高，服务意识、经营意识与市场要求相距甚远，缺少市场开拓的主动性；传统储运是静态运作，不适应现代物流追求动态运作，快速响应的要求。 （4）现代化技术手段缺乏

企业发展过程中，对成本和服务越来越重视，随着跨国经营将增多，需要快速响应的物流系统和全球化的物流系统来支持。此时在国内石化企业实现信息化运作非常关键。许多石化企业的信息化程度极低，仍然采用电话、传真等手工操作开展业务，反应迟缓、效率低下。一些企业的储运系统虽然已经开始信息化建设，但相当一些国产物流管理软件仍停留在“电算化”的层次，业务信息与财务信息不能实现集成和实时控制，无法从根本上降低运营成本和提高效率。

第二节 石化行业储运系统整合的必要性和紧迫性

按照我国入世承诺的相关条款，3年内逐步取消大部分产品分销服务限制，如批发、运输、维修等限制最严的行业，在辅助分销服务方面也作出了类似的承诺，包括租赁、速递、仓储、货物储运等方面，比如允许外商成立独资的公路运输企业。国内石化企业面临着如何尽快完成向现代企业转换，增强参与全球竞争力的紧迫问题，发展现代物流管理是实现转换增强能力的重要手段。

石化行业经过几十年的发展，在储运设施、营销网络方面已具有相当的实力和规模，但是如果不能对竞争新格局采取积极的应对策略，将难以在更大范围内的竞争中取胜。因为顾客现在关注的已经不是能否买到产品，而是能否找到一个高诚信度的供应商，这就要求企业运作必须由传统物流向现代物流转变，积极调整经营战略，充分借助和调整已有的储运设施和储运技术，进入用户的供应链、销售链，从提供单一的服务项目，成长为能够提供全程服务的专业化的物流企业。石化企业有必要站在高起点上，将物流管理作为制度创新与管理创新的战略任务，统一规划，分步实施，以优化销售物流为着眼点，构建一个优良健康的营销物流主体，通过仓储的高度机械化、自动化、标准化，通过运输的现代化，提高物流速度，降低物流成本。

如果不从现在开始实施现代物流管理，提高产品的营销能力和服务水平，石化企业将不可避免地陷入经营上的困境，要么借助第三方物流，让出一块利润；要么减少服务投入，让出一份市场。根据美智管理顾问公司和中国物流与采购联合会联合调查报告显示，中国目前与物流相关的年总支出有19000亿人民币，物流成本占GDP的比重为20%左右，目前我国各类物流企业有14万家左右。虽然真正意义上的物流还处于发展初期，但中国物流总量将有超过10%的增长，我国现阶段物流业还将有很大的发展。随着大量跨国公司的进入，新兴物流服务企业的异军突起，市场竞争的加剧，我国的生产企业和商业企业为适应更趋复杂、多样化的物流需求，将更多地拓宽经营思路，调整企业物流战略，需要改善或重新打造自己的物流系统。

通过对国际物流公司进入国内市场、国内第三方物流行业的发展、国内传统企业的物流改造等三方面的探讨，可以了解石化储运系统所处的物流产业环境，为明确石化企业储运系统发展战略提供参考。

1. 经济全球化对中国企业物流发展带来的机遇和挑战

中美WTO谈判最为\惊心动魄\之处是围绕分销及其相关活动——物流与配送进行的多轮谈判，这表明中美两国政府已经认识到分销、物流与配送是企业市场活动的命脉，任何一方都不敢轻视。我国入WTO后，物流领域与运输服务和分销领域一样，将进一步对外开放。国外物流企业纷纷看好中国物流市场的发展

空间，面对庞大的物流市场需求和弱小的供应能力国外物流企业早已跃跃欲试。其中已有部分世界著名的物流企业先期进入了中国市场，参与国内物流市场的竞争，如快递业巨头UPS、FedEx、DHL和TNT，运输物流公司马士基、美国总统班轮等。目前还没有进入中国市场的国际著名物流企业也已经做好了一切准备，即将进军中国物流市场。

一大批跨国生产、零售企业在我国建立生产基地或销售网点，会使国内物流需求量大幅增加。跨国公司对我国的投资进一步增加，而跨国企业一般在规划建设之时就会考虑专注于自己的核心生产能力，不会规划太多物流设施，而准备将物流业务外包给第三方物流企业，这必然会带来更多的第三方物流服务需求。如果传统企业的物流系统能够成功地向外提供第三方物流服务，就会拥有广阔的发展前景。同时，我国将成为世界制造基地，原材料采购、成品销售会快速增长，我国的进出口贸易也会有较大增长，从而使物流量大大增加，也会带来先进的管理理念和生产方式，不少外资会投到制造领域，对准时化物流和精益物流的需求将增多，以支持配合企业先进的生产方式。

众多已经进入国内市场的国际物流企业或与国内物流企业结成联盟，或并购股权，组成专业化的物流企业，为客户提供涉及全国配送、国际物流服务、多式联运和邮件快递等方面的专业化服务，它们凭借雄厚的资金、丰富的经验、优质的服务、一流的管理和优秀的人才，占据了\三资\企业物流供给的大部分市场。据一些专家介绍，在中国企业一些大型的物流中心建设项目中，往往有10多甚至20多家企业参与投标，其中大部分都是国际著名的物流企业，这些企业已经在国内开始了激烈的市场竞争。而国内目前还没有一个完全意义上的物流企业，一般仅能承担某一物流功能，与国外物流企业的差距非常大。入世后，对外国服务业的市场准入政策非常宽松。物流业将基本没有入世宽限期的保护，因此，我国传统大中型企业的物流系统要想向专业的第三方物流服务提供商过渡，在日程上已经是刻不容缓，在未来的若干年内，也将面临着国外物流企业的巨大挑战。

一般而言，国外大型化工企业都会将其物流服务外包，以集中资源和精力，维持和发展自己的核心竞争力。以拜耳为例，在德国，HOYER为拜耳提供化工物流服务；在澳大利亚，为拜耳服务的是当地的CRT集团；在泰国，当地的BLUE & WHITE公司为拜耳提供第三方物流服务；在西班牙，ABX集团为拜耳提供全

程物流服务，包括收货、分发、存货控制和管理、订单管理及货物发运等。只要符合要求，拜耳等国外大型化工企业一般会选择当地的专业物流服务公司为其提供服务，并会给予相应的支持。象泰国的BLUE & WHITE公司，1989年成立之初就开始为拜耳服务，在拜耳的支持下，在1999年成为拜耳在泰国的主要物流供应商。

因此，尽管入世后随着跨国生产企业的进入，也会有一批国际物流企业进入我国市场，它们会分去部分物流服务需求量，但总的来看，跨国生产、零售企业带来的需求量的增加会大大多于国际物流公司在我国的服务供应量，而这部分需求空间便会由我国的第三方物流企业来满足，当然，前提必须是我们的第三方物流企业已发展到一定水平，有能力满足跨国公司的需求。

2. 目前我国第三方物流的发展状况

国内整个第三方物流市场还相当分散，第三方物流企业规模小，几乎没有一家物流服务商拥有超过2%的市场份额。实践证明，在中国一个纯粹的、尽量少拥有资产的第三方物流服务的运营模式很难实行，物流供应商功能单一，增值服务薄弱。目前中国企业，尤其是传统的中国国有企业使用第三方物流服务的比例较小，与此相反，在中国的跨国企业在外包物流方面的脚步最快，是目前中国第三方物流市场的重点。但这些跨国公司在对国内物流服务商外包时也十分谨慎。

客户认同国际物流供应商在IT系统、行业以及专业方面的经验。同时，他们认同中国物流供应商在成本，本地经验与国内网络方面的优势。下面的图1－1根据美智管理顾问公司与中国物流与采购联合会合作的《中国第三方物流市场调查报告》数据制作得到。

图1－1 中国物流提供商的优势调查图

资料来源：美智管理顾问公司，中国第三方物流市场调查报告，2002.5

但是中国第三方物流市场潜力巨大，发展迅速。值得注意的是，由中国石油天然气运输公司和亿阳集团合资组建的亿海物流有限公司在北京注册成立。作为国内首家立足石化及其相关领域的第三方物流公司，亿海物流公司加强结合现代物流理念，充分发挥中国石油天然气运输公司的资源、信息产品等优势，向石化行业提供供应物流、生产物流、工程物流、设备物流、销售物流及回收物流的“门

到门”物流服务和供应链物流一体化解决方案。

3.国内传统企业物流的发展

类似上海石化这类大型企业储运系统的整合发展过程，也有可能将面临着国内类似企业的竞争。目前国内不少企业由于拥有物流设施，自营物流的比例很大，这些企业有主动开发，挖掘潜在客户的需求。某些大型的生产制造企业原来都有自己的运输部门，承担自身产品的分拨与配送功能。因为看好现代物流这一利好市场，一些制造企业的运输部门纷纷成立独立的实体，按现代物流的业务流程对内对外提供服务。比如海尔、一汽、青啤等的物流部门也有向专业物流企业转型的趋势，进入物流市场，使国内物流市场竞争更加激烈。在未来的几年里，我国传统企业的物流系统将要进行一轮“洗盘”，大量没有竞争力的部门将在竞争中被淘汰，或与别的外部力量合并、整合。

第三节 国外企业的物流系统整合的演变和经验

以下虽然是西方国家企业在物流管理方面的组织形式演变历史，但其发展历程可以给我国企业一定启发，使我国企业的物流系统在考虑组织结构和业务流程重构时，有一个比较和参考的对象。

1、日本企业物流的组织演变

日本的企业大约于20世纪六七十年代开始引用物流的概念。当时日本汽车工业的领头羊——丰田汽车制造公司，在日本全国的很多地方都有联合生产厂家。每一个生产厂家是自行管理的一个企业，生产的零部件存放在各自管理的仓库中，在一定时间里运送到丰田汽车的总成安装车间所属的仓库。

在创业阶段，丰田公司为进一步提高管理效益，降低生产成本，开始从仓库管理着手进行改革。把仓库从各自所属的生产厂家中脱离出来，成立专门的仓储中心，集中存放并管理各生产厂家的零部件，直接供应总成安装车间。

这一管理方法，当时为丰田公司所专有。不久后，这一管理模式迅速在日本全国得到推广。仓库管理的变革，大大地促进了运输业的发展，从而在日本就有了专门从事仓储管理和货物运输的物流企业。

日本三菱、东芝都是这样，逐渐由专门的部门做自己公司的物流，发展壮大后成为独立的公司，后来发现有能力为别的公司服务。这是一条可行之路，当然组建自己的运输网络需要很大投资，同时它们也可以外包，但仅仅是外包是不足够的，必须参与其中的设计和优化，也必须有对分包商的控制能力。日本的企业在物流系统整合的过程中进行了长时间的经验积累。

2、美国企业物流的组织演变

美国企业的物流管理组织结构也经历了不同的发展阶段。可将美国企业物流管理组织的变化归结为几种典型模式。

（1）传统物流管理组织结构

按职能专业部门分工的组织形式，主要表现为按专业分割。虽然有上级主管部门进行协调，但是由于各个部门总是从各自的利益出发，从部门主管开始就很难达成一致，更不用说下面的工作人员。这种现象意味着整个工作缺乏跨职能协调，从而导致重复和浪费，信息常被扭曲或延迟，权力界限和责任常常是模糊的。这时候还没有出现独立的物流管理功能，也没有独立的职能部门。

（2）简单功能集合的物流组织形式

当人们初步认识到业务分割和分散化的组织使企业反应迟钝之后，即开始了对组织功能的合并和集合的尝试，这种变化出现在上世纪50年代。但是这时的功能集合只集中在少数核心业务上。例如，在市场营销领域，集中点通常围绕在客户服务周围。在制造领域，集中通常发生在进入原材料或零部件采购阶段，大多数的部门并未改变，组织层次也未做大的改变，因此其功能整合的效果有限。

（3）物流功能独立的组织形式

上世纪60年代末、70年代初，物流管理的重要性受到了进一步重视，出现了物流管理功能独立的组织形式。此时将物资配送和物料管理的功能独立出来，在企业中的地位也提高了。尤其是随着市场需求量逐渐加大，企业为了更快地、成本更低地作出反应，纷纷建立面向零售业的物流配送中心，这也是造成物流管理部门相对独立和地位提升的原因之一。

（4）一体化物流组织形式

上世纪80年代初期，物流一体化组织的雏形出现了。这种组织结构试图在

一个高层经理的领导下，统一所有的物流功能和运作，目的是对所有原材料和制成品的运输和存储进行战略管理，以使企业产生最大利益。这一时期计算机管理信息系统的发展，促进了物流一体化组织的形成。在这种组织结构中，负责总体的计划与控制处在组织的最高层次上，这种努力的结果促进了一体化的形成。计划功能关注的是长期的战略定位，并对物流系统质量改进和重组负责。物流控制的注意力集中在成本和客户服务绩效的测量上，并为管理决策制定提供信息。物流控制系统开发是综合物流管理的关键程序之一。这时的物流组织将厂商定位在可以处理采购、制造支持和物资配送之间的利益协调方面，有利于从整体把握全局观念。

（5）从功能一体化向过程重构转移

自从BPR提出后，适应供应链管理的组织结构变化逐渐从过去的注重功能集合转向注重过程（或称流程）的重构上来。传统组织改变的只是集权和分权的权重或是顾客、地区或产品之间的合作，而未对基本工作流程进行任何重大的重新设计。在新的环境下，功能一体化对企业获得优秀绩效的作用仍嫌不足，因为现在所处的经营环境和所依赖的信息技术都与几十年前大不一样，不彻底改变原有流程就不能实现新的目标。所以，人们就提出了要将流程的整合作为新的工作中心。这项工作目前在欧美国家的企业中正如火如荼地进行着。

3.启示

我国企业物流的现状尚达不到企业业务流程重组的支撑点——高度发达、先进的信息技术和高素质、复合型的人才要求。在这一点上，我们可以有针对性地借鉴流程重组的思路，对企业所面临的实际情况，局部地、渐进地、合理地安排企业内部地业务流程，增进各工作之间的协调性，同样可以达到提高物流组织效率的目的。

第四节 上海石化储运系统面临的外部环境

中国石化上海石油化工股份有限公司(简称“上海石化”)，是目前中国规模最大的集油、化、纤、塑四大类石化产品生产经营于一体、高度综合的现代化石油化工企业之一。上海石化（SPC）现有炼油、化工、化纤、塑料等主要生产装

置67套，以现代化、大型化、连续化为主要特征。目前，公司拥有年原油综合加工880万吨，年产乙烯85万吨、成品油及化工品420万吨、合成树脂91万吨、合纤原料及合成纤维115万吨的生产能力；拥有独立的水、电、汽、气公用工程供应系统，独立的环保处理系统，以及海运、内河航运码头和铁路、公路运输等设施。

众所周知, 石油石化工业是国民经济的基础和支柱产业。一个特大型的工业城市和经济中心，必须要有一定规模的石油化工深加工产业支撑。据专家预测，中国同其他亚洲国家一样，目前正处于化工产品消费的快速增长时期，以乙烯产品为例，到2010年中国乙烯需求会达到10%－12%的增长速度。在经济全球化和国内市场国际化的趋势下，这种强劲需求还会继续向好。

随着全球经济一体化发展趋势加快，现代物流正在全世界范围内广泛兴起。现代物流包括运输的合理化、仓储自动化、包装标准化、装卸机械化、加工配送一体化、信息管理网络化等方面，将采购、生产、销售等传统物流中各环节予以综合考虑，追求物的流转各环节的整体最佳状态。石化行业规模大，高度集中，连续生产，从原料进厂至产品到用户是一个连续的过程。因而，石化行业发展物流业条件充足，优势明显，也会取得更好的效果。

1、上海化学工业区的发展对上海石化储运系统的影响

上海市政府早在90年代初，为了迎接加入WTO后的挑战，提高我国石油化工行业的国际竞争力，便开始筹划建设一个世界级石油化工生产基地，并于1996年按照 “持续、快速、安全、健康” 的发展要求，以及“统一规划、分布实施、滚动开发”的方针，正式建立了上海化学工业区。

上海化学工业区位于杭州湾北岸距市区60公里的金山区漕泾镇至奉贤县柘林镇之间，东临星火开发区，西踞上海石化12公里。目前规划面积为29.4平方公里(其中南面10平方公里已完成“七通一平”建设，另有6平方公里为规划围垦地)。上海化学工业区周边还有12—15平方公里发展空间。通过规划中的港区，上海化学工业区将与上海石化连成一片，汇聚了上海石化、高桥石化、华谊集团、天原集团、中国石化(集团)公司等国内知名石化企业，形成一个近60平方公里的杭州湾北岸化工产业带。

2002年，世界化工领域的三巨头——英国石油（BP）、德国巴斯夫(BASF)

和拜耳(BAYER)（简称3B）同时将其全球经营战略重点移师至杭州湾畔的这片热土。3B项目的同时落户、同时启动、同时建设，标志着上海化工区在开发建设“世界一流，亚洲最大、最集中、水平最高的石化基地”的进程中已初战告捷。英国BP、德国巴斯夫、拜耳都是世界500强企业中排位靠前的知名跨国公司，上海化学工业区建设后，将是最现代化的化工装备技术与能源、原料、产品系统的最大集成，将体现其先进性、连续性和功能性，可与美国休斯顿、比利时安特卫普、新加坡裕廊、韩国丽川等国际一流化工区相媲美。目前，已有BP和中石化、上海石化投资27亿美元的90万吨乙烯项目、BASF投资12.5亿美元的项目以及BAYER集团31亿美元的一揽子投资项目将落户上海化学工业区。

表1－1 各主要公司集团和跨国企业在上海化学工业区内的物流生成量预测

单位：万吨/年 公司 英国石油（BP） 巴斯夫（BASF） 拜耳（BAYER)） 天原 高桥 合计 进区数量 340.00 5.00 9.10 1.10 30.00 385.2 出区数量 418.00 10.00 11.65 37.00 476.65 合计 758.00 15.00 20.75 38.10 30.00 861.85 资料来源：根据上海化学工业区物流有限公司提供的初步数据编制

备注：上述数据中，拜耳公司的数据仅以首期BPS项目的物流量统计；高桥公司的物料因无法确定各分量，暂按进区计算。

近50亿元人民币的授信额度通过银企合作协议源源注入化工区，正吸引着一批物流、管理方面的专业化队伍加盟化工区建设。在上海化学工业区内，要求物流传输一体化，就是利用区内一体化的物流运输系统，即通过与各个化学反应装置连成一体的专用输送管网以及仓库、码头、铁路和道路等，将区域内的原料、能源和中间体安全、快捷地送达目的地，与此同时，避免了传统运输所造成的泄漏及可能引发的事故隐患。专业化的物流服务队伍将在3B项目的建设与经营的运作中得到实战磨砺，成为我国石化行业的物流服务精英力量。

2、PEST方法在上海石化储运系统发展战略制定中的应用 （1）PEST分析方法概述

PEST方法是一种分析环境对组织影响程度的方法，它考虑政治的/法律的（Political）、经济的（Economic）、社会文化的（Social）、技术的（Technological）环境因素中哪些环境影响在过去对组织是很重要的，并且考虑这些影响在未来对组织重要性的变化程度。使用PEST方法将有助于全面分析上海石化物流系统的外部环境。

在使用PEST分析方法时，首先应将政治/法律因素、经济因素、社会因素、技术因素、环境因素作为一个检验列表，罗列对组织有影响的各种因素；其次根据组织发展历史找出过去的关键影响因素；然后考虑哪些环境因素是组织长期发展变化的驱动力，即哪些因素在未来会对组织有重大影响，并且分析不同的因素会产生哪些不同的作用。

（2） PEST方法在上海石化储运系统改造发展战略制定中的应用 下面是运用PEST方法对储运系统面临的宏观外部环境进行的分析：

表1－2 上海石化储运系统宏观外部环境的影响因素

政治因素 政治稳定性： 1.国际政治环境的变化将影响石油价格的稳定，从而影响对石化物流的需求量 政府职能调整： 1.加入WTO后政府对石化和物流行业管理方式的变化 经济因素 能源来源与成本： 1.运输动力（燃料）的成本 2.国家对化工品运输价格的调整 区域增长趋势： 1.上海化工区发展前景 2.国外化工企业自带物流伙伴情况 安全法规： 经济周期： 1.石化产品中的1.国内、国际经济危险品的消防法情况 规和安全生产法规 社会因素 收入分配： 1.国内外石化下游生产企业的产业调整 技术因素 新技术应用： 1.新机械和新技术对传统石化储运的影响 2.石化产品替代品的研制和出现 服务方式变化： 对技术重视程度： 1.物流服务消费1.环境因素对化者偏好的调整 工物流技术的新2.同业竞争的激要求 烈程度 消费态度： 研究投入： 1.对物流服务的1.政府、社会对化评价和认同 工物流的科研资金投入 以上因素中，目前对上海石化储运系统影响重大的是加入WTO后政府对石化和物流行业管理方式的变化和区域经济发展形势。政府对石化和物流行业的开

放，将使本系统受到强大的市场压力；但因为总量的扩大和政府及社会对物流产业的扶植促进，本系统同样面临着发展的机遇。同样，上海化工区的开发，对上海石化储运系统来说，也是机遇和挑战并存。

第二章 上海石化储运系统发展现状和问题

上海石化储运系统是指上海石化生产、销售服务的储存和运输设施及运行管理的各单位的总称，主要包括销供公司管理的上海石化仓储航运、上海石化铁路运输两公司，以及上海石化汽车运输公司、炼化部储运一区、二区、三区、四大事业部（炼化部、化工事业部、涤纶事业部、腈纶事业部、以及塑料事业部）负责产成品装卸储运的部门和上海石化工业区物流有限公司。

第一节 上海石化储运系统的组织结构现状

上海石化销供公司主要负担上海石化生产、建设所需的物资、原料的采购供应和产品的储运以及部分市场营销,是上海石化主要对外窗口之一。

1998年5月，股份公司根据深化销供体制改革的总体思路和储运系统实际情况，将所属的仓储公司、铁路储运公司、内河运输公司和长治公司重组为仓储航运公司和铁路储运公司。两公司是上海石化全资子公司，具有独立法人资格的经济实体，隶属企业发展公司，委托销供公司管理，主要是人事任免和业务管理。

上海石化仓储航运公司是一个集仓库储存、码头装卸、化工物料输送、油品储运、水路运输为一体的多功能综合服务性企业。

上海石化铁路储运有限公司主要从事铁路进出货物的装卸、液体料输送、储存、铁路槽车的租赁工作。

上海石化汽车运输公司于1993年6月上海化工总厂改制后，划归中石化上海金山实业公司。1997年8月，中石化上海金山实业公司撤销，汽车运输公司作为中石化总公司全资子公司委托上海石化代管。

在上海石化股份公司的组织结构图中，储运系统的不同单位的资产归属和管理归属存在着分离的现象。仓储航运公司和铁路储运公司的考核指标由企业发展公司制定和实施，而业务由销供公司管理。这种双重领导的模式无法有效地激励企业的发展。另外，市场部对事业部的利润的考核，促使事业部向储运系统不断提出降价要求，并且可将大量物流业务外包给外部一些运作不规范的运输公司。现有的绩效考核机制使事业部缺乏对整个流程，包括原料采购和实物分拨的系统思考，疏忽内部流程衔接上的沟通，造成了一定程度上的内耗。

职能部 …… 生产经营系统 辅助生产系统 科研开发系统 专业系统 上海石化股份有限公司 市场经营部 炼油化工事业部 多种经营系统 对外投资系统 关联公司 化工事业部 塑料事业部 涤纶事业部 企业发展公司 汽车运输公司 仓储航运公司 腈纶事业部 铁路储运公司 …… 销售供应公司 …… 图2－1 上海石化组织结构（储运功能）

资料来源：根据上海石化销供公司2002年11月提供的资料绘制。

第二节 上海石化储运系统核心业务流程情况分析

上海石化的主体生产，按工艺特征来划分，属于“流程型”生产。在流程型生产过程中，物料是均匀、连续地按一定工艺顺序运动地。按组织生产特点来划分，上海石化的主体生产属于“备货型”生产。所谓备货型生产，是指在没有接到用户订单时，按已有地标准产品或产品系列进行生产，生产的目的是为了补充成品库存，通过成品库存来满足用户地随时需求。上海石化部分物料流通以管

线运输方式完成，工艺性强，投资大，暂时不作为系统改造的对象。所以，上海石化储运系统的核心流程，主要包括销售环节、采购环节、生产调度环节。

供应商 销供系统 供应商 供应商 仓库或储罐 生产装置 施工现场 生产 事业部 成品库 客户 客户 销供系统 仓库 客户 供应商 采购物流 生产物流 销售物流

图2－2 上海石化的物流业务

资料来源：根据上海石化销供公司储运管理处调研资料绘制。

1.销售环节的物流简要流程

物流、信息流、资金流流程决定了上海石化储运系统的销售环节基本流程，它们三者的关系可以用图2－3表示： 信息流、资金流 客户 销售部门

物流部门 物流、信息流 信息流

图2－3 物流、信息流、资金流三者关系简图

?

物流：

化工成品从各事业部的生产装置上完成以后，被转移至各事业部的成品库。成品中约60%被运往销供系统仓库以及运输单位的仓库中，约40%通过海运、公路、铁路、内河、集装箱等运输形式直接运到客户指定地点。

销售环节的物流流程主要包括产成品入库、移库、出库和运输。图2－4具体描绘出了销售环节的物流流程。 ?

信息流：

各事业部成品库将成品入库信息传递给各事业部销售处，各事业部销售处将

成品信息通知客户，并且上报销供系统调度处。调度处将储运信息下达各储运单位。自提客户直接将需求信息送达各事业部成品库，而其他客户将运输需求告知销供系统调度处和销供系统相关储运单位。

入库、移库 40% 出库、运输 各事业部生产装置 事业部产品库 60% 销供系统仓库及运输单位 各事业部销售处 销供系统调度处 海运、公路、铁路内河、集装箱运输 客户 客户指定地点 物流 信息流图2－4 上海石化销售环节业务流程 资料来源：根据上海石化销供公司储运管理处调研资料绘制。

? 资金流：

由于资产归属的不同，在伴随物流环节产生的资金结算问题也做了不同的处

理。对于销供公司下属的仓储航运公司和铁路储运公司来说，与事业部的相关业务产生的资金结算采用内部划账的做法，而对于具有独立法人资格的汽车运输公司来说，则是采用谁委托谁付钱的方式实现资金结算。

2、采购环节的物流简要流程

采购环节的物流业务流程也较为分散，图2－5描绘出了原料和物资采购环节的物流流程。

物流 信息流

供应商 销供系统 采购部门 销供系统仓 销供系统 库或储罐 储运部门 生产装置或 施工现场 图2－5 上海石化采购环节业务流程 资料来源：根据上海石化销供公司储运管理处调研资料绘制。

第三节 上海石化储运系统存在的主要问题

上海石化储运系统依托于上海石化股份公司的充足的业务量，拥有相当完备的化工物流基础设施，以及长期成熟的化工物流储运经验和人员，在国内同行业中具有相当的优势。但是不可否认，它存在的问题也是相当明显的：

1、资产利用率低，物流总成本偏高

现有的储运设备如按储存能力和周转能力计算，利用率普遍较低。资源的综合利用水平低下以及历史原因造成的储运资产质量不高、人员不合理超量配置是产生这一问题的主要原因，使上海石化物流总成本居高不下，不仅影响了储运单位的经济效益，也造成了股份公司的储运资产减值。以汽运公司车辆利用情况为例来看：

表2－1 汽运公司车辆资产利用情况

车辆数 运输能力（车辆吨位） 工作利用率 化工常压车 60 664吨 61.05% 化工有压车 51 680吨 干货车辆 125 1225吨 71.27%

里程利用率 综合利用率 注：综合利用率＝工作利用率×里程利用率

49.76% 30.38% 50.70% 36.13% 资料来源：根据上海石化汽车运输公司提供的“运输车辆情况”的书面资料编制。

汽运公司车辆综合利用率低，主要是由于返程空车使得车辆的里程利用率只有50%左右。干货车辆的利用率要高于化工品车辆的利用率，这主要是由于化工品运输的特性造成的。在汽运运输业务量上，一方面是由于公司产品客户自提比例的增加，另一方面是由于石化汽运市场的无序压价竞争，汽运公司在运价上缺乏竞争力，与外地回程车、个体车辆在某些流向上无法竞争，使得作为公司利润中心的各事业部在执行政策时力度不够，造成各储运单位运输业务量的极度萎缩。

2、条块分割的物流管理和管理体制制约发展

（1）储运集中管理力度不够，各单位物流管理水平参差不齐，无系统发展规划，好的管理经验无法在股份公司范围内迅速推广，使得股份公司的储运资源无法体现其整体优势，导致储运系统效率不高，资源利用率低，缺乏市场竞争力。 （2）各事业部以利润为中心，在处理储运业务是往往优先考虑自身的利益，较少考虑公司内部储运资产的综合利用，出现独立规划物流设施的现象； （3）在物流信息系统建设上，具备完好的硬件条件，但没有进行物流信息的深度开发，数据无法共享，各部门之间信息沟通仍然停留在传统的书面和口头阶段，储运单位综合物流服务能力较差，制约了物流运作的效率和及时性准确性。即使是在运作已经较为成熟的供应端，物资储备供应系统联网工作虽然完成了，但是由于编码问题，还不能做到一位一码。更为严重的是，在整个物流过程中，支持不同部门的信息技术各式各样，分别独立地进行开发和应用，标准不一。

3、物流基础有效投入不足，物流综合能力比较差

上海石化物流在物流运作方式上还停留在传统的储运阶段，尚未形成现代物流的运作模式，作业技术含量低，特别是现代化运输装备有效投入不足，集装化水平更为低下。比如固体产品不能海运、铁路运输没有内部调车机头等情况都限制了运输整体效率的发挥。

例如近几年公司化纤、塑料通过增量改造，实物量逐年增加，而与之配套的储存仓库没有进行配套改造，造成室内仓库相对偏紧、室外堆场相对偏空，尤其是在化纤、塑料滞销以及节假日库存上升时，不得不将化纤堆放在露天，给保管质量、储存作业带来了一定的难度。

4、人员结构与技能素质同现代物流要求相比差距较大

储运系统人员年龄结构、知识结构同现代物流的要求存在相当大的差距。例如：仓储航运公司生产工人中技术工人占的比例较少，管理人员中文化程度偏低；铁路储运公司具有专技职称的管理人员，几乎一半超过了45岁；汽运公司与储运有关的业务人数仅占总人员48.2%。

从总体上客观地来说，无论是物流服务的硬件还是软件，上海石化物流与高效率低成本的现代物流还有较大的差距，信息收集、加工、处理、运用能力、物流的专门知识，物流的统筹策划和精细化组织与管理能力都明显不足。

随着上海石化物流业务的增长以及降低物流成本的需要，现有储运系统已不能很好地满足企业发展的需要，对物流系统进行改革，引入现代化物流管理模式刻不容缓。

第三章 上海石化储运系统整合战略选择

第一节 战略选择和整合的基本原则和基本方法

战略分析的主要目的之一就是清楚地了解组织及组织所面临的内外部环境，即组织面临的重要机会和威胁、组织内部特定的资源优势与劣势以及一系列影响组织战略选择的利益相关者的期望。战略选择是指在所提出的多个战略方案中，作出选择某一特定的最佳的战略方案的决策。战略选择的基本原则有：适用性原则、可行性原则以及可接受性原则。

由于地域、行业及市场需求环境的不同，企业在生产模式、经营战略、管理

体制、技术装备水平及企业文化背景等方面的差异较大，要实现企业物流的合理化和现代化，就要认真分析企业在生产经营中物流系统的现状，并根据企业长期发展战略规划，应用现代物流理论进行企业物流系统的改造或重建，采用循序渐进或跨越式发展的模式，实现企业物流的现代化。

整合就是要优化资源配置，就是要有进有退、有取有舍，就是要获得整体的最优。在战略思维的层面上，整合是系统论的思维方式。就是要通过组织和协调，把企业内部彼此相关但却彼此分离的职能，把企业外部既参与共同的使命又拥有独立经济利益的合作伙伴整合成一个为客户服务的系统，取得1+1>2的效果。

企业经营战略选择是企业一项重大的战略决策，这是企业决策者通过对制订的几种战略方案进行比较和优选，从中选择一种较满意战略方案的过程。

企业战略的选择分为两个层次，第一个层次是企业总体战略定位，其主要过

程是对整个公司进行统筹分析作出的战略抉择，这些战略按照战略态势分类有发展型战略、紧缩型战略、稳定型战略等战略。第二个层次是企业经营战略的重点战略选择。企业经营战略分析及选择常用的方法有SWOT分析法，战略选择矩阵，战略聚类模型等。这种分析的基本思路是：比较企业经营的内外部因素，企业的优势和劣势、机会和威胁，从而根据具体情况选择战略。

第二节 上海石化储运系统发展战略选择——SWOT分析

SWOT分析是在西方广为应用的一种战略选择方法。SWOT是英文的缩写。SW是指企业内部的优势和劣势(Strengths and Weaknesses)，OT是指企业外部的机会和威胁(Opportunities and Threats)。SWOT分析就是企业在选择战略时，对企业内部的优劣势和外部环境的机会与威胁进行综合分析，据以对备选战略方案作出系统评价，最终达到选出一种适宜战略的目的。

企业内部的优劣势是相对于竞争对手而言的，表现在资金、技术设备、职工素质、产品市场、管理技能等方面。企业外部环境是企业所无法控制的，企业外部环境中有的对企业发展有利，可能给企业带来某种机会，例如宽松的政策，技术的进步，就有可能给企业降低成本、增加销售量创造条件。有的外部环境对企业发展不利，可能给企业带来威胁，如原材料价格上涨、税率提高，等等。来自企业外部的机会与威胁，有时需要与竞争对手相比较才能确定。有利条件可能对所有企业都有益，威胁也不仅仅是威胁本企业，因此，在有些情况下对机会与威胁的分析不能忽略与竞争对手相比较。

SWOT分析的做法是：依据企业的方针列出对企业发展有重大影响的内部及外部环境因素，继而确定标准，列出SWOT战略矩阵，分值处于第I象限，外部有众多机会，又具有强大内部优势，宜采用发展型战略；处于第II象限，外部有机会，而内部条件不佳，宜采取措施扭转内部劣势，可采用先稳定战略后发展战略；处于第Ⅲ象限，外部有威胁，内部状况又不佳，应设法避开威胁，消除劣势，可采用紧缩战略；处于第Ⅳ象限，拥有内部优势而外部存在威胁，宜采用多角化经营战略分散风险，寻求新的机会。即对因素进行评价，判定是优势还是劣势，是机会还是威胁；推断优劣势有多大及外部环境的好坏。在战略上企业是扬长避短，内部优势强，就宜于采取发展型战略，否则就宜于采用稳定型或紧缩型战略。

上海石化储运系统有着自己的特点和优势，同时也面临着不少问题和困难。利用SWOT分析从优势（Strengths）、劣势（Weakness）、机会（Opportunities）和威胁（Threats）四个方面进行分析有利于上海石化物流系统认清内部资源和外部条件，从而发挥优势、克服不足、利用机会、化解威胁，制定相应的发展战略。上海石化储运系统的SWOT分析如表所示。

表3-1 上海石化储运系统SWOT分析

优势 劣势 机遇 威胁 1、长期成熟的化1、缺乏完善的物1、上海化工区带1、国外化工企业工物流储运经验； 流网络； 来的巨大机遇； 物流伙伴参与上2、相应化工物流2、物流资源分布2、国家对化工产海化工区业务； 基础设施完备； 和管理分散； 业的政策支持； 2、国内大型化工

3. 长期良好的客3、高层次的现代3、国内下游产业企业和物流公司户，政府部门的扶物流人才欠缺； 持； 发展为上海石化的竞争压力； 4、信息系统落后； 物流发展提供了3、国外优秀物流企业的冲击； 4、股份公司业务5、融资问题制约契机； 的增长。 拓展业务； 4、国内物流产业4、目前不规范的物流市场 6. 未来定位易受环境的改善。 到母公司的影响。 （1）上海石化储运系统有着很多优势，主要体现在如下几个方面： ?

长期成熟的化工物流储运经验。上海石化储运系统是伴随着上海石化的逐渐壮大一起成长起来的，自1973年起就开始为上海石化的采购、生产及销售服务，在近30年的过程中，培养了大批有丰富经验的操作工人、专业技术人员以及管理人员，长期积累的储运经验，尤其是对化工品、危险品的经验为上海石化发展物流提供了良好的管理基础。这种知识的积累就可以使得上海石化物流在专业的化工物流市场上具有强大的竞争优势，形成很高的进入壁垒。至少在短时期内，这种竞争能力是其他物流公司难以模仿的。 ?

相应化工物流基础设施完备。经过30年和生产系统的配套投资建设，石化物流基础设施已经比较完备，仓库、各种储罐、水运船只、铁路自备槽车、汽运槽车、运输干货汽车等资产数量众多。另外，集中采购信息系统已经建成，仓储公司的危险品仓库已建立了比较先进库存管理信息系统。 ?

有较大的规模，雄厚的客户基础，以及政府部门的扶持。长期积累的客户资源对上海石化储运系统以后的发展至关重要。复杂的行业监管环境和政府的限制，在很大程度上阻碍了一般物流供应商的发展。比如，为了向顾客提供一个整合全国范围的物流服务解决方案，物流服务商必须取得按省份的和运输方式的多个运营许可证。上海石化作为国家重点支持的大型企业，在政策上可能会得到便利。 ?

股份公司业务的增长。上海石化稳定且不断增长的物流业务量能为上海石化物流提供现实的业务来源。上海石化原材料采购和产成品的储运配

送是石化物流公司的主要业务，随着四期工程的上马，业务量将大大提高。上海石化的巨大业务量及其增量计划将有利于上海石化储运系统发展成为一个有巨大发展潜力的专业化物流公司。 （2）劣势分析 ?

缺乏完善的物流网络。目前，公司主要的仓储设备主要集中在金山地区，如在仓库设置上，公司所有的仓库都设在本部，在产品销售集散地没有仓库，无法实现销地销，也无法实现生产装置到销地的直接运输。要发展成为社会化的专业化工物流公司，必须扩大和完善公司的物流网络。 ?

物流资源分布和管理分散。由于99年实行采购权集中，销售权下放的改革，使得原本集成在一起的物流资源分散到各事业部，仅就仓库的管理来说，事业部有9万平方米左右的仓库，对物流系统进行管理的销供公司也有9万平方米，这样，对仓储的管理就不能从整个上海石化公司的角度实行统一管理。销售物流活动中，各事业部可以使用外部运输手段，比如在公路运输的业务中，归口销供公司管理的汽运公司只承接了大约30%的运量。 ?

高层次的现代物流人才欠缺。一般物流供应商认为阻碍其发展的一个最大障碍是很难找到合格的物流管理人员来推动业务的发展。上海石化储运系统的管理人员和操作人员普遍没有受过现代物流方面的教育培训，对企业的物流管理理念还停留在储运管理的水平上，要引进现代物流的管理方式，需要对现有的人员进行大量的培训，有一个适应过程。 ?

信息系统落后。集成化物流管理要求物流信息能够得到快速传递。目前，公司尚未形成统一的物流信息系统，各储运单位的信息系统比较落后，而且彼此之间缺乏统一的标准，难以实现系统间的无缝连接。 ?

融资问题制约拓展业务。现有的物流设施虽然比较完备，但如果石化物流想发展为具有社会竞争力的第三方物流公司，必然面临着向社会拓展业务的问题。发展第三方物流，需要投入大量资金，进行物流设施的改造和物流信息系统的建设，这会带来融资问题。 ?

未来定位易受到母公司的影响。作为上海石化的一个子系统，物流系统的战略和未来定位无疑将受到母公司的影响，母公司的产业变化很大程

度上制约着物流系统的发展。 （3）外部机遇分析 ?

上海化工区带来的巨大机遇。上海化学工业园区目前规划面积23.4平方公里，区内一期汇聚了诸如BP、BASF和BAYER等世界级著名跨国公司，建成后将是一个具有世界级先进水平的化学工业园区。区内主体项目有：90万吨乙烯项目，总投资34亿美元；异氰酸酯项目，总投资10亿美元；与德国拜耳公司合资的聚碳酸酯项目及一揽子项目，总投资31亿美元。上海石化物流可凭借这一良好机遇迅速发展壮大。 ?

国家对化工产业的政策支持。国家有关部门提出化工行业应该重点发展乙烯、精细化工、化工新材料等产品，这些行业的发展带来了化工物流的新的需求量，为石化物流提供了潜在的市场。 ?

国内下游产业发展为上海石化物流发展提供了契机。入世后，塑料、轻纺等行业的发展势头迅猛，随着出口增加，这些行业对原材料的用量会普遍上升，这时上海石化发展物流的又一重大机遇。 ?

国内物流产业环境的改善。改革开放20多年来，特别是近几年，我国物流基础设施建设取得巨大成就，这包括高速公路的建设、海港码头的建设，铁路的提速等；政府也制定了大量有利于物流发展的政策法规，上海、北京、深圳等地政府还制定了物流“十五”规划；物流人才的培养已经得到了相当程度的重视，很多大学为此还开设了物流专业；另外，物流标准化的研究与实施已经取得了很大的进展。总之，不论是从硬件上来说，还是从软件上来看，物流大环境都较以前得到了巨大改善。此外，由于第三方物流的逐步发展成熟，许多企业开始转变原来那种“大而全、小而全”的观念，逐步将物流业务外包。 （4）面临的威胁 ?

国外化工企业物流伙伴参与上海化工区业务，对上海石化扩大市场构成威胁。国外大型化工企业一般都会选择当地的物流企业作为其物流合作伙伴。作为长期的合作伙伴，这些第三方物流公司对这些大型化工企业的物流系统非常熟悉，往往运作成本比较低，并且这些第三方物流公司

也已经投入了大量的专用性资产。由于国内的专业化化工物流企业很少，实力也不强，因此，许多大型化工企业在进入中国市场时，可能会带着他的这些合作伙伴一起进入，便于迅速开展业务。这些专业第三方物流公司进入化工物流市场对上海石化物流所造成的影响是不可低估的。这是因为国外跨国公司进行大规模海外投资并在竞争中致胜的因素，除了质量和价格外，运输服务公司提供的物流也功不可没。比如目前日本海外投资企业和一些大的商社进行海外投资的前期调研的时候，已经把物流服务的能力和与物流相关的物流服务的厂商跟进程度作为很重要的考核的条件，比如说日本的大日星商事株式会社的特点，在任何地区的投资都会伴随着一些物流企业的跟进。比如像佳能在任何地方的投资，将日星物流系统引入到企业投资中去。 ?

国内大型化工企业和物流公司的竞争压力。近几年，随着物流热的升温，许多大型化工企业都意识到物流的利润源作用，采取各种措施，改善物流系统，依托原有企业的业务不断壮大成长，这类物流公司熟悉国内的政策、法规，有广泛的社会网络，有着很强的生存发展能力，在成长过程中形成了自己的特色，例如，天源集团在拜耳项目的竞标中胜出足可以说明这类企业的竞争能力。另外，许多国内大型物流公司，例如大众物流、交运集团等已经涉足化工物流领域，他们利用自己在物流行业内长期积累的经验和社会网络，迅速成长起来，在一定程度上也构成了一定竞争威胁。例如中外运上海有限公司与美国越洋货运公司合作，获得了扬子石化－巴斯夫一体化石油基地项目的物流总代理权，开始为重大工程项目提供进口设备全程物流服务。 ?

国外优秀物流企业的冲击。中国已经是世贸组织的成员之一，按照入世时的要求，我国要逐步向世贸组织成员国开放服务业市场，到2004年以后我国就面临着国外优秀物流企业的全面进入物流服务领域的压力。国外许多著名物流公司已经采取了各种手段（如合资、合作等）进入了中国市场，只是迫于政策限制，业务还没有得到全面扩展，但随着全面开放市场时间的临近，这些物流企业正在采取措施积极地在各个领域展开竞争。而且，他们都有着雄厚的资本、成熟的运作技术、丰富的国际

经验以及优秀的物流人才。一旦这些物流企业在中国进行全面拓展，必然会对包括上海石化在内的国内物流企业构成极大的竞争压力和威胁。 ?

目前不规范的物流市场也对上海石化物流造成许多不利影响。由于现代物流是一个新兴事务，许多企业和个人都意识到这是一个不可多得的市场机会，物流企业一拥而上，经营管理水平参差不齐，在特定的区域特定的业务领域形成了一定的恶性竞争。加上我国社会物流量巨大，相关的法规政策没能及时跟上，执法力度不够，运作不规范的现象随着竞争的加剧愈演愈烈，如超载就是一个典型恶性竞争示例，这使得严格按规定执行操作的企业很难在这个不规范的市场上生存。目前，汽车运输公司就面临着不公平竞争问题。

通过以上的SWOT分析可以看出，上海石化储运系统有自己的特长，也存在着不少弱点；面临着许多机会，也有来自外部的威胁。综合分析，就一个国内传统化工企业的储运系统来说，应该说优势明和劣势相当,虽然也面临着外部竞争的威胁,但同样外部机会可谓千载难逢, 在SWOT战略矩阵，评估处于第I象限和第II象限之间，外部有众多机会，内部优劣势并存，宜采取措施扭转内部劣势，可采用先稳定内部整合后向外部发展的战略，向SO战略发展，上海石化储运系统应该加强。

第三节 上海石化储运系统发展战略选择——战略矩阵分析

这也是一种指导战略选择的模型，结合企业自身优劣势和内外部资源运用两方面的情况，回答企业适于用何种战略的问题。

物流管理具有较强的规模经济性，分散的物流管理往往导致高成本、低的服务水平，从国内外一些大型企业的物流改革中，可以发现物流管理呈现出集中管理的发展趋势。上海石化存在着巨大的物流量，同时也存在着发展现代物流、挖掘第三利润源泉的机遇。采用物流理论分析，根据物流对企业运作成功的重要程度和企业处理物流的能力，企业可以采取四种策略，见图3－1：

图3－1 物流决策框图

? 物流对企业成功重要度很高，产业竞争激烈，并且企业处理物流的能力也高，企业适合采用策略Ⅰ——自营物流。大中型企业由于实力较雄厚，有能力建立自己的物流系统，制定合适的物流需求计划，保证物流服务的质量。另外，还可以利用过剩的物流网络资源拓展外部业务；

? 物流对企业成功具有重大的影响作用，但是企业处理物流的能力较低，企业适合采用策略Ⅱ——寻找物流伙伴；对于大宗工业品原料的回运或鲜活产品的分销，则应利用相对固定的专业物流服务供应商和短渠道物流；对全球市场的分销，宜采用地区性的专业物流公司提供支援；对产品线单一的或为主机厂做配套的企业，则应在龙头企业统一下自营物流；对于技术性较强的物流服务如口岸物流服务，企业应采用委托代理的方式；对非标准设备的制造商来说，企业自营虽有利可图，但还是应该交给专业物流服务公司去做。

? 物流对企业成功影响作用低，并且企业处理物流的能力较弱，企业适合采用策略Ⅲ——购买物流服务；

? 物流对企业成功影响作用不大，但是企业具有较强的物流处理能力，企业适合采用策略Ⅳ——拓展物流业务；

由于化工市场竞争比较激烈，以低成本、高水平的物流服务来配合销售，对于企业获取市场份额具有重要的意义，因此物流对于上海石化来也说是一项比较重要的业务。另一方面，由于上海石化储运系统具备了比较完备的物流设施、并具有20多年的运作经验，因此公司具有较强的物流处理能力。按照物流决策框图，从整个公司角度来说，上海石化应该采用策略Ⅰ——自营物流业务；从各事业部角度来说，由于事业部的物流处理能力相对较弱，因此，各事业部应该采用策略Ⅱ——寻找物流伙伴。因此，上海石化股份有限公司应成立专门的物流管理部门，负责为各事业部提供一体化的物流管理服务。目前，公司尚未形成一个能够提供一体化物流管理服务与运作的机构。

上述SWOT模型、战略矩阵在实际应用中也有一定局限性，在进行战略选择时，还要将定量分析与定性分析相结合，把实证性研究与规范性研究结合起来，

才能选出切合企业实际、符合宏观及中观环境变化趋势的使企业兴旺发达的战略来。而且在企业战略决策过程中，需要考虑影响企业战略选择的主要因素，比如现行战略的继承性、企业对外部环境的依赖程度、企业领导人的价值观及对待风险的态度、企业内部的人事和权力因素、时间因素和竞争对手的反应等等方面，在作出战略选择时，应采取权变的态度，如果企业战略的基本假设条件发生变化，企业就要调整或修改已选定的战略。

第四节 企业物流战略调整策略选择

企业物流战略调整的目的是要解决竞争战略的手段问题。即如何通过物流服务竞争来降低物流总成本，提高客户服务水平，与客户和供应商建立战略联盟关系，以便提高企业整体的市场竞争力。在不同的市场环境条件下侧重点会有所不同。这就是物流企业战略调整的基本依据。

在我国经济发展的现阶段，企业物流存在以下几个模式：（1）以生产、制造为核心的企业自给物流模式；（2）专业化分工的社会物流模式；（3）企业物流与物流企业的混合模式。现有的企业物流模式不是单一的，而是几种物流模式共存的混合状态。在这三种物流模式中，企业自给物流是大多数企业采用的主要物流模式，混合物流模式则是从企业的销售物流向专业化物流的过渡模式，而专业化的物流模式是我国物流产业的发展趋势。

对于现当今我国企业的物流系统来说，物流改革的策略大体上有两大类：一类是加强对物流的投入，提高企业整体的物流管理水平；另一类则是减少对物流的投入，通过将物流业务外包，实现提高物流管理水平和降低成本。在这两类策略中，加强物流投入，自营物流，通常有以下优势：

（1）掌握控制权

通过自营物流，企业可以对物流系统运作的全过程进行有效的控制。对于企业内部的采购、制造和销售活动的环节，原材料和产成品的性能、规格、供应商以及销售商的经营能力，企业自身掌握最详尽的资料。企业自营物流，可以运用自身掌握的资料有效协调物流活动的各个环节，能以较快的速度解决物流活动管理过程中出现的任何问题，获得供应商、销售商以及最终用户的第一手信息，以便及时调整自己的经营战略。

（2）盘活企业原有资产

目前生产企业中73%的企业拥有汽车车队。企业选择自营物流的模式，可以在改造企业经营管理结构和机制的基础上盘活自身拥有的物流资源，带动资金的流转，为企业创造利润空间。

（3）降低交易成本

选择物流外协，由于信息的补对称性，企业无法完全掌握物流服务商完整、真实的资料。而企业通过内部行政权利控制原材料的采购和产成品的销售，可不必就相关的运输、仓储、配送和售后服务的佣金问题进行谈判，避免多次交易花费以及交易结果的补确定性，降低交易风险，减少交易费用。

（4）避免商业秘密的泄露

对于任何一个企业来说，其内部的运营情况都是处于相对封闭的环境下，这不仅是外界对于企业运营了解渠道匮乏的原因，更重要的是企业为了保持正常的运营，特别是对于某些特殊运营环节如原材料的构成、生产工艺等，不得不采取保密的手段。当企业将运营中的物流要素外协，特别是引入第三方来经营其生产环节中的内部物流时，其基本的运营情况就不可避免的向第三方公开。

（5）提高企业品牌价值

企业自营物流系统，就能够自主控制营销活动，一方面可以亲自为顾客服务到家，使顾客以最近的距离了解企业、熟悉产品，提高企业在顾客群体中的亲和力，提升企业形象，让顾客切身体会到企业的人文关怀；另一方面，企业可以掌握最新的顾客信息和市场信息，从而根据顾客需求和市场发展动向调整战略方案，提高企业的竞争力。

两类策略中的将物流外包的策略，通常有以下优势： （1）集中精力发展核心业务

在企业资源有限的情况下，为取得竞争优势地位，企业只需掌握核心功能，即把企业知识和技术依赖性强的高增值部分掌握在自己手中，而把物流这样的辅助外协给物流公司。

（2）减少固定资产投资，加速资本周转

对于大多数企业，特别是生产性企业来说，物流成本在整体成本中占据了较大的比重。根据有关统计，我国工业品流通成本占商品价格的50%—60%，零售

商的物流成本占总成本的20%，企业自建物流需要投入大量的资金购买物流设备，建设仓库和信息网络等专业物流设施，仓库和搬运机械的建设和投资，解放仓库和车队方面的资金占用，变固定成本为可变成本，加速资金的周转，并将财务风险转移给第三方，尤其是那些业务量呈现季节性变化的公司，外协对公司资产投入的影响更为明显。

（3）降低公司运营成本

第三方拥有规模经济的优势，它可以从运输公司或者其他物流服务商那里得到比它的客户更低廉的运输报价，可以从运输商那里大批量购买运输能力实现集运，然后集中配载很多客户的货物实现集供，大幅度降低单位运输成本，同时第三方拥有发达的物流网络和针对不同物流市场的专业能力，包括运输、仓储和其他增值服务。对于第三方来说，获得很多关键信息更为经济，因为他们的投资可以分摊到多个用户的头上。

（4）改善企业价值，实现资源的优化配置

第三方物流的本质是为了协调顾客的服务要求和从供应商开始的物流活动，使高的顾客服务水平、低的库存投资和低的操作成本得到兼顾优化。对于企业来讲，其价值链的提升有赖于业务的高效整合。如果将物流业务通过外协的形式转移给第三方，那么其原有的运营格局也将发生变动，不仅是人员关系、资金方面的变动，更重要的是各项业务间关系将因此发生新的变化，可以改善企业的财务业绩，企业业务流程实现优化提升，从整体上改善企业的价值链。

第五节 企业物流战略调整模式选择

细分的来看，国内企业的物流竞争战略调整可能有以下九种模式，这些模式对于上海石化储运系统进行战略整合，具有现实的参考意义：

1.成立独立的物流管理部门，内部跨部门边界的物流功能整合。

企业将与物流运作有关的仓储、运输和进出口服务等职能部门合并，成立独立的物流管理部门。或在企业高管理层设立企业物流总管，建立企业内部储运部门和产销部门之间的协调机制，在企业内部实行物流运作的一体化管理。如和光

集团在安达信的指导下于1998年8月成立集团物流中心并设有集团物流总监。

2.成立独立的物流经营公司，将物流资源和职能做企业化分立。

企业将诸如仓储和运输等职能和相关的资产分离出去，成立独立的物流经营公司，或独立核算的物流事业部。剥离成为一个独立的利润中心，新成立的物流经营公司主要以其母公司为核心客户，同时允许它们承接第三方物流业务，根据其服务能力在市场上寻求外部客户的业务，以提高物流资产的使用效率，而后越来越多地依靠第三方业务。

这种模式有几个特点：1、新的物流企业是独立法人，对现有的物流资源拥有全部产权，独立享有法人的权利，承担法律义务；2、企业成为新成立的物流公司的唯一股东，具有很大的控制力与影响力；3、新物流企业如为企业提供物流服务是基于物流企业与企业之间的物流合同关系，并不是基于企业作为物流公司的唯一出资人的出资关系；4、作为独立的法人，新物流企业可在其业务范围内对外承接物流作业业务。

企业采取这样的物流战略调整，往往可取得“一箭双雕”的效果。一方面储运等物流资产和业务剥离后，可以使得原先隐性的物流成本显性化。物流成本边界的清晰必然有助于企业更好地管理物流运作，提高资产使用效率，并提高企业整体地管理水平。另一方面，企业可以用现有的业务培育自己的物流服务品牌，在提高客户服务水平的同时对母公司总体的竞争战略优势和母公司的品牌形成有效支持。

山东东大化工集团则将公司的运输车辆拍卖给职工，将公司自营的运输能力外部化，同时取得了划清运输成本边界和节约运费的效果。海尔集团在这方面的调整是比较成功的。海尔的市场链要求物流推进本部成为服务集团的第三方企业，服务对象应从集团内向集团外转移，企业物流向物流企业转移，最终发展成为第三方物流企业。青岛啤酒集团以原有运输公司为基础，注册成立具有独立法人资格的招商物流有限公司，以最快的速度将最新鲜的啤酒送到消费者手中,使其运营总成本比以前降低30%以上。

3.企业与物流公司共同投资成立合资的物流经营公司，为企业提供物流服务。

企业与物流公司共同投资成立合资的物流经营公司，企业保留部分产权，因此拥有一定的股权。在多数情况下，企业原有的物流资源从企业中剥离，作为部分投资转入新成立的公司的方式完成产权转移，在新的企业中还要继续整合以使其发生更大的效用。企业与物流企业间的合同侧重于如何建立新的服务于企业的第三方物流公司，合同规定双方的权限、新公司的权限与业务范围、新公司为企业提供服务所要达到的标准。

对企业而言，与物流合同商的合资提供了资本、物流设施和专业知识的途径。例如，中石化和长江航运集团成立石油物流的合资企业，共同拥有和营运石油产品物流业务。中远国际货运有限公司、香港远洋网络有限公司、广东经济技术开发区建设创业投资有限公司投资占股60%，科龙与小天鹅投资占股20%，共同组建了广州安泰达物流有限公司，成为国内具有完全现代大型家电物流平台。

4.由物流公司单独投资建立新的第三方物流公司，为企业提供物流服务。 物流公司按合同独资兴建新的物流企业，因此，企业对新的物流企业没有产权，其影响力通过合同、双方之间的合作关系等来表现。在合同中一般不会强行规定新成立的物流公司必须为企业一家服务的，一般在经营一段时间后，新物流公司业务达到成熟、物流资源充足时，都会以独立法人的身份向社会承揽业务，此时企业无权提出异议。

5.全部物流系统由物流公司接管。

大型物流服务供应商全盘买进客户公司的物流系统。它们接管并拥有车辆、场站、设备和接受原公司员工。接管后，系统可以仍单为此企业服务或与其它公司共享以改进利用率并分享管理成本。

这实际上是企业通过物流业务和资产整合的办法获取专业物流公司运作和管理技能，并在实际上将自己的物流运作全部外包给第三方（或“第四方”）的过程。对企业来说，这样的战略调整既能够进一步提高物流管理水平，又保证了对物流运作外包以后的控制权，还是一个拿物流业务换取物流网络，通过资产和业务重组进入物流服务业市场的过程。

科健集团将原手机营销体系中的有关售后服务人员、业务和相关资产剥离并

组建独立的物流服务公司。

6. 企业投资第三方物流公司的物流网络，拥有物流企业部分产权。 这种模式的出现往往因为第三方物流公司在规模与财力上无法为企业提供完整的物流服务，或者出于第三方物流公司为分散风险，而企业为保持对物流系统的影响力的需要。

该模式特征有：1、企业以出资入股的方式介入物流公司的经营，主要目的为企业自身打造适合的物流系统，并掌握部分物流公司的产权，达到参与物流运作的目的；2、由于物流公司的新的物流系统是合资的，分散了第三方物流公司的风险、提高双方之间的合作的效果；3、企业与第三方物流公司之间的合同除了约定合资重建物流系统外，一般在该合同约定或在新的物流作业委托合同中约定企业将物流作业委托给物流公司。同时，第三方物流公司仍能在业务范围内承接物流作业业务；4、在物流作业过程中出现货损或灭失时，除了因企业的原因而发生的以外，由物流企业承担。

7. 管理型合同。

企业自己拥有物流设施，进行管理外协，把合同外包看成是改进物流作业管

理的一种方法。因为这种形式的外协不是资产为基础的，它给使用服务的一方在业务谈判中以很大的灵活性，如果需要，它们可以终止合同。向外托管即企业在保留对物流系统资源产权的情况下，把对物流系统的管理委托给第三方物流公司。

该模式特征有：1、企业拥有物流资源绝对的产权、有绝对的影响力；2、企业与第三方物流公司之间的合同只是管理服务合同，约定由第三方物流公司利用自己的专业知识与能力向企业提供管理企业物流系统的服务，不包括任何产权问题，企业可视需要终止合同；3、除非由于物流系统管理的问题，否则，由物流系统运作原因所致的货损或灭失由企业自己承担。

国外企业，特别是欧盟的大型零售商较多采用；但我国企业目前很少采取这种方式。

8. 物流管理或运作直接外包给第三方物流服务公司。

包括外包给第三方物流运作公司如合同运输、协议仓储，外包给第三方物流管理公司如高水平的货代公司或专业化的咨询服务公司，以及外包给第三方信息服务公司如网上货运配载公司或物流IT系统服务供应商等。

在美国和欧洲的一些发达国家，企业同第三方物流公司已结成了较为紧密的合作关系，相当多的物流公司介入了企业的生产和物料采购等业务环节。例如，Ryder物流公司同Whirlpool（惠尔浦）签订的合同周期为5年的物流服务合同，服务内容涵盖了采购物流和生产物流的模式设计和运作管理，目标是减少物流成本、改进信息管理以及优化生产所需物料的备货时间等。另一个典型的例子是通用汽车公司为了有效的管理采购供应以及生产物料的及时备货，而与潘斯科物流公司签订了采购物流和生产物流的外包协议。

9. 建立物流联盟。

物流联盟是为了达到比单独从事物流活动所取得的更好效果，企业间形成的相互信任、共担风险、共享收益的物流伙伴关系。企业之间不完全采取导致自身利益最大化的行为，也不完全采取导致共同利益最大化的行为，只是在物流方面通过契约形成优势互长、要素双向或多向流动的中间组织。物流联盟需要在供应链管理成熟的基础上发展。

第六节 上海石化发展物流的着眼点

通过现状分析，可知现在本系统存在着大量的人员和资产，对于上海石化股份有限公司来说，采用外包策略是不合适的，考虑到股份公司的巨大物流业务量和潜在的外部市场机遇以及现有储运系统大量人员的安置与储运资产的处置等问题，可以认为上海石化应该加强发展石化物流业务，提高管理水平，降低成本。上海石化在自身基础上，要发展现代物流，必须着眼于以下几点：

1．提高上海石化储运资源、资产的综合利用率，降低成本的需要。 理论和实践均已经证明，物流的集成化管理可以提高物流设施的利用率和管理效率，最终降低物流成本。尽管各大事业部的仓库利用率高，但与销供公司的仓库、堆场之间存在重复存储的问题。集中管理，统一安排存储资源，一方面可以降低重复存储、场内短驳频繁的问题；另一方面也可以承接集团外部业务，扩

大业务量，提高仓储设施的利用率。通过改进堆存方式、改善装卸器具、适当增加部分新型作业机械等手段，进一步提高仓储能力和现代化作业水平。

对运输设备集中管理，可以进行有效的调度以及联运，减少环节之间的低效率问题。除了铁运槽车之外，其它运输设施的利用率较低，成本较高。可以通过储运资源整合、物流体系完善等途径来提高储运资源、资产综合利用率，降低物流成本。

2．重新配置人员，合理、有效安排各类人员，解决冗员问题。

目前，储运系统中的人员数量多，但年龄结构比较合理，要通过进一步采用人员分流、下岗等措施，会引起很大的阻力，不太可行。通过对储运系统进行一体化管理，可以集中力量，培训技术工人，增强物流管理和操作水平；可以通过扩展业务量和业务范围（比如：报关、集装箱运输），通过培训、转岗等措施安置冗余人员。

3．降低事业部的成本、加强核心竞争力的需要。

上海石化各事业部要形成自己的核心竞争力，就必须精干主业，以石化产品为中心，加大对于产品的研发、制造、销售、售后服务等方面的人力、物力、财力的投入。目前，上海石化各大事业部均有自己的仓库、车队，这些仓库、车队增加了事业部的成本。通过发展上海石化物流，事业部与石化物流公司之间建立起合作伙伴关系，对于事业部来说，可以减少在物流上投入的管理、人力以及资产，可以将更多的资源集中在生产和销售上，从而增强市场的竞争力。

第七节

上海石化储运系统的整合目标

鉴于上海石化储运系统所处的内外部环境，可以将目标定位在发展大物流，提供高水平的一体化、专业化物流服务，这里的大物流包括两个方面的含义：一方面是指提供的服务多，上海石化物流不仅要提供成品的仓储与配送服务，还要发展从采购到配送的包括整个供应链管理在内的综合物流服务；另一方面是指所服务的市场大，上海石化物流不仅为上海石化提供综合物流服务，而且还要面向上海化工园区以及其他地方，成为一家全国性的第三方化工物流企业，提供一体化、专业化的石化物流服务。具体来说应该包括以下几点：

? 实施物流重组，发展一体化物流，提高上海石化的物流能力；这是达到最终目标的基础。

? 以最低物流总成本向客户提供最大价值服务；这是上海石化存在的价值所在，也就是在提供一定的最大价值服务的前提下，使物流总成本达到最低。

成为一流的专业第三方物流服务商，这是上海石化发展的最终目标，经过一定时间的过渡运作，在人才、管理经验、资金等方面积累了自己的能力后，最终成为具有强大竞争力的专业第三方物流服务商。

第四章 上海石化储运系统整合战略的实施

第一节 上海石化物流发展的手段依托

物流一体化管理，是指企业将物流业务的全部运作与管理打包成外包项目，由专门的物流服务供应商来提供该项目的全方位管理与服务。上海石化储运系统要最终发展成为具有强大竞争力的专业第三方物流服务商，石化物流要首先明确实现目的的手段，主要依托以下几个方面：

1. 以市场信息为先导。

多方收集整理和挖掘市场信息，根据市场的变化制定相应的物流计划，保证以较高的服务水平满足顾客需求。市场信息主要包括顾客需求信息、有关竞争对手的情报、政府的宏观调控信息、行业协会的预测、潜在进入者的信息等等；加快信息系统的建设，实现物流管理的网络化、信息化；实现核心流程电子化，编码标准化，简化传统沟通环节和运作环节，实时更新市场信息，提高物流运作的效率。

2. 以企业物流整合为基础发展。

物流的专业化分工特点虽然日益明显，但是物流的组织和管理却不断向综合性发展，各种物流方式和物流载体之间的联系越来越紧密。企业物流集成是发展上海石化物流的前提，如果不能保证石化物流低成本高效率为上海石化服务，上海石化物流发展成专业化的物流服务商也就无从谈起。以上海石化物流业务为基础，拓展外部业务，向行业物流服务商发展，是上海石化物流发展的必由之路。

3. 建立配送机制，以产成品储存与配送为主业，向整个供应链服务延伸。 厂内短驳和产成品的配送业务是石化物流的业务主体，在充分利用现有资源的基础上，培养自身在主业方面的竞争力。实现现代物流管理，实现门到门的配送运输，加强仓储的集中管理，形成合理的库存布局，提高各部门作业机械化、自动化水平，在对现有资产进行合理改造的基础上优化资产配置。上海石化储运系统在危险品储运管理方面经过多年的经验积累，而且由于危险品储运业务进入壁垒较高，可以考虑以危险品的运输管理为核心业务，形成了自己的特色和竞争优势。

4. 树立客户服务观念，以标准服务为品牌。

无论是上海石化，还是其他外部市场的客户，上海石化物流都必须强调客户的价值，根据客户的需要为其提供独特的物流解决方案。上海石化物流可以建立客户数据库，将不同客户的需求纳入数据库中，提高客户价值，为客户提供独特的物流解决方案。服务标准化是服务业提升自身竞争力的一个重要保证，以自己的标准服务来争取客户的信任，拓展业务，是上海石化物流向第三方物流发展的前提条件。

5. 以上海化工园区的发展为契机。

抓住上海化工园区的建设发展的关键时机，向整条供应链延伸，形成一体化物流解决方案，这是发展上海石化物流的大好机遇。

第二节 上海石化储运系统的整合方案

上海石化发展现代物流的机遇，上海石化应该对公司现有的物流资产、储运系统的组织结构进行重组优化。有三种方案可供探讨：

1.资产重组型

在销售供应公司的基础上，成立上海石化物流有限公司，将仓储航运公司、铁路储运公司、汽车运输公司和上海化学工业区物流有限公司以及各产品事业部中相关的物流资产进行重组。通过对现有储运系统中分散的物流资源进行整合，使物流资源得以共享，从而充分发挥上海石化的物流潜力。石化物流有限公司由上海石化股份有限公司和中石化集团控股，双方的控股比例以双方注入的资产和资金的比例大小来确定。上海石化物流有限公司的注入资产为销供公司、仓储航运公司和铁路储运公司以及各事业部中相关的物流资产，中石化注入的资产为现有汽车运输公司中相关的物流资产。随着物流公司管理能力的提高、业务的扩大，可以通过合资等方式引入新的资金，当时机成熟时，实现资本上市。

进行资产评估，剥离不良资产。在物流资源重组后，各事业部撤消原有的储运部，成立物流部，具体负责与石化物流有限公司之间的业务联系，而石化物流有限公司则充当上海石化的物流业务的管理与运作机构，成为各事业部的物流一体化管理服务商，从事包括从采购、仓储到配送的综合物流服务。这是一种相对

激进的方案。

图4－1 资产重组型的重组结构图

施行资产重组方案，具有的优点是： ? ? ? ?

新公司能够充分利用公司的物流资源、优化资产结构；

采用物流公司组织形式，有利于实现自负盈亏，使物流成本外部化；

炼化 腈纶 塑料 涤纶 化工 采用股份制形式，由双方投资，可以解决部分资金问题； 事业部 部 事业部 事业部 事业部 公司新成立，产权清晰，历史包袱较少，管理上冲突较少。 物流部 物流部 物流部 所要面临的问题是： 物流部 物流部 ? ?

2.虚拟一体化

方案涉及到整个公司的资产重组，工作量和利益冲突导致的影响面较大； 涉及人员的重新安置问题和再培训问题，可能产生不安定因素。

以销供公司为核心，注册成立上海石化物流管理公司，作为上海石化物流统一管理和运作机构，实行归口管理，负责物流系统的协调管理。物流公司根据股份公司授权对仓储航运公司、铁路储运公司、汽车运输公司和上海化学工业区物流有限公司的人员、业务、财务进行全权管理，四家公司法人地位不变，资产所有权归属不变。并对各事业部中相关的物流规划、信息、物流费用等实行归口管理，使石化物流管理公司与事业部之间建立业务伙伴关系。组织形式较为松散，仓储航运公司、铁路储运公司、汽车运输公司仍保持目前的组织结构。采用新成立的石化物流管理公司分为采购部、储运部和销售部等部门，储运部与其他公司之间建立不同关系：委托管理、业务管理、联盟关系。这是一种相对保守的方案。

施行虚拟一体化方案，具有的优点是： ? ? ? ?

各方面涉及的影响面不大、不会引起很大的阻力； 可以引入市场竞争机制，有利于企业提高服务水平； 整合工作量少，有利于及时运作，增强公司的物流管理能力； 灵活机动，初始投入资金少，必要时可回头，风险较小。

所要面临的问题是：

?

以销供公司为核心体，但其现有管理模式与专业的物流管理公司具有一定差距；

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