如何开展人才盘点（附：联想集团的做法）

如何开展人才盘点

企业开展人才盘点的意义：建立人才储备库，为企业源源不断的识别和培养胜任（出色的，一流的）管理人才。 个人观点：可能由于这是出自领导力系列，人才盘点的范围如果只局限于管理人才，显然是不全面的。企业核心技术、关键岗位的人才，也应该纳入盘点的范围。幸好，在后文的实施部分，关键岗位的人员准备度，也被纳入盘点报告范围内。

继任规划的成熟度模型

〃阶段一：高管培养。关注最高层后备人员的培养，通过课程等方式。

〃阶段二：替代计划。识别具备潜力的人，将其安排到最合适的岗位上OJT。

〃阶段三：继任计划。对关键岗位实施人才盘点和培养。 〃阶段四：继任管理。以CEO和高管团队为核心，制定支持业务策略的继任计划，人才培养前臵。

个人观点：阶段四当然是大多公司努力的方向，但如何调动CEO和高管团队加入人才盘点的核心工作，这个也许是大部分HR头痛的问题，因为现状是大部分高管仍然是将目光重点放在业务上。所以，能将业务的关键岗位分析出来，由HR

主推人才盘点，实施培养的时候争取业务部门的支持，现阶段能做得这样（阶段三）已经很不错了。

组成完整的继任规划的四个核心部分： 1.能力评价：依据各企业内的领导力评价标准化

2.人才盘点：以CEO和高管团队为核心，关于业务单元组织与人才发展的汇报

3.制定人才发展计划：根据后备人才的优点和改善点设计的发展改善计划

4.设计培养项目支撑个人和组织能力提升：培养计划的实施及结果反馈

个人观点：这存在一个评价与发展的问题。以评价为中心的企业，往往1（甚至2）做得较好，但如果评价以后没有后续的发展计划和实施，评价就等于白费。以发展为中心的企业，也需要以培养前后的评价作为依据，否则就是为了培训而培训，而非支持业务发展而开展的人才培养。这样的培训工作，也是最容易被边缘化的，也就是凯洛格所说的“培训孤岛”。

人才保障机制：形成一个与公司业务规划完全一致的人才选拔和培养流程。

个人观点：就是，要把一个人想出来的好点子、好方法沉淀下来。固化、标准化，最终以制度进行管理。当然，对制定

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