“三卡”管理法—威海市城市建设综合开发公司管理创新纪实-14页word资料

“三卡”管理法—威海市城市建设综合开发公司管理

创新纪实

王伟兵

摘自《企业经营管理报》第442期

威海市城市建设综合开发公司(以下简称"威海城建")是具有三十年历史的大型房地产开发企业，它的诞生与发展是伴随着改革开放的脚步，见证着中国大陆房地产业的诞生与发展走到了今天。现威海城建具有年开发能力20万平方米，具有二级开发资质，资产总额9亿元。近年来，在市区改造开发中，总计完成开发总量达130万平方米。同时，根据市场的发展，威海城建还先后成立了金属制品、物业管理、园林绿化和广告公司等4个直属企业，形成了以房地产开发为主，多种经营并举的集团化大型企业。威海城建在获得巨大经济效益的同时，也获得了良好的社会效益，先后被国家、省、市授予“全国首届房地产开发综合效益百强企业”、“全国房地产行业精神文明建设先进单位”、“全国企业形象最佳单位”、“全国房地产开发最佳效益企业”、“特级信用企业”、“省级文明单位”、“山东省思想政治工作先进企业”、“山东省消费者满意单位”、“威海市消费者满意单位”、“威海市建设系统先进集体”等40多项荣誉称号。

这三十年来，威海城建曾有过辉煌，也遇到过种种挑战，特别是经历了由事业单位向企业单位的转型。这种转型，不仅仅是一种称谓的改变，也不仅仅是一块牌子的变更，而更重要的是单位性质、员工身份、管理体

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制的转换。事业转为企业，单位就成为了市场经济的竞争主体，员工就成为与企业共命运的利益共同体。然而市场有法，商战无情。企业如果想在竞争的浪潮中站稳脚跟，求得发展；员工要想不断增加收入、体面工作、提升幸福指数，就必须不断提升管理水平，从而不断增强企业的核心竞争力和提高盈利水平。因此说，企业管理是每一位企业家的一门必修课，是每一个企业生存发展的基础。

近年来，在威海城建领导班子的倡导下，坚持“信誉第一、质量为本、服务社会、造福人民”的企业宗旨，秉承“制度之上无特权，制度之内无自由，制度之下无人情，制度之后无停留”的管理理念，推行了一套具有威海城建特色的管理模式——“三卡”管理法，取得显著的成效。

一、“三卡”管理法的产生背景及其内涵

威海城建在长期实践中认为，一个组织必须有完善的制度体系，正如中国改革开放的总设计师邓小平同志指出的：“坏的制度可以使好人变坏，好的制度可以使坏人变好”。为此，威海城建专门成立了修订管理制度的《管理手册》编写组，负责在原有制度的基础上，重新编写了包括十二大项管理内容的《综合管理手册》，并印发试行。但是制度制订了，并不等于管理水平就提升了。关键在于如何使各项制度不再是写在纸上、贴在墙上的条文，而是起到“木受绳则直、金就砺则利”的作用。这就需要形成一种机制，使制度从纸上、墙上走下来，成为每一名员工的言行的规范，“三卡”管理法就是在这样一种背景下产生并开始实施的。

“三卡”，即：职责履行卡、管理建议卡、学习交流卡。

“三卡”管理法就是运用职责履行卡、管理建议卡和学习交流卡，在

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执行各项规章制度时，使全体员工特别是各级管理干部在履行本职职责的基础上，始终保持积极思维状态，推动制度的落实，在横向上弥补制度与制度之间、职责范围与职责范围之间“结合部”的缝隙，在纵向上解决制度执行力的逐级衰减问题。

二、“三卡”管理法的运行机制

职责履行卡，管理建设卡和学习交流卡有各自的适用范围，主要作用是在公司内部联结一张既有横行又有纵向的主动沟通和交流的网络，形成一种有效传递，快捷反馈的联动机制。

1.职责履行卡

适用范围：①公司领导班子成员以各自分工的职责范围为界，两个或两个以上领导人之间较大事项的工作衔接、配合、协调等；②领导成员与相关部室(单位)纵向上的传达、沟通、反馈、督办，管理考核与被管理考核等；③各部室(单位)横向之间工作流程与业务链条所需要的转接--承接、沟通--反馈、协调--配合、主办--协办等；④未在此列但属关键岗位的人员，由分管领导与所属部门掌握指定，亦可使用此卡。

此卡为日常工作中不定期使用。使用者可视实际情况，因手头和身边的事项随时启用。

此卡填写的目的是，通过及时沟通横向关系，做好需要几个部门协调共同努力完成的工作。此卡既是沟通信息的载体，也是落实责任的凭证。

2.管理建议卡

适用范围：①公司高管层成员，每人每月中旬以前填报1张；②中管层(正副职)每人每月下旬以前填报1张；③各部室(单位)按3：1的比例

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自行确定的工作和业务骨干，每人每月底以前填报1张。

填写内容：主要是工作当中发现的各类矛盾、问题和原因，以及建议如何解决的措施办法。

报送与审阅：①高管层填写的卡片，按时交办公室汇集后送总经理阅批；②中管层填写的卡片，一式两份，分别报分管领导和总经理阅批；③工作和业务骨干填写的卡片，一式两份，分别报部室(单位)负责人和分管领导阅批；总经理不定期查阅。

此卡填写的目的是，既协调、沟通平行各部门的工作，又及时沟通中层与高管层的信息交流。此卡既是信息的载体，也可从中考察中层干部的事业心、发现问题、解决问题的能力。

3.学习交流卡

适用范围：公司全体员工。

填报要求：①领导班子成员每人每半月填报1张；②中层干部每人每两月填报3张(以每20天为限填报1张)；③其他员工，每人每月填报1张；④公司领导成员填写的卡片，由办公室汇集交总经理阅批；中层干部填写的卡片，同时报分管领导和总经理阅批；⑤各部室(单位)员工填写的卡片，由其负责人阅批，并在本范围内交流，分管领导不定期查阅；对“含金量”高的卡片，由部室负责人或分管领导直接建议公司“创建”小组在公司内各部门和下属单位推广交流。

填写内容：学习阅读公司统一配发的有关书籍及平日各自看报读书学习当中收获到的亮点——如：精辟论点片断及箴言摘录（好经验、好思路、好观点、新知识、新技术、新信息等），自己有感而发的心得体会等等。

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其目的是，以此卡片为交流平台和传播载体，由分头自学——集中交流——成果共享——共同受益，借以激发全员自觉自愿学业务、钻技术、长知识的热情，培养学习型员工，拓宽员工职业生涯的成长路径，打造知识型团队，提高企业整体的制度执行力。

4.管理与考核

威海城建将“三卡”的使用，纳入了企业综合管理考核的大盘子当中。由公司“创建”小组牵头，主要负责。

①跟踪汇集总结“三卡”的使用情况，加以分类归纳；②对汇集分类总结的情况，实行排队考评，并定期对填写的数量、质量和推广采用情况发出考评通报。其中，对亮点较多、含金量较高且被推广交流的各类卡片，给予一定的奖励；③每次年终总结时，将“考评通报”作为评比表彰和选人用人的依据之一，加以充分应用；④各种卡片流转完毕，最后由办公室统一分类归档备存。将来随着公司整个信息化网络建设的升级达标，实施无纸化办公，逐步取消纸质卡片，转到电子卡片的平台上来。

三、“三卡”管理法的理论支撑

“三卡”管理法虽然来自威海城建在实践中的大胆探索，但从理论层面来看也是有其根据的。应该说，威海城建的实践是在理论指导下的实践；反过来说，威海城建的实践也在丰富着理论的宝库。

1.从管理学角度来看，“三卡”管理法理顺了企业中的纵向与横向两种关系

任何一个组织都是由若干责任不同的部门所组成的。每个部门尽管各有各的职能，但服务、服从于组织的最终目标则是一致的，这就决定了各

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个部门职能都不是孤立、机械的，而是相互关联的。这种关联在组织中形成了两种联系：一是横向关系，二是纵向关系。纵向关系：对企业来说主要有高管层、中管层、基层三个层次的关系。横向关系：部门之间或兄弟单位之间相联系的工作关系。

作为经济主体的企业，这两种关联，就更为错纵复杂，因为各部门的职责与各部门的利益紧密相关。或者出于利益考虑，或者出于能力所限，人们在处理横向关系时，容易产生“隧道视线”问题，在处理纵向关系时，则常常出现“肠梗阻”现象。

“隧道视线”是管理学上的一个名词，本意是指人们进入隧道以后一般都是向前看，而不向左右两边横向上看，因为隧道内一片漆黑，只有前方隧道口有一点亮光。“隧道视线”的概念引入管理学，指工作沟通衔接上只关注纵向上沟通、而忽视横向联系的现象。

“肠梗阻”是医学上一个名词，引入管理学中，是指在企业里的纵向关系中出现了上情不能下达或下情不能上传的现象。

无论是横向的“隧道视线”问题，还是纵向上的“肠梗阻”现象，都会造成管理上的死角或盲区。因此以上两种关系处理的好不好将直接影响到企业工作质量和效率的高低，处理好这两种关系，这是保证企业内部工作运转流畅、减少内耗、降低管理成本的一个最基本的要求。

“三卡”管理法，用填写时间、填写内容和阅批人的具体规定，提醒每个管理部门和个人，你在企业里处理每一项具体工作时，都好比站在十字架的中心位置，有上有下，有左有右，你要照顾好上也要关心好下，既要协调左也要配合好右，分工不分家，既要完成好本职、本部门工作，也

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要配合好其他同志、其他部门的工作，这就弥合了“结合部”可能出现的缝隙。

2.从系统论的角度来看，“三卡”管理法解决了局部与全局的关系

系统论认为：一个企业的运转是一个大的系统，各个部门则是子系统。具体到威海城建，就每一项房地产开发工程来说，也是一个大的系统，在这个系统中，各个部门承担的责任有主有次。一个部门是主办其他部门是协办；就时间上说，有前有后，这就要求几个部门的相互配合协调来共同把工程完成好。整个工程是一个大系统，而各部门所承担的工作，又各自成一个子系统。如果子系统运转不好，自然而然的就影响整个大系统，这里就有一个局部与全局的关系问题。只有从系统论的观点出发，才能正确认识这个问题本质，处理这个问题。

正如钟表一样，大家都知道秒针转一圈--分针走一格（60秒累积成1分钟）；分针转一圈--时针走一格（60分累积成1小时）。如果说秒针走这一圈是工作效率，那么分针前进一格就是工作成果；分针走一圈是工作效率，那么时针前进一格就是工作成果。如果把这个原理引入到我们工作中来看，假定每个干部职工是秒针，每个部门就是分针，那么整个公司就是时针，只有每根针正常运转，整个公司才能前进。秒针是分针的子系统，分针是时钟的子系统，秒针、分针、时针三针连动，这是一个大系统，缺一不可。如果秒针急急忙忙的走了一圈而分针却没有动，效率高却成果小，说明分针出了问题；如果分针走的很好而时针却没有动，就说明时针出了问题。就像工期问题、质量管理问题、工作流程问题、工作成本效益分析问题等都可以用这三根针来衡量，哪一个系统出了问题，就重点在哪个环

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