管理学案例分析

【案例1－1】“卓越服务”理念的衡量标准

新京港物业管理公司是一家中外合资企业，其总经理由香港投资方担任。这位总经理在物业管理这个行业中可说是专家中的专家,他秉持着“用卓越的服务不断提升顾客满意度”，并以此作为公司的企业文化。经过两年来的运作，他发现部门间在协调、协作上常常产生很多的问题。由于各部门协作上的不良，因此顾客常常对他表达不满意。这些顾客都是在世界级的公司服务，他们对于顾客的服务也都以“世界级顾客服务”为方针，所以他们对物业管理的要求也自然用高标准来衡量。

一次，有位客户打报修电话，电力系统工程部接到电话后，派相关人员到达现场，经过检查后，发现问题不是出在他们所负责的弱电部分，这位工程师给强电主管打电话，对方的口气颇不友善，并直接答复说，他已经派人检查过，问题应该由弱电负责，可是这位负责弱电工程师认为应该由强电负责，于是双方就开始理论，引起了争吵。由于双方之间的冲突，顾客没有得到及时服务，顾客特别向公司高管投诉。当公司把强、弱电主管分别找去谈话了解实情时，双方都还在互相推诿，认为应该对方负责。类似这种状况在这家物业管理公司是司空见惯，如果没有上层主管确定谁应负责，事情要推动就格外的不容易。

当物业公司需要住户填写表格时，行政部门就把此项任务交给前台人员协助办理。而前台人员对此却抱怨连连，由于他们平日工作比

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较繁琐，工作常需与他人互动，无法专心凝聚思考，对于填写这种表格的事情他们认为其他部门也可协助完成。他们婉拒这项任务并设法推给其他部门人员。前台人员碰到顾客反映某些意见时，他们通常会请顾客打电话直接去找相关人员。他们在发挥更多的热忱及主动为顾客服务上无法落实公司理念。此外，前台与保安部门也存在着一些矛盾，他们之间的沟通及协作有时很困难。

又有一次，财务部的人员在大楼走道上，发现清扫过的水迹未擦干，他们应该通知行政部门注意此事，可是财务部觉得这不是他们的事情，没有及时反映，以致造成了顾客在湿滑的大理石地板上摔到，受伤的客户要求物业赔偿，甚至扬言不再交物业费以示抗议。这也造成客户对公司的声誉无法认同。还有一次，有客户投诉，工程技术人员在处理客户在办公室内加装空调时，坚持公司原则，态度强硬，没有体谅客户的困难，事后顾客在填写服务反馈表时，表示对服务非常不满意。工程技术人员竟然将表格退还给客户要求他重新填写，理由是，这种反馈会使他的绩效受到影响。因此“卓越服务”的理念成为一种形式，成为一种表面假象。这位来自香港物业公司的总经理感到压力重重。 问题：

1．分析新京港物业管理公司案例中体现管理的实质是什么？管理作用如何体现？

2．用管理的科学性与艺术性说明这个案例。

3．如何解决新京港物业管理公司的管理问题，你有哪些建议？

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【案例1－2】拓展市场的必备条件

余杰是H省的第三任业务代表。公司说，如果余杰把H省市场做起来，就任命他为该省的办事处主任。他的前两任各坚持了3个月，还没熬到主任的位置就下了课。

公司的产品是大众化的系列休闲食品（膨化、饼干、糖果类），定位稍偏向城市市场，较富裕的农村地区也能消费。目前产品价格在市场上处于中等水平，价差空间也属于行业平均水平，有部分产品系列价差稍高。27岁的余杰在公司市场部已经呆了两年，对于H省，他一直很看好：H省的人口有6000多万，做消费品的都知道人气旺财气就旺的道理；另外，H省靠近沿海地区，居民消费观念超前，舍得花钱；再就是该省电视媒体比较发达，居民容易受媒体宣传影响，如果投入得当，应该会产生立竿见影的销售。当然不利的因素也有：首先就是管理环境复杂，搞不好会被罚得一穷二白；其次是经销商实力不大，没有能够覆盖全省的大经销商。

余杰明白，公司的支持就是10万元，公司的忍耐就是3个月。他决定集中优势兵力，在局部市场首先有所突破，让公司看到希望，再追加投入，向全省推开。

首先进入余杰眼中的有四个城市：

A市：H省的省会，下辖5县1市，人口500多万，是全省经济最发达的地区，终端比较发达，同类产品在该城市都取得了很好的销量。当然竞争也是最残酷的，该市能够收到的电视台很多，户外和

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流动宣传载体也很多，各大终端索取的各种费用一般企业更是难以承受，最要命的是其他本地和外埠的4个品牌已经在此打得不可开交。 B市：与A市有2小时的公路里程，距离省会最近，消费习惯基本和省会一样，但是人均收入相对A市要低，人口也明显少于A市。市区主要由几个大型企业的生活区组成，城市管理较严。市区大型超市也有一定数量，主要有2个同类品牌占据主导地位，市区终端基本从省会进货，下面两个县城的终端则从B市区的一些大超市拿货。当地电视台的广告发布价格略低于A市，市区各企业也有自己的电视台，都有一定的收视率。

C市：与A市处于同一条铁路线上，交通便利，经济比较发达，是H省第二大市，人口远多于B市。该市城区中等规模，市容不是很好，县城较多，城区的经销商和省会的经销商关系密切，基本能够覆盖下面的县城和富裕的乡镇，且城区内的大型超市不多，都是本地人开的。终端内同类品牌有8个，没有哪个品牌有明显销售优势。 D市：距A市有超过6个小时的公路里程，与A、C在地图上呈三角关系，市区很小，下辖6个县，其中一个县是国家级的药材批发市场所在地。人口比B市多，但少于C市，人均收入在全省处于中上水平。市区超市不发达，各县城终端进货渠道多样。终端内同类品牌有9个，但单一终端品种最多只有4个，各品种在各终端的销售量也不完全相同。当地自己的电视也有一定的收视率。

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余杰计划首先在3个月内打开一个市场，然后再向其他市场扩展，最后实现全省开花。他也知道，一招不慎，就可能会满盘皆输，前两任在公司办理交接的场面仿佛还历历在目。他该如何办？ 问题： 1．

上述案例中余杰分析的环境包括哪些？它们与管理有着什

么关系？ 2．

如果你是余杰，你如何从中做出选择，又如何来开发这些

新市场呢？或者，还有更全面的考虑吗？

【案例1－3】德国MBB公司灵活的上下班制度

德国主要的航空和宇航企业MBB公司，主要生产航空产品。BO-105就是德国MBB公司研制的双发轻型多用途直升机。1967年2月首次试飞。BO-105C是最初的标准化生产型；BO-105CBS是机身加长型；BO-105D是英国使用的型号；BO-105LS是高温高原型；BO-105M（VBH）是德国陆军的联络和轻型观察直升机；BO-105P（PAH-1）是反坦克型。武器系统：6枚“霍特”反坦克导弹或枚“陶式”反坦克导弹；7.62毫米机枪；6管速射机枪；20毫米机炮；“玛特拉”R550“魔术”空空导弹。（BO-105P）

就是在这么一家德国的航空和宇航企业，即MBB公司里，我们可以看到这样一种情景：上下班的时候，职工们把自己的身份卡放入电子计算器，马上就显示到当时为止该职工在本星期已经工作了多少小时。原来该公司实行了灵活上下班制度，公司对职工的劳动只考核员

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2． 3．

从效果和效率两个方面分析三九连锁。

从管理的具体职能中找出三九连锁管理缺失所在。

【案例1－8】高露洁PK佳洁士

怎么看鲁本·马克都不像CEO：普普通通的衣着，留着长头发，有时还会把头发拢成小辫子。担任高露洁CEO20年，鲁本·马克创造了一个奇迹：自1996年以来，尽管处于利润微薄的日用消费品行业，高露洁却连续多年利润增长达到两位数。然而，65岁的鲁本·马克没有料到，就在他行将功成身退之际，高露洁却遭遇了一次可能令他无法善终的寒流。2004年12月7日，高露洁宣布将裁员4400人，同时关闭26家工厂，这相当于该公司全球生产厂总数的1/3。距此两个多月前，高露洁发布盈利预警称，2004财年盈利目标可能无法实现。这是10年来该公司首次发布此类预警性公告。分析师则预测，2004财年高露洁利润将下滑2%,这也是高露洁8年来首次利润下滑。 高露洁利润下滑固然有原材料成本方面的因素，但更主要的却是其核心业务受到了竞争对手，特别是宝洁公司的强烈挤压。与高露洁形成鲜明对比的是，宝洁公司2004财年的销售收入和利润均创下了新的记录。在2004年6月30日结束的第四财季，宝洁利润增长44％，达到了14亿美元。

一些分析师认为，营销力度不够是很重要的原因。目前，高露洁每年的广告经费大约是10亿美元，相当于2003年销售额的10％，仅相当于宝洁的1/5。

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这与鲁本·马克的经营理念不无关系。上任后，为了提高利润率，鲁本·马克采取了极为严厉的措施来控制成本，其中包括营销成本的控制。1996年，高露洁把所有广告业务委托给扬雅广告（Young & Rubicam）公司，从而使其广告数量减少了1/4，广告制作人员由大约100人减至十几人。鲁本·马克希望能花最少的钱获得最佳的效果。为此，每年他都要与扬雅广告公司的经理一起评估广告效果。 1990年代，得益于当时创新产品的不断推出，再加上主要对手宝洁的种种失误，尽管营销投入不是很大，高露洁在市场中依然遥遥领先。2000年，雷富礼出任宝洁CEO后，宝洁这个昏睡的巨人开始苏醒。从此，两家公司的角力态势悄然发生变化。

雷富礼与鲁本·马克有一个共同之处，即通过种种手段大幅降低成本。所不同的是，雷富礼在削减成本的同时加大了营销力度。2004财年，宝洁的广告费是55.04亿美元，占净销售额的10.7％，比2000年增长45％。而且宝洁的营销手段非常灵活。比如，在开发Whitestrips时，宝洁并没有采取昂贵的电视广告和商店试用的方式，而是进行为期6个月的网上广告促销。因此，到产品推出时，宝洁就已处于领跑位置。

有人形容，高露洁的利润是鲁本·马克挤出来的。严格的成本控制使高露洁取得了令人羡慕的高利润率。1983年，即鲁本·马克上任前一年，高露洁的毛利润率是39.2％，2000年达到54％。鲁本·马克的目标是到2008年毛利润率达到60％。然而，“挤”了多年后，成本中的水分已经不多，毛利润率增长的放慢证明了这一点。2001

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年至2003年，高露洁的毛利润率仅增长了1.6％。据预测2004财年的毛利润率大体与2003财年相当，即55％。犹如登山一样，在爬到一定高度后，越往上就会越发吃力。

1998年高露洁在美国市场赢得一场具有历史性意义的胜利——高露洁牙膏超过了长期对手宝洁的佳洁士。但据AC尼尔森公司的调查，目前高露洁在美国牙膏市场的份额为34.2％，只比宝洁公司高出2.7％。在规模方面，高露洁无法和宝洁相比。如果不能维持高利润率，宝洁对它的威胁将是致命的。但是，如前文所述，在削减成本的边际效益开始停止甚至递减的情况下，维持较高的利润率将更多地需要除削减成本之外的其他手段，最重要的就是创新。

此前，与宝洁相比，高露洁的优势在于成本控制和创新。随着宝洁在这两方面的赶上甚至超越，高露洁的优势已经不保。A.G. Edwards & Sons分析师詹森·格尔说：“2004年前鲁本·马克业绩很好，但2004年使该公司面临的问题暴露无遗。”他表示，高露洁最大的问题是创新落后。过去几年，在推出质量更好的产品方面，高露洁落在了同行业其他公司后面。美国芝加哥的信息资源公司进行的最新调查表明，从2003年10月到2004年10月，高露洁的牙膏销售额仅增长1.6％，而宝洁的佳洁士销售额增幅达6％。 在某种意义上，并不是因为高露洁的创新倒退了，而是因为对手们进步太快。20年前，在几个产品线上，高露洁都无法与宝洁相匹敌。鲁本·马克出任CEO后没有选择和宝洁全线作战，而是把战线缩小到几个核心业务，尤其是口腔护理业务，并鼓励员工进行大胆创新，

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使高露洁突出重围，确立了口腔护理领域的领军地位。目前，高露洁在美国市场约61％的销售额来自过去5年推出的产品，而在1994年这一比例仍仅有27％。

过去几年，通过对创新体制的改革，随着众多创新产品的推出，宝洁一改过去的沉闷，在市场上咄咄逼人。一些分析师还指出，高露洁从来不像宝洁那样，大胆进行产品的扩展。对此，鲁本·马克另有一番看法。他表示，对于那些新进入者会在价格方面给市场领袖造成降价压力的产品类别，他无意进入。宝洁其实也意识到了这种压力，但与高露洁相对消极的做法不同的是，宝洁通过加快创新步伐将新产品更快地推向市场，以确保在其他公司进入前能尽快获得较为丰厚的利润。

问题：

1． 在高露洁与佳洁士较量中，管理职能的效用如何体现？ 2．

【案例1－9】伊莱克斯遭遇“寒流”

从1996年伊莱克斯兼并长沙中意电冰箱厂以来，就按照其国际化的定位开始了其中国市场的征程。这家总部在瑞典的跨国公司是全球最大的家用电器公司之一，其冰箱销量在欧洲排名第一。伊莱克斯进入中国市场的时候正面临竞争已经进入白热化阶段，也出现了许多著名的品牌，市场格局基本形成，许多生产厂家（包括许多合资厂家，如阿里斯顿的一些合资厂家）被淘汰出局。品牌集中度较高，海尔、

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为什么高露洁严格控制了成本还战胜不了佳洁士？

容声、美菱、新飞四大品牌的市场占有率高达71.9％。常规而言，此时不宜进入中国市场。但出于看好中国市场前景，秉承“市场没有迟到者”的哲学，伊来克斯还是决定进军中国市场。

也许是西方成熟的市场所形成的标准化的营战略和理论遇到了所谓的水土不服的问题，也许是这些跨国大公司遇到了真正意义上的战略转型和认识上的失误，中国这个市场一开始就给了伊莱克斯一个下马威，进入三年就先后亏损6000万元。到了2004年底，就进入了一个不能容忍的阶段，伊莱克斯和有些国际品牌一样，认识到如果没有变革的理性思维将会在中国市场上遇到更深的伤害。我们对伊莱克斯在营销战略上所表现出的基本问题做以下几方面的梳理。 1996年伊莱克斯与长沙中意冰箱厂的合作陷入困境，当时公司每天亏损30万元，如果撤资的话，退出成本将高达5700万元，伊莱克斯陷入了进退两难的尴尬境地。原百事可乐食品（中国）公司总裁刘小明出任伊莱克斯中国区总裁，上任后采取高额的终端返利、控制成本和低价策略等方法，六年内将伊莱克斯的市场规模扩大到了30亿元人民币，成了一时的明星经理人和伊莱克斯的功臣。但是，企业发展到一定规模以后，刘小明任人唯亲的管理作风在公司内部造成很多非议，而热衷于价格战以及盲目扩张的做法，极大地损害了伊莱克斯这个欧洲名牌的高端形象。

2003年，伊莱克斯结束了刘小明时代以后，白桦志宣布，“我们不会追随价格战，我们希望由于伊莱克斯作为‘国际家电第一品牌’的附加价值能让产品以平均高出同质量产品10％的售价得到市场承

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认”。虽然伊莱克斯是世界上最大的白色家电制造商，每年研发费用达到了销售额的1.3％左右，但近年来在中国推出的新产品却乏善可陈。自选冰箱、智冷双全冰箱、免洗衣粉洗衣机等产品并没有给消费者留下什么印象，在零售终端也很难见到这几款概念产品。 刘小明时代的伊莱克斯，瑞典总部采取了近乎“放手不管”的做法，经过刘小明多年的经营，伊莱克斯在生产、渠道和人力资源等方面几乎与一家本土企业没有区别。白桦志2003年9月在接受媒体采访时明确表示：“本地化已经过时了，我们现在考虑的是如何将合适的人安排在合适的位置上”。但作为在中国市场上实施营销变革，忽视中国这个特殊的市场特点将不会使这一变革过程变得轻松。因为营销变革理论是一个基于中国市场的基本理论，是基于中国市场和消费者特殊的地位和复杂性才形成的。所以，伊莱克斯战略的核心问题是对中国市场的模糊，对这个特殊市场的准备不足和理性思考不够。虽然伊莱克斯和许多国际品牌一样一直是处于亏损的状态，但伊莱克斯的全球总裁兼首席执行官汉斯·斯特伯格说：“我们希望到2004年底不再亏损”，但事实总是不遂人愿。增长的问题是困惑许多企业的最痛苦的问题，也是战略性营销变革的主要动因。 问题： 1． 2．

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从管理与环境的关系中分析伊莱克斯失败原因。 伊莱克斯的战略定位合适吗？为什么？

【案例1－10】传奇的红色资本家哈默

十月革命后，哈默的父亲作为美国共产党的创始人之一，对苏联十分关注，并向被封锁的布尔什维克政权提供过必需品。但由于一次医疗事故，1920年6月，哈默的父亲受审入狱。这一突然变故，使年轻气盛的哈默决心完成父亲未遂的愿望，到父亲出生的国家，去帮助苏联战胜正在那里蔓延的饥荒和伤寒。

于是，哈默以200万美元的售价卖掉了制药公司，而花了十几万美元买下一座野战医院以及与之配套的医药用品和医疗器材，还花了1.5万美元买了一辆救护车，在车身侧面刷上“美国赴莫斯科医疗团”字样。他要把这些作为见面礼物送给苏联人。当时的苏联与大多数西方国家隔绝，因此在许多人看来，哈默此行无异于到月球上去探险。就这样，23岁的哈默走上了一条将从根本上改变他的生活的道路。

这位年轻的百万富翁一路上历尽艰辛，终于在1921年初夏到达苏联。由于旅途劳累，他病倒了。但他毫无怨言，谢绝特殊优待，与苏联人民一起过着战时凄苦的生活。他每天坚持背诵和学习使用100个俄语单词，以便能很快开始工作。 1921年8月初，哈默随一个代表团到乌拉尔地区考察。这里的情况令他大惑不解：一方面蕴藏着巨大的宝藏，物产丰富，白金、宝石、毛皮等贵重物品几乎应有尽有；另一方面饥荒严重，饿殍遍野，最起码的生活必需品奇缺。于是，他问带队的苏联人：“为什么你们不出口这些东西换口粮食？”“那不可能，”他们回答，“欧洲刚刚解除对我们的封锁，要卖出这些东西，进口粮食，所需时间太长。而且要使乌拉尔地区的人民免于饥饿，至

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少需要100万蒲式耳的粮食。”这时一个大胆的计划在哈默头脑中形成。他联想到当时美国粮食大丰收，粮价已跌到每蒲式耳1美元，便提出建议：“我有100万美元的资金，可以在美国紧急收购100万蒲式耳的小麦，海运到彼得格勒，卸下粮食后，再将价值100万美元的毛皮和其它货物运回美国。”哈默的建议很快传到莫斯科，列宁亲自回电表示认可这笔交易，并请哈默速返莫斯科。

到达莫斯科的第二天，哈默就被召到列宁的办公室。为使年轻的苏维埃得到休养生息，列宁当时正实行新经济政策，因此对哈默的提议格外重视。列宁从办公桌边站起来欢迎哈默，并用英语与他亲切交谈。当列宁代表苏联政府向哈默表示诚挚的感谢时，这位伟大的革命家竟激动地流下了热泪。从此，他们之间结下了真挚而深厚的友谊。列宁鼓励哈默投资办厂，允许他开采西伯利亚地区的石棉矿，从而使他成为布尔什维克苏联第一个取得矿山开采权的外国人。

美苏的易货贸易由此开始。哈默组织了美国联合公司，沟通了30多家美国公司，他俨然成了苏联对美贸易的代理人。后来，由于一次偶然的发现，哈默在苏联办起了铅笔厂。一天，他顺便走进一家文具店想买铅笔，但店里只有价格昂贵的德国货。他灵机一动，发现制造铅笔是一项新的有利可图的事业。他本人并不懂得怎样制造铅笔，但他懂得如何使用懂行的人。他以高薪从德国和英国聘来技术人员兴办铅笔厂，用美国的计件工资制度来管理生产，结果短短七八个月，就奇迹般地投入生产，第一年就达到了250万美元的产值。几年后，哈默不仅满足了苏联铅笔、钢笔市场的需要，而且把20％的产品出口

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到英国等十几个国家。这家工厂很快成为世界上最大的铅笔厂之一，给哈默也带来了几百万美元的收入。

哈默在莫斯科度过了将近10年，苏联成了这位亿万富翁的发迹地，同时他也用自己的努力支持了年轻的苏维埃政权。

问题： 1． 分析哈默成功经营获利的原因。

2． 试用管理的基本原理分析哈默的经营之道。

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