三木集团股份有限公司咨询项目--绩效管理理论培训

新华信为三木集团所做的咨询报告——绩效管理是通过对企业战略的建立、目标分解、业绩评价,将业绩成效用于企业日常管理活动中,以激励员工持续改进并最终实现组织战略以及目标的一种正式管理活动。

福建三木集团股份有限公司 管理模式和人力资源咨询项目--绩效管理理论培训--

2002年12月 2002年12月

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目录

绩效管理概述 绩效管理的过程 绩效评估体系建立

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绩效管理是公司战略得以实施的重要保证

绩效管理是通过对企业战略的建立、目标分解、业绩评价， 绩效管理是通过对企业战略的建立、目标分解、业绩评价，将 业绩成效用于企业日常管理活动中， 业绩成效用于企业日常管理活动中，以激励员工持续改进并最终实 现组织战略以及目标的一种正式管理活动。 现组织战略以及目标的一种正式管理活动。

绩效评估是绩效管理的核心 企业处在不同的发展阶段, 企业处在不同的发展阶段, 绩效评估的内容和作用是不同的 绩效评估从内容上包括三部分：工作业绩、 绩效评估从内容上包括三部分：工作业绩、工作能力和工作态度 绩效管理包括四大步骤：计划、实施、考核、 绩效管理包括四大步骤：计划、实施、考核、奖励

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绩效管理是公司战略管理的重要组成部分

使 命 战略 SBU目 目 组织 战略目标 标KPI 部门目标、 部门目标、KPI指标 指标

公司目标最终被分解到每个岗位上面， 公司目标最终被分解到每个岗位上面， 公司的整体目标是由每个岗位的绩效来支 持的，因此， 持的，因此，公司需要将目标有效地分解至每个岗位； 公司需要将目标有效地分解至每个岗位； 公司需要管理目标达成过程中各环节上 的工作情况，发现障碍及时克服； 的工作情况，发现障碍及时克服； 公司需要得到最有效的人力资源， 公司需要得到最有效的人力资源，以便 高效地完成目标，包括人力安排、 高效地完成目标，包括人力安排、培训等 管理者可以明确表达对员工的期望与要 员工可以了解个人状况和差距。 求，员工可以了解个人状况和差距。

岗位职责、 岗位职责、KPI指标 指标

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绩效管理对我本人有什么实际意义？ 绩效管理对我本人有什么实际意义？经理们的烦恼 员工的困惑

组织的运转正常吗？哪些正常， 组织的运转正常吗？哪些正常， 那些不正常？与计划相符吗？ 那些不正常？与计划相符吗？ 员工的表现正常吗？ 员工的表现正常吗？能力是否得 到了发挥？哪些方面有欠缺？如 到了发挥？哪些方面有欠缺？ 何帮助他？ 何帮助他？ 每人都

很忙， 每人都很忙，他们的工作是否对 提升部门业绩有实质的帮助？ 提升部门业绩有实质的帮助？ 如果大家都能像小X一样， 如果大家都能像小 一样，我们 一样 的效率将大大提高？ 的效率将大大提高？ 我对每个人都满怀希望， 我对每个人都满怀希望，如何才 能让员工们知道呢？ 能让员工们知道呢？他们应把精 力集中在一些更重要的工作上。 力集中在一些更重要的工作上。

我经常在考虑如何更好地发挥个 人能力，为公司做更大的贡献， 人能力，为公司做更大的贡献， 但我想不明白如何做， 但我想不明白如何做，做到什么 程度？ 程度？ 我工作得很辛苦、很认真， 我工作得很辛苦、很认真，但我 需要了解哪些方面已经做得很好 了？哪些需要改进？如何改进？ 哪些需要改进？如何改进？ 人们都很忙，我亦很忙， 人们都很忙，我亦很忙，但大家 在忙什么哪？ 在忙什么哪？ 我需要知道我有什么权力？ 我需要知道我有什么权力？

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KPI指标在现代绩效考核体系中得到了广泛应用 指标在现代绩效考核体系中得到了广泛应用

KPI的英文是Key Process Indication ,中文含义是关键业绩指标； KPI的英文是Key 中文含义是关键业绩指标； 的英文是 KPI通过对组织内部流程的关键参数进行设置、分析， KPI通过对组织内部流程的关键参数进行设置、分析，衡量流程绩效的一种 通过对组织内部流程的关键参数进行设置 目标模式、量化管理指标， 目标模式、量化管理指标，把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的 工具，是企业绩效管理的基础； 工具，是企业绩效管理的基础； KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础， KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的 可以使部门主管明确部门的主要责任 业绩衡量指标。建立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键； KPI体系 业绩衡量指标。建立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键； KPI指标等以产生并广泛使用的基础是20/80原则， 20%的原因揭示了 的原因揭示了80% KPI指标等以产生并广泛使用的基础是20/80原则，即20%的原因揭示了80% 指标等以产生并广泛使用的基础是20/80原则 的结果。 的结果。

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战略绩效管理的概念模型

战略开发 以关键价值驱动因素为基础，制 以关键价值驱动因素为基础， 以关键价值驱动因素为基础 定第一年目标 作为控制波动范围的依据

关于价值驱动

因素的预 关于价值驱动因素的预 算控制线 波动范围 波动范围 制定计划 确定目标

奖励性奖赏

绩效实施

以关键价值驱动因素和 以关键价值驱动因素和 波动范围为基础 短期和长期成分 短期和长期成分

绩效考核

易波动范围为基础的异常 易波动范围为基础的异常 推拉组合 推拉组合 预防性和更正性行动 预防性和更正性行动

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战略绩效管理的基本过程第一步 1 任务、 任务、 战略 2 战略目标 2 业务单位 2 运营目标 4 能力 10 培训发展 3 部门目标 第二步 5 项目 第三步 第四步 9 激励

6 个人目标 绩效

7 技校报告

8 绩效考核

第一步 公司的使命和 战略是出发点， 战略是出发点，使命与 战略要分别转化成企业 战略目标、 战略目标、业务单位目 标和运营目标， 标和运营目标，形成相 关的KPI指标； 指标； 关的 指标

战略目标、 第二步 战略目标、业务 单位目标和运营目标被 转化成业务单位各种各 样的岗位目标， 样的岗位目标，结合具 体的项目目标及个人能 力指标， 力指标，形成岗位的 KPI指标 指标

第三步 员工上岗后工 作后， 作后，要进行定期考 核绩效， 核绩效，反馈绩效完 成情况。 成情况。绩效不理想 的，员工要与上级一 起确定更正行动

第四步 年度绩效评估 对员工的绩效进行正 式讨论， 式讨论，一举评估结 果，对员工实施奖励 并确定员工下一年度 指标。 的KPI指标。 指标

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绩效管理具有激励、 绩效管理具有激励、沟通和评价三方面核心功能

激励功能

激励功能是绩效管理系统的核心功能， 激励功能是绩效管理系统的核心功能，缺少激励功能 的绩效管理系统是失败的。 的绩效管理系统是失败的。一个优秀的系统能够建立 员工的责任感，最大限度地发挥员工的能力和价值， 员工的责任感，最大限度地发挥员工的能力和价值， 提供优秀员工成长机会； 提供优秀员工成长机会； 考核的主要目的是加强考核人与被考核人之间的沟通， 考核的主要目的是加强考核人与被考核人之间的沟通， 通过年初确定工作计划， 通过年初确定工作计划，能使考核双方了解被考核人 本年度的工作重点； 本年度的工作重点；通过年末考核成绩沟通使考核双 方了解被考核人工作的不足； 方了解被考核人工作的不足；

促进沟通

评价功能

年度考核通过考核工作业绩、工作能力、工作态度， 年度考核通过考核工作业绩、工作能力、工作态度， 综合评价该员工本年度表

现， 综合评价该员工本年度表现，发现差距并为其制定培 训计划与晋升发展方案。 训计划与晋升发展方案。

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绩效管理对于公司整体、 绩效管理对于公司整体、各部门和员工个人都有十分重要意 义

公司整体绩效 对远景规划和价值观进 行沟通 建立目标和行动计划 通过测量监控绩效

团队绩效 设置基本规则 设置团队的宗旨和目标 测量结果 提供团队奖励

个体绩效 雇用合适的员工 让员工明确岗位的具体要求 提供持续的培训和发展机会 激励员工 鼓励员工自主管理 分析处理个体绩效中的问题 提供绩效反馈 运用承认、报酬和奖励

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处在不同发展阶段的企业, 处在不同发展阶段的企业 运用绩效评估的侧重点是不同的

期间目的 创业期 成长期 成熟期 衰退期 更生期

人事决策

职业发展反馈检查有效性标准 检查有效性标准组织问题诊断 培训计划目标 职业发展反馈检查有效性标准组织问题诊断

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绩效评估内容将不同程度的运用到人力资源管理的各个方面用途

工作业绩 68%

工作态度 16%

工作能力 16%

人事决策

检查有效性标准

49%

23%

28%

培训计划目标

50%

50%

职业发展反馈

35%

30%

35%

组织问题诊断

34%

33%

33%

说明：上述百分比是经验数值，是指在不同评估目的实现过程中， 说明：上述百分比是经验数值，是指在不同评估目的实现过程中，各项评估内容的贡献比例

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绩效评估矩阵的应用对人力资源发展有着建设性意义绩效评估矩阵培训发展 赋予更大 的责任

榜样

培训发展

赋予更大 的责任

能 力 和 态 度

达到要求

培训发展 内部转岗

培训发展

培训发展 赋予更大 的责任

需要提高

内部转岗 或辞退 需要提高

培训发展 内部转岗 达到要求 工作业绩

培训发展 强化管理 榜样

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摩托罗拉的绩效评估流程他山之石 为培训计划、人员配置、 薪资福利及职业前途提 供信息

1、计划(第一季度) 员工及主管就下列方面达成 共识 个人/团队业务目标 实现目标所需领导者行为 所需的帮助和资源 目前工作适应程度/未来职 业计划 反馈渠道

2 2、计划(第二、三季度) 员工及主管就以下各点展 开对话

个人/团队业务目标的进 程 实际的行为与所期待的行 为比较 需要的支持资源

3、总结(第四季度) 员工及主管针对以下各点 展开对话 个人/团队业务目标的完 成状况 实际的行为表现 目前工作/未来职业前途 未来所需的技能

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CISCO的绩效评估 的绩效评估他山之石

以销售人员为例，他的个人收入与业绩紧密挂钩，而构成业绩的三个方 面是每周每月每季都在评估 销售业绩的评估每周一次 随时评估 目标管理(MBO)的评估每季一次 客户满意度的调查全世界放在一起做 评估周期的缩短使企业能够针对自己的员工问题，制定对策，留住优秀 人才，将员工的抱怨及时消灭在工作中 一年内有三个评估时间，4月、8月和10月，看员工进来的时间靠近哪 个时间，他就在那个时间接受绩效评估 分散评估 把评估工作分开做，可以在人力资源部的工作量和财务资金上分散压 力

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绩效管理概述 绩效管理的过程 绩效评估体系建立

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绩效管理是一个动态的贯穿于全年的过程绩效计划1、岗位职责明确 、 2、制定个人工作计划 、 3、制定个人发展计划 、

发展1、确定个人工作目标 、 2、确定个人发展目标 、 3、明确改进方向 、

绩效实施1、日常监督与提醒 、 2、定期考核 、 3、指导与反馈 、

绩效考核1、年度绩效考核 、 2、指导与反馈 、 3、年终奖励 、

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绩效管理的流程和步骤岗位职责明确 制定个人工作计划 制定个人发展计划 定期考核 指导与反馈 年度考核 考核结果讨论 年终奖励

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绩效管理步骤一：岗位职责明确 步骤一：

管理人员应在人力资源部的配合下，与员工就其岗位职责进行 管理人员应在人力资源部的配合下， 充分沟通和讨论。在取得共识后，明确主要业绩指标、能力指标、 充分沟通和讨论。在取得共识后，明确主要业绩指标、能力指标、 态度指标、考核标准和考核方法，交人力资源部备案， 态度指标、考核标准和考核方法，交人力资源部备案，作为本年 度考核的依据。 度考核的依据。

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绩效管理步骤二： 绩效管

理步骤二：制定个人工作计划

在制定个人工作计划时，应遵循如下步骤： 在制定个人工作计划时，应遵循如下步骤： 1. 员工依据当年的岗位职责和工作绩效考核指标，在部门年度计划 员工依据当年的岗位职责和工作绩效考核指标， 的指导下，确定自己的年度、月份及周的工作计划; 的指导下，确定自己的年度、月份及周的工作计划; 管理人员下属员工的个人工作计划进行审查， 2. 管理人员下属员工的个人工作计划进行审查，根据部门工作计划 对其下属员工的个人工作计划进行必要的调整； 对其下属员工的个人工作计划进行必要的调整； 管理人员与员工对工作计划进行详细讨论，充分交流意见， 3. 管理人员与员工对工作计划进行详细讨论，充分交流意见，计划 最终需由管理人员和员工共同确认。 最终需由管理人员和员工共同确认。

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绩效管理步骤三： 绩效管理步骤三：制定个人发展计划

结合上一年度员工绩效考核的结果及本年员工的个人工作目标， 结合上一年度员工绩效考核的结果及本年员工的个人工作目标， 分析员工在工作能力和工作态度方面需要改进的方面； 分析员工在工作能力和工作态度方面需要改进的方面； 1. 针对以上需要改进的方面，确定本年度发展目标； 针对以上需要改进的方面，确定本年度发展目标； 2.明确达到发展目标所需资源和相关条件； 明确达到发展目标所需资源和相关条件； 明确达到发展目标所需资源和相关条件 3.确定员本年度工个人发展计划，包括参加培训、学习等。 确定员本年度工个人发展计划，包括参加培训、学习等。 确定员本年度工个人发展计划

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