P3EC项目进度软件应用总结

项目进度计划编制技术及应用总结

XXX电厂4X300MW机组新建工程

项目进度计划编制技术及应用总结

[摘要]：在项目管理实践中，如何制定项目进度计划与有效组织实施和控制该计划是一个企业

面临的首要任务与严峻课题。本文结合XXX电厂4X300MW机组新建工程利用国际著名的项目管理软件P3 3.1编制、运行和控制项目进度计划的内容、要求和方法，以期待对在建工程项目管理工作的总结中找到适合火电施工企业项目管理的解决方案。

关键词：项目管理 项目进度计划 P3应用规划 准备工作计划 逻辑关系

限制条件 计划的严肃性 计划的审查 系统管理方法 WBS编码 项目管理就是把各种资源应用于项目，对项目所有方面所进行的规划、组织、监测和控制，以确保在时间、费用、质量限制条件下，尽可能高效率的实现项目的目标。亦既是运用各种知识、技能、方法与工具，为满足或超越项目有关各方对项目的要求与期望所开展的各种管理活动。而项目管理是一个系统工程，是一个计划、组织、协调与控制的过程，管理过程中许多因素相互制约，但又有其内在规律，因而项目工程需要用系统工程的方法来进行管理，需要有实实在在的定量数据来分析客观的情况，为项目管理决策提供依据。

在以往我们的项目管理实践中有一个深刻的体会，项目管理和管理项目是两个不同的概念，项目管理不是一次任意的管理项目的实践过程，而是在长期实践和研究的基础上总结的科学的理论的方法。应用项目管理，必须按项目管理方法体系的基本要求去做；不按项目管理模式管理项目，不能否认是管理了项目，但也不能承认是采用了项目管理。

随着信息技术的发展，计算机作为一种新的工具，已经对社会产生了巨大的影响。新的工具产生新的方法，计算机辅助工程项目管理已经成为一种先进、可行的新方法。利用计算机网络系统，可以大大提高信息沟通和数据采集的效率，可以把大量粉杂的信息进行有序的组织。各种结合项目管理理论的项目管理应用软件也应运而生，其中美国Primavera公司开发的Primavera Project Planner3.1（即P3）软件是国际上应用最广泛的项目管理软件。它的精髓是广义网络计划技术与目标管理的有机结合。P3项目管理软件除了能给出项目作业的时间进度安排外，还能给出要完成这一进度所需的资源配置，使项目管理的内容通过P3进行全盘的计划、及时的沟通、动态跟踪与分析，随时预警项目的风险，最终达到或超越项目各方所期望的目标。因此，在纳电工程项目管理中我们选择了P3软件作为项目管理辅助应用软件，先进的项目管理方法——网络计划技术也因此在我们的项目管理工作中被真正的得以起用。

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一、 P3项目管理软件应用规划

作为项目管理软件应用在项目管理之初必须依据项目管理规划制定其相应的应用规划。项目管理软件本身也只是一个实现项目管理的工具，工具的使用者是项目管理者，项目管理软件的应用最终是反映项目管理者在项目管理工作上的思路和意图。项目管理水平的高低直接反映项目管理软件应用水平的高低。

2001年4月贵州电建一公司纳电项目分公司为XXX4X300MW机组新建工程编制了《施工组织总设计》并在《施工组织总设计》中明确了项目管理规划的有关内容。我们根据《施工组织总设计》中有关项目管理规划的内容又编制了《P3项目管理软件应用规划》，以明确和指导项目管理软件在纳电项目进度计划工作中编制、运行和控制的应用方向和方法。

1、 项目管理规划内容提纲：

项目概况；项目特点；项目实施条件分析；项目管理方式；工程进度计划；组织机构设置和职责；施工总平布置和力能安排；项目合同管理；项目施工管理；项目技术管理；项目安全管理；工程环境保护；项目质量管理；项目物资管理；施工机械管理；劳动力计划和劳动力管理；工程文件资料的信息化管理；计算机辅助及信息化管理；内部施工任务原则划分；主要施工技术方案；技术经济指标

2、 P3项目管理软件应用规划

2.1、管理层次的划分

2.1.1 根据纳电分公司项目管理组织模式（即项目式组织结构模式），纳电P3应用管理层次可划分为三层。即：施工现场管理层、分公司项目管理层和项目经理管理层。

施工现场管理层：即项目分承包单位管理层。该层主要负责根据〈内部施工任务原则划分〉承建的工程项目编制工程进度计划和对实际进度计划进行控制、资源加载、安全、质量、工作联系等信息的提供等。（建筑专业的施工现场管理层由分包商委托施工管理科建筑管理专工管理）

分公司项目管理层：是分公司具体管理该项目的建设和管理的工程管理层。包括：分公司施工管理科、质量检验科、物资处、机械处、财务科、合同预算科、微机中心等部门。主要负责工程进度、成本、合同、安全、质量、协调等信息控制和管理。

项目经理管理层：即分公司项目主管经理，它对工程项目进行综合性管理。可以通过计算机网络及时了解和掌握整个工程的进度、资金使用、物资到货、安全、质量等信息。并进行综合分析和决策。

如图所示：（项目式组织结构）

公司管理层

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公司管理层 施工管理科 分包商

2.1.2 P3运行环境

在施工现场建立由三个管理层组成的微机局域网网络环境，提供10用户的P3网络版软件。在项目分公司办公楼配置1台安装和运行P3程序的服务器和1台WEB发布和数据备份的服务器。在各管理层部门里配置足够数量的个人电脑并安装P3客户端软件。 分公司管理层与总公司管理层数据的交换采用邮件收发的方式进行。 2.1.3 二次开发设计

在P3软件的实际应用中由于发布工程管理信息的方式和与其他正在运行的管理系统的内在联系。综合考虑有必要对P3软件进行二次开发。开发的主要内容： 1）P3信息的网上发布

2）生成上报公司各类分析数据报表 3）统一数据库平台

4）与现有其他系统的接口设计等。 2.2 各管理层及职能部门的职责范围 2.2.1 不同管理层的主要职责

1、分公司项目管理层：

编制工程项目里程碑计划（关键日期表） 编制工程项目物资采购计划 编制工程项目设备需求计划

编制工程项目图纸交付需求计划 编制工程项目机械设备投入计划

编制及更新工程项目P3一级项目里程碑进度计划和二级项目指导性进度计划 分析/审查分承包单位提交的P3三级项目实施性进度计划

工程处 分包商 现场管理层

质量管理科 合同预算科 项目管理层

项目经理 项目经理层

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协调/分析分承包单位间进度计划冲突,总评工程矛盾.

分析项目资源需求，编制主要驱控资源的投入计划、动态控制资源的合理利用

工程质量与安全管理等...

2、施工现场管理层；

根据内部任务划分规定的所属承包工程范围及分公司项目管理层编制的项目指导性进度计划来编制/更新工程项目实施进度计划（应包含劳动力安排、机械与机具安排、设备、材料、图纸需求、中间移交需求、安全及质量检验等） 协调内部及与其他分包商间资源冲突、优化工程计划 每月向分公司管理层报送工程进度与量费实际情况 监控工程进度，预测未来工程进展 进行承包范围内工程动态经济分析 等...

2.3 主要职能部门的职责

2.3.1、施工管理科：编制/更新项目一级里程碑进度计划；编制/更新项目二级项目指导性进度计划；加载项目使用的主要资源，编制项目资源需求计划；编制工程项目图纸交付需求计划；编制工程项目机械设备投入计划；协调/审核承包商的三级项目实施计划；审核承包商的月度进度完成报表；协调各承包商计划安排的各种冲突；协同质检科和安全科审查承包商在作业中设置的质量控制点、验收等级、安全检查点等。P3软件操作培训。制定P3档案分类、管理标准及原则；P3打印文档及电子文档的保存。

2.3.2、物资处：协同施工管理科编制物资需求计划；查看进度计划中物资需求部分；根据动态的进度计划反馈的物资需求来进行物资采购和设备催交。

2.3.3、质检科：负责定义作业分类码中有关质量检验部分的作业分类码；协同施工管理科审查承包商在作业中设置的停工待检点及质量控制点等。根据动态的进度计划来安排质量检查工作并对相关问题进行记事。

2.3.4、机械处：协助施工管理科定义资源编码中的机械设备部分。

2.3.5、合同预算科：负责定义资源费用编码；协同施工管理科审查承包商在作业中资源加载情况；定义有关资源分析的报表模板。

2.3.6、微机中心:网络的建立及使用维护；软件安装；用户权限设定；网络工程数据库存放文件夹的建立；服务器数据备份方案选择；软件二次开发。

2.3.7、财务科；查看项目进度计划进展情况。协助合同预算科定义费用科目结构及层次；协助合同预算科编制费用科目设定原则。

2.3.8、安全科：协同施工管理科审查承包商在作业中设置的安全检查点及安全控制点。

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根据动态的进度计划来安排安全检查工作并对相关问题进行记事。 2.4编码定义与原则

2.4.1、总述

P3项目管理软件应用的是否流畅和信息编码的定义有很大的关系。编码的定义取决于工程管理的模式和工程本身规模的需要。也体现工程管理的侧重点和水平。因此，纳电项目中的P3信息编码应首先与已有的MIS系统信息编码尽量统一，在统一的基础上，根据项目管理模式来定义P3特有的信息编码。

与P3相关和P3软件本身所应有的编码有：工程编码、工程代码、WBS编码、作业代码、作业分类码、子工程识别码、作业代码分类码、资源编码、费用编码等。下面一一解释：

1）工程编码：工程编码是工程项目分解编码与WBS编码相同。工程编码编制的依据是质量验收评定表和设计图纸里对项目工作的分解。 工程编码的构成

X1X2--X3--X4—X5X6—X7X8—X9X10

第一组二位为： ND 表示XXX电厂新建工程 第二组一位为： X3 表示单项工程（A—Z字母） 第三组一位为： X4 表示单位工程（A—Z字母） 第四组二位为： X5X6 表示分步工程（数字）

第五组二位为： X7X8 表示分项工程（数字） 第六组二位为： X9X10 表示作业流水号（数字）

2）工程代码;是P3表示工程项目名称的代码，为四位字长。结构如下： 主工程代码：ND1T

子工程工程代码：X1X2-X3X4

第一组二位表示：ND :XXX电厂新建工程

第二组二位表示：即子工程识别码 即作业代码分类码1 在一级项目里程碑进度计划中：LC-里程碑进度计划

在二级项目指导性进度计划中：（第二位A-Z表示单项工程）

ZA-锅炉专业指导性进度计划

ZB-汽机专业指导性进度计划 ZC-电气专业指导性进度计划

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1、计划永远是错误的观点是客观的对待项目进度计划的科学观点。项目具有一次性和唯一性，因此，项目管理的过程是一个创造性的过程。项目进度计划是对这个创造过程的预言和指导。谁也不能保证一个创造性的过程和一个想象的过程是一模一样。因此，我们不要妄想我们所做的项目进度计划是多么的精确。也正是这样，我们也决不能因为项目计划的不精确而怀疑项目进度计划是否有存在的必要。项目进度计划是真实目的应是指导项目施工进程、预测项目未来可能发生的种种情况、分析项目进展中出现的问题和给出解决方案。但是项目进度计划的编制应该尽量的准确，能够充分反映项目进展过程的全部内容。更新、调整项目进度计划，维持项目进度计划的准确更成为项目进度计划生命的维系。结合网络计划技术的P3项目管理软件实现了对进度计划的更新和调整，在纳电工程中我们把项目计划运行管理工作的重点放在了对进度计划的及时更新和调整上，使整个项目进度计划在运行中较为流畅。

2、提前完成任务是错误的观点是计划执行严肃性的更深层的理解，计划的执行是严肃的也就

是说在按计划执行和施工任务时既不能推后也不能提前完成。而应该严格按照计划规定的时间和规定的时间调节范围去完成计划任务。对于任务不能推后是每个人都是可以理解的，但是计划为什么不能提前完成呢？因为，项目进度计划是一个系统的网络，任务间相互被制约的因数很多，有明显的，有隐藏的，仅仅考虑执行计划中某几项作业的作业时间而忽视对其他作业的影响或其他外部因数是不全面的。例如：

作业间制约因数：管道安装没有完成是不可能将管沟回填的等等 其他外部因数：提前完工造成费用投资计划的混乱等等

深入理解项目计划执行的严肃性是非常有意义的。

四、 项目进度计划的控制

项目进度计划的控制是进度计划管理的真正目的。企业化的项目计划编制与严格按计划

执行是实现项目进度控制的唯一出路。为了实现这一目的编制出全面系统的项目进度计划是基础；项目实施过程中严格按计划实施、定期及时反馈实际情况、认真对比分析、酌情调整计划是手段。除次之外项目计划的审查和项目计划执行中的协调管理也是项目进度计划控制的保障。

1、 项目计划的审查在项目实施过程中是非常重要与严肃的事情，因为批准的进度计划是工

程实施与工程协调的依据。根据进度计划审查的权限及时间要求应及时审查批复进度计划。审查时应在注意作业工序时间安排与逻辑关系的同时审查与进度计划相适应的资源计划以及资金需求，从工程量资源分析施工强度、从关键设备与主要工种分析工程资源需求，并根据工程实际来确定进度计划是否可行。施工时对详细进度计划的审批采取分

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级审查的方式。为此纳电项目工程采取了三级项目计划的分级审查制度，以保证项目计划编制和运行的准确性和权威性。（在P3运行规划中有详细的审查说明） 2、 项目计划的监督保障制度

项目计划管理工作是一个系统的工程；是一个人性化的工程。项目进度计划的全部过程并不是P3软件自动生成的过程。项目管理的好坏、项目进度计划编制、运行、控制的好坏完全决定于人的因数。因此在确保人员素质的基础上建立一套完善的项目计划管理的监督保障制度和程序化运行规则时非常重要的。 项目计管理划相关制度提纲 2.1 分公司项目管理程序 2.2 P3项目进度计划编写职责 2.3 P3项目进度计划分级审查职责 2.4 P3项目进度计划运行分级管理职责 2.5 P3项目进度计划编制及运行检查制度

五、 总结

本文结合XXX电厂4X300MW机组新建工程利用国际著名的项目管理软件P3 3.1编制、运行和控制项目进度计划的内容、要求和在该项目计划管理中的体会希望在今后的项目进度计划管理中找到更适合火电施工项目管理的应用解决方案。

在纳电项目工程中我们深刻感受到了利用先进的项目管理方法管理项目所带来的效益。我们也感受到在项目管理中与先进项目管理水平存在的差距和不足。

1、 传统管理方法与系统管理方法之间的差距。

我公司在火电施工项目中一直采用的是传统的项目管理方法，使用关键日期表和甘特图这样一些简单的项目管理手段。在引进P3项目管理软件后也第一次引进了系统的项目管理方法，引进了网络计划技术。

从传统项目管理方法过度到系统的管理方法是一个循序渐进的过程。有时候可以说是一个痛苦的过程。而企业长期形成的管理模式和惯例是很难改变的。不过我们至少要认清两种管理模式的不同，在对比中制定过度办法和过度期的规范，并随着系统管理方法的不断深入逐步修改项目管理的有关规范和制度。

1.1 传统管理方法强调管理工作的专业化，把任务、职责、权限分的很清楚。这当然是

项目管理所必不可少的，但系统管理方法则更强调各类人员和各个部门之间的沟通、协调和综合。前者较注重各个部门的高效率，而后者则以达到整个系统的高效率为主要目标。

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1.2 传统管理方法强调指挥、命令、控制和汇报，要有文件的传递形式予以保证；而系

统管理方法则用信息流把各管理层次和不同的职能部门沟通起来，是物资流和信息流保持一致和同步，保证信息的准确性和及时性。

1.3 与传统管理方法不同，随着系统工程理论和方法的发展，项目工程中的系统管理方

法也越来越多的强盗运用系统模型，力求达到量化，能精确地表达多因数的实际行为状况和各要素之间的相互关系。

1.4 传统管理方法以个人经验为基础，而西管理方法则强调系统的、合乎逻辑的分析，

按程序有条不紊的进行工作，在科学化的基础上，把个人经验与科学方法紧密的结合起来。

2、 工作分解结构对项目进度计划的影响

工作分解结构即WBS，在现代大型复杂项目中，由于涉及的信息非常复杂而多变，一个合理的信息沟通基础是使项目管理工作信息化的保证。在火电施工项目中通常引用质量验收评定表中对项目工程任务的划分来制定WBS编码的。而质量验收评定表中对工作的分解侧重点在项目的质量验收上是属于质量管理的范围。而WBS编码远远超出了质量管理的范围，它将面临解决的是整个项目管理的信息内容。因此，引用质量验收评定表作为编制WBS编码的依据会带来很大的局限性，对使用P3编制项目进度计划造成许多不利的影响。例如；进度计划编制中逻辑关系不好确定；资源及费用的配置问题；项目分级管理的方向和角度问题等等。只不过一个完善的、科学的WBS编码需要在项目管理水平不断提高的基础上才可能编制出来，我们也只有在不断提高项目管理水平的基础上不断完善WBS编码。

结束语：当前市场经济和国际化趋势以及市场竞争、优胜劣汰的潮流向我们发出了挑战。

要想经得起这场考验，提高企业的综合管理水平是解决问题的根本；项目管理工作是企业管理的龙头与灵魂，具有十分重要的战略地位，我们必须致力于对项目管理新方法和新技术的研究并应用的项目管理实践之中，方能使我们的企业摆脱忧虑，大步向前。

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