管理学基础知识

第一章1管理的定义: 是通过计划、组织、控制、激励和领导等职能来协调人、财和物力等资源，以更好地达成组织目标的过程。管理学 ：管理学是以各种社会组织中管理活动的一般运动规律和各种管理工作中普遍适用的原理和方法为研究对象。主要研究内容包括管理相关概念界定、管理原理与原则、管理理论与方法以及管理的职能分析及其具体应用方法等。管理学的特征

1. 管理学是一门独立的社会学学科

管理学是一门科学，它具有其它一切学科所具有的基本特征。

有着自己独立的、完整的知识体系，特定的研究范围，明确的研究对象和方法，来自于实践并在实践中得到检验和证明的基本原理，在实践中产生并经总结、归纳和提炼的基本理论和方法，形成了自己完整的知识体系和理论构架。 2.管理学是一门实践性强的应用科学

----管理原理、理论和方法的作用在于指导管理实践。

----管理知识在运用时具有较大的技巧性、创造性和灵活性，这也就 体现出管理的艺术性。 ---在管理学中不存在纯粹的定律、一成不变的和通用的管理模式。 3. 管理学是一门交叉的综合性科学

---如社会学、心理学、经济学、计算机科学、系统科学、伦理学、政治和法律等不同学科的知识、理论与方法。

2对管理内涵的理解:

（1)管理是任何组织集体劳动所必需的活动； (2)管理的对象是组织所拥有的各种规模资源；

(3)管理是为组织目标服务的，是一个有意识、有目的的行为过程； (4)管理的过程由一系列相互关联、连续进行的活动构成的；

(5)管理有效性在于充分利用各种资源，以最少的消耗正确地实现组织目标； (6)管理的主体是管理者。

3.管理职能和关系：管理学包括决策，计划，组织，领导，控制，创新。它们既相互依存，又各自发挥其独立作用。计划职能是管理的首要职能，没有计划，组织、领导、控制都无从谈起；但没有组织、领导和控制，就无法保证组织目标的实现；决策是管理活动的始端，贯穿于所有管理活动；创新是组织发展的源泉，也是推动各项管理活动高效有序进行的动力。

4.明茨伯格的十种角色理论

(1)人际关系角色(Interpersonal roles)：指所有管理者都要履行礼仪性和象征性角色。 1.挂名首脑角色 如校长颁发毕业文凭，出席集会，企业总经理宴请重要客户。 2.领导者角色：包括雇佣、培训、激励、惩戒雇员。

3.联络员角色：与外部利益相关者和内部员工进行联系，接触。

(2)信息传递角色(Information roles)：指所有管理者从外部组织或机构接受和收集信息。 1.监督者角色:如通过阅读杂志和与他人谈话来了解公众消费倾向，竞争对手 可能正打算干什么等等.以获取信息，识别机会与威胁。

2.传播者角色: 向组织成员传递、分配必要的信息;

3.发言人角色: 把信息传递给组织以外的人（董事、股东，消费者、政府）

(3)决策制定角色(Decision roles)：指所有管理者某种程度上都要对组织的有关问题做决定。

1.企 业 家 角 色: 对所发现的机会进行投资，开发能够改进组织绩效的新项目 2.干扰对付者角色: 必须善于处理冲突，解决问题，争端调解。 3.资源分配者角色: 负责分配人力、物质、金融、时间等资源;

4.谈 判 者 角 色: 管理者把大量时间花在谈判上，包括员工，供应商、客户等

5管理者应具备哪些管理技能1 技术技能: 指管理人员掌握与运用某一专业领域内的知识、技术和方法的能力。 2 人际技能：人际技能是指“成功地与别人打交道并与别人沟通的能力”。

3 概念技能：概念技能是指一个管理者进行抽象的思考，形成概念的能力。-能抓住问题的实质，并根据形势和问题果断地作出正确的决策。概念技能包括对复杂环境和管理问题的观察能力、分析能力；对全局的、战略性的、长远性的重大问题处理与决断的能力；对突发性紧急处境的应变能力等。 第二章

法家1、以法治国的行政管理思想。法家以法治国思想的主要内容是严刑厚赏，而“法治”的核心则在于加强中央集权的君主专制制度。2、“富国以农”的经济管理思想。法家把农业看作是富国的唯一途径，在法家看来，农业即国民经济，国民经济即农业，两者完全是等同的。3、贤能并举的人事管理思想。法家提倡贤能并举的人事管理思想，主张尽国之才，尽人之智。韩非认为，世人的天性既然都是趋利避害的，因此实行严格的赏罚制度是最有效的管理手段。 第三章

泰罗科学管理理论的主要内容

1）制定工作定额（进行时间和动作研究，制定工人的‘合理 的日工作量）（2）选择“第一流的工人” （强调能力与工作相适应）（3）实施标准化管理（使工人掌握标准化的操作方法，使用标准的工具，机器和材料，并使作业环境标准化。（4）实施有差别的计件工资制。 （计件工资率随着完成定额的程度而上下浮动。超额完完成定额：正常单价，成：高25%，完不成：低20% 5）主张计划职能与执行职能分开（由专门的计划部门承担计划职能，工人和部分工长承担执行职能）（6）强调雇主与工人合作的“精神革命”（7）实行职能工长制，管理工作予以细分（8）强调例外管理原则，进行管理控制。

2）（2）科学管理理论的积极意义 A.重要里程碑：创立了一套具体的科学管理方法来代替单凭个人经验进行作业和管理的旧方法. 这是管理理论上的创新。 B.管理不再是“率性”的行为而是一门严谨的科学，管理不再是可有可无而更应当成为一种职业。 (3)科学管理理论的局限性

A. 科学管理所涉及的范围仅仅局限在车间管理领域，而很少研究企业管理的全局性问题。 B.科学管理存在“见物不见人”的倾向，过于强调物质因素的激励作用，而忽视了生产过程中人的社会性和心理因素对于作业效率之影响。 C.过于强调脑力劳动者和体力劳动者、管理者和执行者的等级分工，在一定程度上挫伤了劳动一线工人的生产积极性。

3）法约尔管理理论的主要内容 提出经营六职能，技术活动，商业活动，财务活动，安全活动，会计活动和管理活动2 管

理5要素，计划组织指挥协调控制 十四条管理原则 （1）分工； （2）权力与责任；（3）纪律；（4）统一命令；（5）统一领导 （6）个人利益服从集体；（7）人员报酬合理; （8）集权与分权； 9）等级链与跳板原则（法约尔桥） （10）秩序；

（11）公平； 12）人员稳定；（13）首创精神； （14）集体精神。 法约尔一般管理理论的不足:

其提出的管理原则过于僵硬，以致于有时实际管理工作者难以遵守。

1、霍桑实验

霍桑试验的初衷是试图通过改善工作条件与环境等外在因素，找到提高劳动生产率的途径，从1924年到1932年，先后进行了四个阶段的实验：照明试验、继电器装配工人小组试验、大规模访谈和对接线板接线工作室的研究。

目的：工作条件对生产率的影响，寻找提高劳动生产率的途径。

第四章。管理原理: 在管理领域内普遍适用的基本规律，它反映了一切具体领域管理活动的实质及其基本运动规律。管理原则：指人们观察管理现象，处理管理问题的思维尺度。 两者关系： 原则是根据对管理原理的认识和理解而引伸出来的，它与管理的实践相联系，并具有动态性特征。

人本原理，以人为中心，核心是尊重人，激发人的热情，着眼点在于满足人的合理需求，调动积极性。案例：

松下幸之助：（1894～1989），松下幸之助是世界著名电器公司松下集团创始人，他奠定了日本商业的精神，被誉为“经营之神”。 有一种领导者，运用超人的智慧与领袖气质，有效地领导部属达成目标。向部属求助，充分利用员工的智慧。 “我做不到，但我知道你们能做到经营者应该随时怀抱此种谦逊态度，对努力尽责的员工，要满怀感激之情。当员工在一百人时，他要站在员工的最前面，以命令的口气，指挥部属工作；当员工增加到一千人时，他必须站在员工的中间，诚恳地请求员工鼎力相助；当他的员工达一万人时，他只要站在员工的后面，心存感激就可以了；当他的员工达五万或十万人时，除了心存感激还不够，必须双手合十，以拜佛的虔诚之心来领导他们。 系统原理要求管理者将组织看成是一个人造的、开放的社会技术系统，是一个整体的动态系统，同时该系统又是更大系统的组成部分。

责任原理是指管理工作必须在合理分工的基础上，明确规定组织各级部门和个人必须完成的工作任务和必须承担的与此相应的责任。责任原理强调权力与责任的统一，有责任必须有权力，有权力必然产生责任。三个环节：合理分工，明确职责；合理授权；奖惩分明、公正而及时。

伦理：人与人相处的各种道德准则

法律是社会对人的下限要求，道德是社会对人的上限要求。伦理的特性。 1非强制性（作用不可低估） 2非官方性 3普适性 4扬善性。 谈谈企业伦理与企业发展之间的关系：

企业伦理是企业管理和发展中不可缺少的条件 （一） 企业伦理是核心竞争力的关键

首先，企业伦理可以为企业正确处理它和社会、生态环境之间的关系提供正确的指导原则。有时候企业在提供商品和服务的过程中，会对社会和生态环境产生消极影响，所以要求企业分清正当和不正当、合理和不合理的伦理道德界限，要求企业正确处理经济效益、社会效益、环境效益三者之间的关系。 其次，企业伦理是正确处理企业内部各种关系、化解企业内部的各种矛盾、增加企业内部的团结和凝聚力所不可缺少的。 （二） 企业伦理对于企业长期发展的优势

企业伦理影响企业经济中生产要素的质量，尤其影响作为生产要素中最重要的因素创业者和普通劳动者的素质。并且，企业伦理影响企业经济活动的软环境。同时，企业伦理还会影响企业经济的产业结构。其次，企业伦理还能够提高企业人力资本；与企业外部利益相关者

双赢；降低企业成本；实现规模经济；塑造企业信誉；化解外部危机。良好的企业伦理有利于可持续的技术创新力；有利于可持续的强势市场营销力；有利于可持续的高效率的制度力；更重要的是有助于优秀的企业文化力的提高。 第五章

1.决策：就是组织或个人为实现某种意图和目标，对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方法的选择或决定的过程。即是关于组织活动方向、内容以及方法的选择。

计划：就是根据组织的实际情况，通过科学的预测，权衡客观需要和主观可能，提出在未来一定时期内要达到的目标以及实现目标的途径和方法。 计划与决策两者既相互联系又相互区别。 ⑴ 决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续。 ⑵ 实际工作中，决策和计划是相互渗透，有时是不可分割的交织在一起。 2.个体决策和群体决策各有什么优缺点

个体决策：①优点：第一，它能使人们对事物感知得更迅速、更有效；第二，有助于使人们透过事物的表面现象抓住事物的本质；第三，有助于人们从不完全的情报中获取重要的变化信息；第四，有助于人们形成决心，作出果断而大胆的选择。②缺点：容易使人们在情况发生变化时固守过时的观点，因循守旧，错失成功的良机，以及固执先入为主的成见等。 群体决策：①优点：第一，群体决策能较好地保证决策结果的合理性和正确性。第二，群体决策具有较好的执行性。第三，群体决策往往更富于创造性。②缺点：第一，决策的时间较长。群体决策有多个人参加，自然其意见也会纷繁多样，群体决策要达成统一的意见，一般要花去较多的时间去统一认识，所以会使决策的时间延长，在特别紧急的关头，还可能会由此而贻误良机。第二，决策无明确的负责人，容易造成无人对决策后果负责的局面。

3.决策的步骤：确定问题和目标/寻找备选方案/分析评价备选方案/选定方案/实施选定方案/评估和控制。因素：一．环境因素 企业是出于社会这个大背景中实体，企业的生存和发展都不同程度上受到环境的影响。当环境趋于有利于企业的发展时，决策便轻松得多；当环境趋于不利于企业的发展时，决策可能变得异常复杂和困难。二．组织自身的因素 决策是为组织服务的，同时组织自身也存在着促进和制约决策制定的因素。组织对决策的影响首先是组织文化带来的影响。在保守型的文化中，决策者趋于保守，他们不会轻易容忍失败，他们的决策旨在维持现状。相反，进取型的则欢迎变化，通过创新宽容的对待失败。组织的信息化程度决定对决策也会产生巨大的影响，影响决策的效率。三．决策问题的性质 当一个企业面临另一个对企业来说相对紧急而重要的问题时决策者又给如何决策呢。这是一个问题影响决策结果的决策问题，当问题十分紧急的时候，快速解决问题比如何解决问题更重要。相反，当问题不是十分紧急的时候，决策者可以从容应对。当问题十分重要的时候，决策就需要群策群力，而且决策需要十分的慎重个信息化程度较高的组织能够快速获取高质量信息，并通过有限的信息做出较好的决策。四．决策主体的因素

决策的主体始终是人。在决策中，人士最为复杂的因素，因此决策的制定很大程度上受到人的影响。决策主体对决策的影响主要分为四个方面，这四个方面分别为：个人对待风险的态度，个人的能力，个人的价值观和决策群体的关系的融洽度。前面说过组织文化对决策有影响，分为进取型与保守型文化，这里个人对待风险的态度也一样。当决策者属于爱好风险型，决策可能更具改革性会为企事业带来巨大的变动。当决策者属于厌恶风险型的人，决策可能趋于保守或者很保守。决策者个人对信息的获取能力，对问题的认识能力，沟通能力，组织能力深刻的影响着决策。决策者的个人能力决定决策的质量，因此组织应当加强上层团体的教育，以便提高决策的质量。东西方的价值观不同，同样东西方的决策者对同一问题的看法不同，着深刻的影响着决策者的决策。在东西方的决策者都存在的公司，唯有决策者同心同德时，决策才能够更好地被制定。决策者的个人因素 在决策活动中起决定作用的是决策者，

决策者个人的能力是决策成败的关键。决策者的知识与经验、战略眼光、民主作风、偏好与价值观、对风险的态度、个性习惯、责任和权力等都会直接影响决策的过程和结果，尤其是决策能力以及对待风险的态度至关重要。 决策者的能力来源与渊博的知识和丰富的实践经验，一个人的知识越渊博、经验越丰富、思想越解放，就越乐于接受新事务、新观念，越容易理解新问题，使之能拟定出更多更合理的备选方案。 第六章

（一）计划编制的原则

1.系统性原则2.现实性原则3.民主性原则 4.弹性原则 5.效益性原则

在实践中计划的组织实施行之有效的方法主要有目标管理（所谓目标管理:是指依据外部环境和内部条件的综合平衡，确定组织在一定时期内预期达到的成果，制定出目标，并为实现该目标进行的组织、激励、控制和检查工作的一种管理方法。）、滚动计划法(根据近期计划执行情况和环境变化情况定期修订未来的计划并逐期向前推移，采用近细远粗的原则，使短期、中期计划和长期计划有机结合起来的计划编制方法。 )和网络计划技术()等方 法。

1.使组织的各项活动具有明确的目的性 使组织活动表现出良好的整体性 有助于改进组织结构和职责分工

体现了自主管理（“三全” — 全员参与、全员保证、全员管理） 局限性评价

目标有时不易确定；

目标趋向于短期；

目标管理过程中目标的改变不够灵活； 过分强调数量目标； 滚动计划的优缺点 其优点：

①使计划更加切合实际，加大了对未来估计的准确性，从而提高了计划的质量。

②使长期、中期和短期计划相互衔接，保证能根据环境的变化及时地进行调节，并使各期计划基本保持一致。

③大大增强了计划的弹性，提高了组织的应变能力。 其缺点：

①滚动计划法的缺点是编制工作

网络计划技术是运用网络图的形式来组织生产和进行计划管理的一种科学方法，其基本原理是：利用网络图表示计划任务的进度安排，并反映出组成计划任务的各项活动(或各道工序)之间的相互关系；在此基础上进行网络分析，计算网络时间，确定关键工序和关键线路；利用时差，不断改善网络计划，求得工期、资源与成本的综合优化方案。 三、网络计划技术的评价—P206

1．管理者在制定计划时可以统筹安排，全面考虑，又不失重点。 2．可对工程的时间进度与资源利用实施优化。 3．可事先评价达到目标的可能性。该技术指出了计划实施过程中可能发生的困难点，以及这些困难点对整个任务产生的影响，准备好应急措施，从而减少完不成任务的风险。 4．便于组织与控制。管理者可以将工程，特别是复杂的大项目，分成许多支持系统来分别组织实施与控制，这种既化整为零又聚零为整的管理方法，可以达到局部和整体的协调一致。 5．易于操作，并具有广泛的应用范围，适用于各行各业，以及 各种任务。 以及适用范围。 第七章

1.所谓组织，就是人们为实现某一特定目标而形成的系统集合。它有一个特定的目标，由一群人所组成，有一个系统化的结构。组织从本质上来说是人们为了实现共同目标而采用的一种手段或工具。

2.管理幅度——组织中上级主管能够直接有效地指挥和领导下属的数量。管理层次（级)——是指从组织中的最高一级管理组织到最低一级。管理组织的各个组织等级，每一个组织等级即为一个管理层次. 组织结构类型

1．直线型组织结构：是工业发展初期的一种最简单的组织结构形式。指挥和管理职能由负责人自己执行，下属只接受一个上级的指挥，组织中只有一套纵向的行政指挥系统。一般只有2－3纵向层次。

优点：结构简单，权责明确、领导从属关系简单，命令与指挥统一，上呈下达准确，解决问题迅速。

缺点：没有专业管理分工，对领导的能力要求高，领导容易陷入实务之中，不能集中精力解决企业的重大问题。

适应对象：小型企业、个体工商户、现场作业管理 。 职能型组织结构

优点：促进管理专业化分工，管理工作分工细致，解决了管理人员的品质技能与管理任务不

相适应的矛盾，使决策者从日常繁琐的业务中解脱出来，集中精力思考重大问题，提高管理成效。 缺点：由于实行多头领导，破坏了命令统一的原则，横向联系差，对环境变化的适应性也差。 适应对象：一般不采用

3．直线——职能型组织结构：按照职能划分部门和设置机构，如生产、市场、财务、人事等职能科室，但企业的生产经营活动仍由厂长（经理）统一领导和指挥。

企业建立两套管理系统： 一套是实现直线式领导的管理系统；另一套是协助经理指导和监督的职能管理系统。

优点：各级直线领导有职能机构作参谋，因而能够对本部门的生产、技术、经济活动进行有效地指挥，以适应比较复杂和细致的管理工作。每个部门都是由直线领导人员统一指挥和管理，有利于实行严格的责任制度。

缺点：各部门协调难度大，强调集权、统一，不利于增强灵活性。

适应对象：一般在规模比较小，产品品种比较简单，工艺比较稳定，市场销售情况比较容易掌握的情况下采用，中小型企业 4．事业部型组织结构：美国通用汽车公司总裁斯隆于1924年提出的，也被称为“斯隆模型”。按产品或地区不同，划分为事业部。事业部是一个利润中心，在总公司领导下，实行统一政策，分散经营，独立核算，自负盈亏。

优点：有利于公司最高管理专心致力于公司的战略决策，真正成为强有力的决策机构，充分调动各事业部的积极性，提高组织经营的灵活性和适应能力，培养人才，发现人才，使用人才，便于考核。

5．矩阵式组织结构：-教材

优点：机动灵活，适应性强；资源共享，容易与顾客建立良好的关系,还可以提供训练全面管理人员的机会。

缺点：稳定性较差，小组成员接受双重领导，

适用于：常常出现于以完成工程项目为主的企业及研制等创新性质的工作。例如，军工、航天工业，高科技产业。

1、集权与分权——指组织决策权在低层集中与分散程度。 集权：意味着决策权在很大程度上处于较高管理层次的职位。

分权：则表示决策权在很大程度上分散到较低管理层次的职位上。授权概念：上级给予下级一定的权利和责任，使之在一定监督下，拥有相当的行动权，以此作为下属完成任务的客观手段。

3、管理者如何对待非正式组织 （1）承认非正式组织的存在；

（2）通过组织文化来影响和非正式组织的风气和行为；

（3）善于发现非正式组织，掌握其形成的原因、目标、需求； （4）扶持和鼓励对正式组织发展有利的非正式组织； （5）引导和改造对正式组织发展不利的非正式组织；

（6）要注意团结非正式组织的领导人，取得其合作与支持，通过他去影响其他成员的行为。 锥形结构和扁平结构的概念，影响组织设计的四个要素。 第八章

领导就是引导和影响个人或群体，在一定的条件下使人们为实现组织目标作出努力和贡献的过程或艺术。管理的定义。（1）管理的本质是一种附属于职权的强制力，下属必须服从，但可以消极抵抗。

（2）领导的本质是建立在个人魅力或专长上的影响力，接受领导的下属一般会自觉为组织

目标努力。

（3）管理者是被任命的，他们拥有合法的权力对下属进行奖励和处罚，其影响力来自他们所在的职位所赋予的正式权力。

（3）领导者可以是任命的，也可以是从群体中产生出来的，他可以不运用正式权力来影响他人的活动。（例如非正是组织的领导。） 权变理论的中心思想是：

①企业组织是社会大系统中的一个开放型的子系统，受环境的影响。因此，必须根据企业组织在社会大系统中的处境和作用，采取相应的组织管理措施，从而保持对环境的最佳适应。 ②组织的活动是在不断变动的条件下以反馈形式趋向组织目标的过程。因此，必须根据组织的近远期目标以及当时的条件，采取依势而行的管理方式。

③管理的功效体现在管理活动和组织的各要素相互作用的过程中。因此，必须根据组织的各要素的关系类型及各要素与管理活动之间相互作用时的一定函数关系来确定不同的管理方式。

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