历年人力资源管理师二级考试重点（绝密分享）

第一章

人力资源规划

第一节 企业组织结构设计与变革 1、组织理论与组织设计理论的对比分析

答：1.组织理论又被称为广义的组织理论或大组织理论。（是运行的全部问题，属研究对象）

2.组织设计理论则被称作为狭义的组织理论或小组织理论。（把问题加以研究） 3.组织理论与组织设计理论在外延上是不同的。 4.从逻辑上说，组织理论应该包括组织设计理论。

2、组织理论的发展

答：经历了三个阶段：古典组织理论、近代组织理论和现代组织理论。

1、古典组织理论，

代表人物：马克思.韦伯（Max Weber）、亨利.法约尔(Henri Fayol) 依据：行政组织理论 着重点：强调组织刚性结构

2、近代组织理论

依据：以行为科学为理论依据 着重点：强调人的因素

3、现代组织理论

依据：从行为科学中分离出来的，主要是以权变管理理论为依据

着重点：即吸收了以前各种组织理论的有益成果，又强调应按照企业面临的内外部条件而灵活地进行组

织设计。

3、组织设计理论的分类

答：组织设计理论分为 静态的组织设计理论和动态的组织设计理论

静态的组织设计理论主要研究：体制、机构、规章（管理行为规范）。 动态的组织设计理论主要研究：

1、 除了静态理论（体制、机构、规章）外，

2、 还加进了人的因素，加进了组织结构设计，以及组织在运行过程中的各种问题，如（协调、信息控制、

绩效管理、激励制度、人员配备及培训等） 3、 现代组织设计理论，属于 动态的组织设计理论。

4、 静态设计理论在动态组织设计理论中占有主导地位，是核心内容。

5、 动态组织设计理论是静态组织设计理论的进一步发展，两者是相互依存的包容关系。

重点掌握4、组织设计的基本原则

答：1、任务与目标原则。企业组织设计的根本目的，是为实现企业的战略任务和经营目标服务的。

2、专业分工和协作的原则；

主要的措施：1）实行系统管理；2）设立一些必要的委员会及会议来实现协调；3）创造协调地环境，提高管理人员的全局观念，增加相互间的共同语言。

3、有效管理幅度原则；

管理幅度：一名领导人能够有效领导的直属下级人数。

有效管理幅度不是一个固定值，它受职务的性质、人员的素质、职能机构健全与否等条件的影响。 管理幅度的大小同管理层次的多少呈反比例关系，管理幅度越大，层次越少。

4、集权与分权相结合的原则，企业组织设计时，既要有必要的权力集中，又要有必要的权力分散，两者不可偏废。

5、稳定性和适用性相结合的原则；

5、分权与集权的作用

答：集权，有利于保证企业的统一领导和指挥，有利于人力、物力、财力的合理分配和使用。

分权，1）调动下级积极性、主动性；2）有利于基层根据实际情况迅速而正确地做出决策；3）有利于上层

领导摆脱日常事务，集中精力抓重大问题。

集权与分权，相辅相成，是矛盾的统一。没有绝对的集权，也没有绝对的分权。

6、企业在确定内部上下级管理权力分工时，主要应考虑的因素。

答：1）企业规模的大小；2）企业生产技术的特点；3）各项专业工作的性质；4）各单位的管理水平；5）人员素质的要求。

7、新型组织结构模式

答：1）多维立体组织结构，它把（矩阵组织结构形式）和（事业部制组织结构）形式有机地结合在一起。

多维立体的三类主要管理组织机构系统，一是，按产品划分的事业部，即产品利润中心；二是，按职能划分的专业参谋机构，即专业成本中心；三是，按地区划分的管理机构，即地区利润中心。

它主要应用于跨国公司和规模巨大的跨地区公司。

2）模拟分权组织结构，根据生产经营活动连续性很强的大型联合企业（如钢铁企业、化学工业企业、焦炭厂、炼铁厂、炼钢厂等）内部各组成部分的生产技术特点及其对管理的不同要求，人为地把企业分成许多“组织单位”并将其看成是相对独立的生产经营部门，赋予它们尽可能大的生产经营自主权，让它们拥有自己的职能机构，使每一单位负有“模拟性”的盈亏责任，实现“模拟”的独立经营、独立核算，以调动其生产经营积极性主动性，达到改善整个企业生产经营管理的目的的组织结构。

3）分公司与总公司 4）子公司与母公司 5）企业集团

8、分公司与子公司的区别

答：分公司：1）是总公司的分支机构或附属机构，在法律上和经济上均无独立性；2）不是独立的法人企业，没有自己的名称，没有独立的章程和董事会；3）其全部资产是总公司资产的一部分。4）如果发生资不抵债的情况，总公司必须以其资产对分公司的债务负责。

子公司：1）受集团或母公司控制，但在法律上独立的法人企业。2）子公司不是母公司本身的一个组成部分或分支机构，它有自己的公司名称和董事会，有独立的法人财产，并以此承担有限责任；3）可以以自己的名义从事各种业务活动和民事诉讼活动。

9、企业集团

答：企业集团，是一种以母子公司为主体，通过产权关系和生产经营协作等多种方式，与众多企业法人组织共同组成的经济联合体，如跨国公司，卡特尔。

企业集团的四个层次：1）核心企业；2）控股成员企业层；3）参股成员企业层；4）协作成员企业层。 企业集团的职能机构框图：1）依托型组织职能机构；2）独立型组织职能机构；3）智囊机构及业务公司和专业中心。4）非常设机构。

10、智囊机构及业务公司和专业中心的任务

答：又称决策咨询委员会、战略研究部或信息公司。其任务有，1、搜集、整理、储存相关信息资料，提供给集团协商议事的理事会参考；2、参与制定集团的经营战略规划、中长期计划和年度生产经营计划；3、为集团高层对重大问题的决策提供备选方案，参与集团的决策活动，为集团制定和实施正确的经营决策出谋划策。

简答：11、组织结构设计的程序

答：1.分析组织结构的影响因素，选择最佳的组织结构模式；

影响因素：1.企业环境；2.企业规模；3.企业战略目标；4.信息沟通。

2.根据所选的组织结构模式，将企业划分为不同的、相对独立的部门； 3.为各个部门选择合适的部门结构，进行组织机构设置； 4.将各个部门组合起来，形成特定的组织结构。 5.根据环境的变化不断调整组织结构。

12、部门结构不同的模式的选择

答：部门结构模式：直线制、职能制、直线职能制、事业部制、超事业部制、矩阵制等

模式的组合原则，

1） 以工作和任务为中心来设计部门结构；

直线制、直线职能制、矩阵结构（任务小组）等，也就是广义的职能制组织结构模式。 优点：明确性、高度稳定性 缺点：适用范围较小 2） 以成果为中心来设计部门结构

事业部制（大型企业采用）和模拟分权制 优点：高度的稳定性，较强的适应性 缺点：明确性不强

3） 以关系为中心来设计部门结构

常出现在跨国公司

缺点：缺乏明确性和稳定性，实用性较差

第二单元 企业组织结构变革 1、 企业战略与组织结构的关系

答：１）组织结构的功能在于分工和协调，是保证战略实施的必要手段。组织结构服从战略。

２）企业应采用适合的组织发展战略，对组织结构做出相应的调整。主要战略有： １．增大数量战略。在行业处于发展阶段，采用简单的结构或形式（直线制）； ２．扩大地区战略。随着行业进一步发展，要求建立职能部门结构（直线职能制）； ３.纵向整合战略。在行业增长阶段后期，应选择事业部制结构。 ４.多种经营战略。在行业进入成熟期，采用矩阵结构或经营单位结构。

２、组织结构变革的程序

答：一，组织结构诊断；二，实施变革；三，组织评价

３.组织结构诊断的基本内容与程序

答：１）组织结构调查，对组织结构的现状和存在的问题进行充分调查，掌握资料和情况。系统地反映组织结

构的主要资料有：

１. 工作岗位说明书；２.组织体系图（金字塔式）；３.管理业务流程图（包括业务程序，业务

岗位，信息传递，岗位责任制）

以上资料反应的是正式组织关系，而非正式组织关系。 非正式组织关系通过深入的个别访问、印发组织问卷等方式。

４.组织结构分析

主要有三方面：１）内外环境变化引起的企业经营战略和目标的改变；

２）哪些是决定企业经营的关键性职能？明确后应置于组织结构的中心地位。 ３）分析各种职能的性质及类别。

５、组织决策分析，在分析决策应当放在哪个层次或部门时，要考虑的因素有：

１）决策影响的时间。某项决策的后果，如仅影响当前一个较短时间，则可放给较下层的层次或某个具体

部门。

２）决策对各职能的影响面。如仅涉及某一职能，由最低层次决策；如果影响到多项职能，应由较高层次

来决策。

３）决策者所需具备的能力。复杂的和战略性决策，需放在较高的层次。

４）决策的性质。常规性、重复性决策，可交给较低层次去决定；“例外性”、非程序性决策，则应由较高

层次来决定。

二）实施结构变革

１、企业组织结构变革的征兆 答：１.企业经营业绩下降；

２.组织结构本身病症的显露；

３.员工士气低落，不满情绪增加，合理化建议减少，员工的旷工率、病假率、离职率增高等。

２、企业组织结构变革的方式

答：１）改良式变革；（常用方式），如局部改变某个科室的职能，新设一个职位等。

２）爆破式变革；（谨慎使用），如两家企业合并，从职能制结构改为事业部制结构等。 ３）计划式变革；（比较理想，现代组织设计理论主张尽量采用），如，企业组织结构的整合。

３、 排除组织结构变革的阻力

人们反对变革的根本原因：

答：由于改革冲击他们已习惯了的工作方法和已有的业务知识和技能，使他们失去工作安全感；一部分领导与员工有因循守旧思想，不了解组织变革是企业发展的必然趋势。

４.为保证变革顺利进行，应事先研究并采取如下相应措施：

１）让员工参加组织变革的调查、诊断和计划，使他们充分认识变革的必要性和变革的责任感。 ２）大力推行与组织变革相适应的人员培训计划，使员工掌握新的业务知识和技能，适应变革后的工作岗位。

３）大胆起用年富力强和具有开拓创新精神的人才，从组织方面减少变革的阻力。

二）企业组织结构的整合

结构整合主要是在于解决 结构分化时出现的分散倾向和实现相互间协调的要求。

企业结构整合的过程

一， 拟定目标阶段；规划阶段/互动阶段/控制阶段

企业组织结构变革的原则要求：先进合理、科学适用、精简效率 第二节 企业人力资源规划的基本程序 １、 企业人力资源规划的内容 答：五年以上的计划称之为规划。

２、 狭义的人力资源规划，按照年度编制的计划主要有： 答：１.人员配备计划

企业按照内外部环境的变化，采取不同的人员管理措施（比如使员工在企业内部合理流动、对岗位进行再设计等）以实现企业内部人员的最佳配置。（培养复合型人才，岗位再设计解决人员过剩，工作量负荷不均）

２.人员补充计划

人员补充计划是企业根据组织运行的实际情况，对企业在中、长期内可能产生的空缺职位加以弥补的计划，旨在促进人力资源数量、质量和结构的完整与改善。

３.人员晋升计划 制定的员工职务提升方案，晋升计划的内容一般由（晋升条件、晋升比率、晋升时间）等指标组成。

３、 广义的人力资源规划包括 人员配备计划、人员补充计划、人员晋升计划、人员培训开发计划、员工薪酬

激励计划、员工绩效管理计划、其他计划（劳动组织计划、员工援助计划、劳动卫生与安全生产计划、员工职业生涯计划等

二、企业人力资源规划的作用 一）满足企业总体战略发展的要求 二）促进企业人力资源管理的开展 三）协调人力资源管理的各项计划 四）提高企业人力资源的利用效率 五）使组织和个人发展目标相一致

三、企业人力资源规划的环境 １.外部环境

１）经济环境（其影响在两个方面，一是经济形势；二是劳动力市场的供求关系。）

２）人口环境（人口环境因素主要包括，社会或本地区的人口规模，劳动力队伍的数量、结构和质量等特征） ３）科技环境

４）文化法律等社会因素（影响人力资源活动的法律因素有，政府有关的劳动就业制度、工时制度、最低工资标准、职业卫生、劳动保护、安全生产等规定，以及户籍制度、住房制度、社会保障制度等）

２、内部环境

１.企业的行业特征（决定着企业的管理模式，企业对所需要的人力资源数量和质量的要求也不同，传统生产性企业以掌握熟练技术的工人为主，现代高科技企业以技术创新的技术开发人员为主） ２.企业的发展战略 ３.企业文化

４.企业人力资源管理系统

四、制定企业人员规划的基本原则

１，确保人力资源需求的原则 ２，与内外环境相适应的原则

３，与战略目标相适应的原则 ４，保持适度流动性的原则 技能题

一、 制定人力资源规划的基本程序

答：人员规划的核心部分：人力资源需求预测、人力资源供给预测及供需综合平衡三项工作 基本程序：

１、 调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息。

２、 根据企业或部门的实际情况确定其人员规划期限，了解企业现有人力资源状况，为预测工作准备精

确而翔实的资料。

３、 在分析人力资源需求和供给的影响因素的基础上，采用定性和定量相结合，以定量为主的各种科学

预测方法对企业未来人力资源供求进行预测。

４、 制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划，并分别提出各种具体的调整、供大于求或求

大于供的政策措施。

人力资源供求达到协调平衡是人员规划活动的落脚点和归宿。 ５、 人员规划的评价与修正。

二、 企业各类人员计划的编制

答：１.人员配置计划；２、人员需求计划；３.人员供给计划；４.人员培训计划；５.人力资源费用计划；６.人力资源政策调整计划；７.对风险进行评估并提出对策 第三节 企业人力资源的需求预测 第一单元 人力资源需求预测的基本程序

一、 人力资源预测的内涵

人力资源需要预测就是估算组织未来需要的员工数量和能力组合，它是公司编制人力资源规划的核心和前提，其直接依据是公司发展规划和年度预算。 重点：

二、 人力资源需求预测的内容

答：１.企业人力资源需求预测//企业人力资源存量与增量预测//企业人力资源结构预测//企业特种人力资源预测

三、 人力资源预测的作用 答：一，对组织方面的贡献

１. 满足组织在生存发展过程中对人力资源的需求。 ２. 提高组织的竞争力。

３. 人力资源预测是人力资源部门与其他直线部门进行良好沟通的基础。 二，对人力资源管理的贡献

１. 人力资源预测是实施人力资源管理的重要依据。 ２. 有助于调动员工的积极性。 四、 人力资源预测的局限性

答：１.环境的不确定性；.企业内部的抵制；预测的代价高昂；知识水平的限制 重点

五、 影响人力资源需求预测的一般因素

答：１.顾客需求的变化（市场需求）。２.生产需求（或者企业总产值）。

３.劳动力成本趋势（工资状况）。４.劳动生产率的变化趋势。 ５.追加培训的需求。６.每个工种员工的移动情况；

７.旷工趋向（出勤率），出勤率高，员工总需求低。８.政府的方针政策的影响。９.工作小时的变化。

１０.退休年龄的变化。１１.社会安全福利保障。

六、 人力资源需求预测包括 现实人力资源预测、未来人力资源需求预测、未来流失人力资源预测分析。 七、 人力资源需求预测的具体程序

第一、 准备阶段 第二、 预测阶段

１． 根据工作岗位分析的结果确定职务编制和人员配置；

２． 进行人力资源盘点，统计出人员的缺编、超编以及是否符合职务资格要求；

３． 将上述统计结果与部门管理者进行讨论，修正并得出统计结果（现实的人力资源需求量） ４． 对预测期内退休的人员、未来可能发生的离职的人员进行统计，得出统计结果（为未来的人员

流失状况）

５． 根据企业发燕尾服战略规划，以及工作量的增长情况，确定各部门还需要增加的工作岗位与人

员数量，得出统计结果（为未来人力资源需求量）；

６． 将现实人力资源需求量、未来的人员流失状况和未来的人力资源需求量进行汇总计算，得出企

业整体的人力资源需求预测。

第三、 编制人员需求计划

企业各部门对员工的补充需求量包括两部分：

第一是，由于企业各部门实际发展的需要而必须增加的人员；

第二是，原有的员工中，因年老退休、退职、离休、辞职等原因发生了“自然减员”，而需要补充的那一部分人员。

人力资源需求预测的原理： １. 惯性原理。 ２. 相关性原理 ３. 相似性原理

人力资源需求预测的定性方法 分为定性预测和定量预测两大类 定性预测主要有

经验预测法，采用自下而上和自上而下两种方式。

自下而上，直线部门向主管提出用人要求和建议，征得主管同意。

自上而下，公司经理拟定公司总体用人目标和建议，再各级部门自行确定用人计划。 两种方式结合起来运用：１，公司提出员工需求指导性建议；２.各部门按公司指导性

建议的要求确定用人需求。３.人事部门汇总确定全公司的用人需求，形成员工需求预测，交公司经理审批。

描述法

德尔菲法，又叫专家评估法，或集体预测法。采用问卷调查方式 特点：程序化、专家参与、集体预测、匿名问卷

工作步骤分四轮进行：

第一轮，提出预测目标和要求，确定专家组，准备有关资料，征求专家意见。（专家可以

是指对所研究问题有发言权的人员）

第二轮，简明扼要地以调查表方式列出预测问题，一般以２５个为家，交付专家组讨论

评价，然后由预测组织统计整理。

第三轮，修改预测结果，充分考虑有关专家的意见

第四轮，进行最后预测，在第三轮统计资料的基础上，请专家提出最后意见及根据。 适用条件：

１、用于企业整体人力资源需求量预测； ２、用来预测部门人力资源需求； ３、对人力资源需求的长期趋势预测。

四、人力资源需求预测的定量方法

１、转换比率法 ２、人员比率法 ３、趋势外推法

４、回归分析法（依因果关系预测，也是经济计量模型法，数学模型形式） ５、经济计量模型法（数学模型的形式表示，较好的大公司里采用）

６、灰色预测模型法，也是经济计量模型法，不同的是，经济计量模型法对数据有完整性有很高的要求，

而灰色预测模型法能对既含有已知信息又含有未知或非确定信息的系统进行预测）

７、生产模型法

８、马尔可夫分析法，（根据：主要通过观察历年企业内部人数的变化，找出组织过去人事变动的规律，

由此推断未来的人事变动趋势和状态，既可以预测企业的人力资源需求，又可预测企业侧部的人员供给情况。）

９、定员定额分析法，分为

１.工作定额分析法；

２.岗位定员法，根据生产工作岗位的多少与岗位工作负荷量的大小，计算和确定

定员人数的方法；

３.设备看管定额定员法，根据需要开动的设备台数、班次和工人看管定额来计算

和确定定员人数。

１０.计算机模拟法（最为复杂，精确的人力需求预测方法）

趋势外推法与回归分析法、经济计量模型法的区别： １， 本质上都是经济计量模型法

２， 不同的是，趋势外推法最简单，自变量只有一个，即时间变量； 回归分析法也比较简单，不考虑不同自变量之间的相互影响； 经济

影响经营管理人员需求的参数有：企业战略、组织结构、销售收入（利润）、产值产量、总资产（净资产）、总成本、追加投资、人工成本、劳动生产率、出勤率、企业管理幅度、企业信息化程度、信息传送速度、决策速度，以及企业其他各类人员的数量等。

趋势外推法是利用惯性的原理，对企业人力资源需求总量进行预测。

第四节 企业人力资源供给预测与供求平衡

企业人员供给包括 内部供给和外部供给，预测类型包括内部供给预测和外部供给预测

一、内部供给预测

１、企业内部人力资源供给量必须考虑以下因素：

２、企业内部人员的自然流失（伤残、退休、死亡等） ３、内部流动（晋升、降职、平调等） ４、跳槽（辞职、解聘）等。

二、外部供给预测

１，影响企业外部劳动力供给的因素 １）地域性因素； ２）人口政策及人口现状； ３）劳动力市场发育程度； ４）社会就业意识和择业心理偏好。 ５）严格的户籍制度

２.企业外部人力资源供给的主要渠道

１）大中专院校应届毕业生（预测工作较容易）； ２）复员转业军人；

３）失业人员、流动人员。城镇失业人员和流动人员的预测比较困难。 ４）其他组织在职人员

技能题，重点掌握

一， 企业人员供给预测的步骤

答：１.对企业现有的人力资源进行盘点，了解企业员工队伍的现状。

２.分析企业的职务调整政策和历年员工调整数据，统计出员调整的比例。 ３.向各部门的主管人员了解将来可能出现的人事调整状况；

４、将上述的所有数据进行汇总，得出对企业内部人力资源供给量的预测。

5、分析影响外部人力资源供给的各种因素（包括地域性因素和全国性因素），并依据分析结果得出企业外部人力资源供给预测。

6、将企业内外部人力资源供给预测进行汇总，得出企业人力资源供给预测。

二， 内部供给预测的方法 １）人力资源信息库，

优点：容量大、调用灵活方便、文字信息丰富充实，能确切反映员工流动信息。 针对企业不同人员，可分为两类：

１. 技能清单，根据企业管理的需要，集中收集每个员工的岗位适合度、技术等级和潜力

等方面信息，为人事决策提供可靠信息。

２. 管理才能清单。集中反映管理者的管理才能及管理业绩，其表格项目的内容（管理幅

度范围、管理的总预算、下属的职责、管理对象的类型、受到的管理培训、当前的管理业绩）

２）管理人员接替模型

３）马尔可夫模型，基本思想是通过发现组织人事变动的规律，推测组织在未来的人员供给情

况。

第二单元 企业人力资源供给与需求平衡

企业人力资源供求达到平衡（包括数量和质量）是人力资源规划的目的。企业人力资源供求关

系有三种情况： １. 人力资源供求平衡；

２. 人力资源供大于求，结果是导致组织内部人浮于事，内耗严重，生产或工作效率低下； ３. 人力资源供小于求，企业设备闲置，固定资产利用率低，也是一种浪费。

三、企业人力资源供不应求 措施：

１. 将符合条件，而又处于相对富余状态的人调往空缺职位；

２. 如果高技术人员出现短缺，应拟定培训和晋升计划，在企业内部无法满足要求时，应拟定

外部招聘计划。

３. 如果短缺现象不严重，且本企业的员工又不愿延长工作时间，则可以根据《劳动法》等有

关法规，制定延长工时适当增加报酬的计划，这只是种短期应急措施。

４. 提高企业资本技术有机构成，提高工人的劳动生产率，形成机器替代人力资源的格局。 ５. 制定聘用非全日制临时用工计划，如返聘已退休者，或聘用小时工等； ６. 制定聘用全日制临时用工计划。

最为有效的方法是通过科学的激励机制，以及培训提高员工生产业务技能，改进工艺设计等方式，来调动员工积极性，提高劳动生产率，减少对人力资源的需求。

四、企业人力资源供大于求 解决的常用方法

１. 永久性辞退某些劳动态度差、技术水平低、劳动纪律观念差的员工； ２. 合并和关闭某些臃肿的机构； ３. 鼓励提前退休或内退；

４. 加强培训工作，提高员工整体素质，如制定全员轮训计划； ５. 减少员工的工作时间，随之降低工资水平；

６. 加强培训工作，合企业员工掌握多种技能，增强他们的竞争力。鼓励部分员工自谋职业，

同时，可拨出部分资金，开办第三产业。

７. 采用由多个员工分担以前只需一个或少数几个人就可完成的工作和任务，企业按工作任务

完成量来计发工资的办法。

数量、质量、结构、层次等方面达到协调平衡。

人力资源需求预测定性方法的注意事项：

１. 转换比率法和数学模型法都是以现存的或者过去的组织业务量和员工之间的关系为基础，都适合于预测具

有共同特征的员工的需求。

２. 人力资源需求预测的定性方法都是以函数关系不变作为前提，但是，这经常是不符合实际的，因此需要用

管理人员的主观判断进行修正。

１） 提高产口或服务质量的决策或进入新市场的决策会影响到对新进人员和企业现有人员的能力等特征

的需要，这时，只有数量分析是不够的。

２） 生产技术水平的提高和管理方式的改进会减少对人员的需求，这是数量分析中难以反映的。

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