中国银行人力资源管理改革总体方案

中国银行人力资源管理改革总体方案

根据中共中央、国务院关于进一步加强人才工作的决定和全国人才工作会议精神，以及国务院对我行股份制改革的部署和中国人民银行、银监会有关指引的要求，为实现中国银行发展战略目标，深化劳动用工人事制度改革，建立市场化人力资源管理体制和有效的激励约束机制，制定本方案。

一、人力资源管理改革的指导思想、总体目标和主要任务

（一）指导思想 1、坚持以人为本

坚持以人为本是人力资源管理改革的出发点。要用“三个代表”重要思想统领人力资源管理改革，坚持党管人才的原则，牢固树立人力资源是第一资源、人人都可以成才、人人都可以作贡献的观念，努力创造机会平等、人尽其才的良好环境。认真贯彻科学的人才观，坚持德才兼备原则，把品德、知识、能力和业绩作为衡量人才的主要标准，不唯学历、不唯职称、不唯资历、不唯身份，不拘一格选人才。落实公开、公平、公正的方针，维护员工合法权益，最大限度地调动广大员工的积极性、主动性和创造性。

2、促进绩效进步

促进绩效进步是人力资源管理改革的根本目的。要按照科学发展观的要求，根据银行发展战略、经营策略和业务需求，科学规划、合理调配和全面开发人力资源，实现人力资源管理与业务发展的良性互动，股东利益、银行利益与员工利益的有机统一。充分挖掘和发挥蕴藏在我行员工中的潜能和价值，激发广大员工爱行敬业、干事创业、建功立业的热情，提高员工敬业度，从而增强我行核心竞争力，提高我行经营效益，促进我行各项事业的全面、协调、健康、可持续发展。

3、重在转变观念、转换机制

转变观念、转换机制是人力资源管理改革的重点和难点。要以改革的思路、创新的精神、开放的眼光、务实的态度，坚决破除不合时宜、束缚人才成长和干事创业的观念、做法和体制机制弊端，大力推进人力资源管理体制的创新，建立与现代银行制度相适应的职位聘任、劳动用工、薪酬管理、绩效管理和培训开发机制。坚持市场配置人才资源的改革取向，遵循人才成长规律和人才资源开发规律，建立以能力和业绩为导向，全面、科学的人才评价机制。所有员工要转变思想观念，认真履行职责，努力加强学习，不断提高工作技能，增强对银行的忠诚度与贡献度。

4、统筹安排、稳妥推进

统筹安排、稳妥推进是人力资源管理改革的基本策略。人力资源管理改革要与其它方面的改革一道，尤其要与机构调整、流程整合、业务经营、风险管理和信息科技体系建设一道，整体研究，通盘考虑，统筹安排，协调推进。人力资源管理改革贯穿于我行改革发展的全过程，要坚持渐进、持续、积极、稳妥的方针，一切从实际出发，解放思想，实事求是，与时俱进，把改革的力度、发展的速度与员工的承受程度

统一起来，确保稳定。要加强对人力资源管理改革的领导，充分发挥党委领导核心作用和党组织的思想政治优势、组织优势以及密切联系群众的优势，并建立相应的沟通机制、投诉机制和纠错机制，确保改革顺利推进。

（二）总体目标

按照现代银行制度的要求，结合中国银行的实际，建立职位能上能下、人员能进能出、收入能高能低、培育与使用相结合的市场化人力资源管理体制和有效的激励约束机制。搭建员工成就事业的发展平台，营造员工心情舒畅的工作氛围，提供员工贡献对等的价值回报，培养员工对银行的忠诚度和责任感，引导员工树立正确的世界观、人生观、价值观，倡导诚实守信、团结协作、拼搏奉献和艰苦创业精神，建设一支政治过硬、品德良好、业务精通、作风清正、爱岗敬业、遵纪守法的员工队伍，实现股东、银行价值最大化与员工个人价值最大化的有机统一。

（三）主要任务

1、建立清晰的职位体系与全员岗位聘任制，全面建设三支队伍

废除“官本位”，通过职位分析和评估，优化职位设置，对职位进行科学分类，明确各职位的内部等级结构，形成新的职位体系，改变因人设岗和人浮于事的现象。以实现岗位价值最优化为目标，以公开、平等、竞争、择优为原则，实行全员岗位聘任制，强化任职者聘约、聘期管理和任职资格管理，推行任职者辞职制度，加强聘任的监督管理。以公开竞聘为主，把公开竞聘、双向选择、市场招聘等多种方式结合起来，拓宽选人用人视野，培养使用好行内各类人才，同时，吸引国际国内优秀人才，积极做好后备人才规划与管理。开辟多种成才渠道，改变过去单一的行政职级体系，全面建设三支队伍，即建设一支高素质的经营管理人员队伍，一支高水平的专业技术人才队伍，一支高质量的技能操作人员队伍。

2、建立合同管理用工机制与通畅有序的人员退出机制

对各种形式的用工实行分类管理，逐步建立以合同管理为基础、细化到岗位管理的市场化用工机制，以及通畅有序的人员退出机制。压缩后线部门人员，充实业务一线岗位，实现人员总量逐年减少，结构不断优化。清理现有各种形式的编外用工，严格控制全行编外用工总量，改进编外用工管理，扩大劳务派遣或人事代理用工范围，探索灵活多样的用工形式。对各部门、各分行进行分类指导，不搞一刀切。对我行正式员工，在依法合规签订或变更劳动合同的基础上，进一步严格劳动合同管理，加强岗位职责与绩效考核，严格执行对不符合续签劳动合同条件人员的有关规定，逐步破除正式员工的“铁饭碗”。

3、建立市场化薪酬体系与有效的激励约束机制

坚持效率优先、兼顾公平的原则和市场化的分配导向，以岗定薪，按绩取酬，建立以岗位绩效工资制为主体的新的员工薪酬体系，改变分配上的平均主义和吃“大锅饭”的做法。坚持短期激励与长期激励相结合、精神奖励与物质奖励相结合、有效激励与严格约束相结合，将薪酬与责任、业绩、风险直接挂钩，加大对重要岗位的激励与约束，充分发挥薪酬福利的激励与保障作用。

4、建立以价值创造为导向的绩效管理体系

强化绩效管理，将全行发展战略和经营目标层层分解，形成自上而下、科学有效的绩效目标链，根据全行战略目标、部门（团队）和员工个人绩效目标，管理者与员工经常进行绩效沟通，定期开展绩效评估

与反馈，公正运用绩效管理结果，积极培育良好的绩效管理文化，构建以价值创造为导向、激励约束作用明显的绩效管理体系，促进员工职业发展和银行整体绩效进步。

5、完善人力资源开发机制，加快人才培养

牢固树立全员学习、终身学习的理念，积极推动学习型银行建设。将员工培训、人才培养与开发作为员工队伍建设的重要内容，合理规划，积极推进。优化整合培训资源，注重投入产出效率，突出重点，讲求实效，量身定做，开展员工职业生涯管理，大力培养高层次人才与核心人才，形成培育与使用有机结合、员工职业发展专业化与多元化相辅相成的人力资源开发机制。

6、建立专业化的人力资源管理运营体系

转变人力资源部门的观念、职能和作风，优化职位设置与工作流程，调整人员结构，充实熟悉金融理论与银行业务的专门人才，加强专业培训，摒弃传统的“管人”观念，取消不必要的审批手续，实现由权力型部门向服务型部门的转变。精心营造人才成长和干事创业的良好环境，坚持不懈地帮助他们解除后顾之忧。建立战略管理、专业管理与客户服务三方面相辅相成的，层次合理、权责明确、服务优良、运行高效的人力资源管理运营体系，提高人力资源管理的专业化水平和服务质量与效率。

（四）实施步骤

此次人力资源管理改革，采取自上而下的方式实施。总行本部率先进行改革，计划从2004年8月开始，争取年底前基本完成按需设岗、职位聘任、以岗定薪、合同签订、绩效挂钩等工作。同时，启动人才培养项目，推进人力资源管理运营体系建设。

境内分行人力资源管理改革分两个阶段推进：2004年8-11月，选择两家分行进行改革项目咨询工作，形成境内分行按需设岗、以岗定薪、绩效挂钩的样板，其它分行按照总行的统一要求做好相关的准备工作；同时，部署全辖开展劳动合同调整与变更工作。2004年12月-2005年6月，各分行在总行的统一指导下，按照样板分行项目成果，开展按需设岗、职位聘任、以岗定薪、绩效挂钩工作。

二、建立清晰的职位体系与全员岗位聘任制

（一）优化职位设置

1、职位设置原则、职位分类与职位评估

根据流程合理、职责明确、责权利对等的原则和管理扁平化的需要，对职位设置进行优化，并根据业务发展和组织结构调整的需要动态管理，不断优化。总行将指导境内一级分行在明确部门关键职责、适当调整部门分工和业务流程的基础上，对各级各类职位进行重新梳理，规范职位名称、管理层级、岗位职责、绩效指标和任职条件，确定各部门、各分支机构职位设置方案。

按照新的职位设置方案，各分行将设置一定数量的职位，每个职位可根据实际需要配备一定数量的人员。为便于职位和人员管理，根据工作性质和业务特点，将职位划分为三大类、13个序列，分别是：经营管理类、专业技术类、技能操作类；客户关系、产品、运营、交易、风险管理、财会、稽核监察、信息科

技、法律合规、人力资源、规划研究、行政文秘、其它等序列（各分行设置的具体职位序列，根据样板分行改革项目咨询结果，结合各分行的实际情况确定）。

三大类、13个序列职位的划分，是废除“官本位”、引导员工多元化职业发展、促进人岗合理匹配的需要。各类别、各序列职位之间只表明工作性质不同，不存在等级对应关系。员工根据工作需要和个人特点，选择适合自己的职业发展道路，按照职位的任职资格条件聘任上岗，实现在不同职位序列之间的转换。

各职位的内部等级结构通过职位评估的方式确定。职位评估采用翰威特公司提供的“要素评分法”。该方法根据职位在投入、过程、产出三个环节的共性，选取“知识技能”等六大要素作为评估标准，每一要素划分为不同水平等级，并根据权重赋予不同分值。通过评估可确定各职位在六大要素上分别达到的水平等级和相应的得分，然后根据职位的评估总分，确定该职位在全行职位体系中的相对位置，并通过与外部市场的对比，确定其岗位工资等级。六大要素的涵义及所占的权重分别为：

知识技能：衡量职位对任职者在专业知识水平、工作经验、技术方法掌握程度等方面的要求，权重为15%；

沟通：衡量职位对任职者在书面及口头表达、内外联系、人际合作与协调等方面的水平和层次要求，权重为15%；

资源调配与监管：衡量职位的管理控制权限、工作的独立性、实施或接受监督与指导的范围等，权重为20%；

工作条件与压力：衡量职位的工作条件艰苦程度、付出体力和脑力劳动的强度、所承受的精神压力程度等，权重为10%；

解决问题与制定决策：衡量职位所承担职责任务的复杂程度，以及在任务完成中进行决策判断的层次和难度，权重为20%；

影响与责任：衡量职位的工作结果对于组织的战略实现、目标达成、持续发展的直接和间接作用，以及对结果影响所承担责任的大小，权重为20%。

2、经营管理类职位的设置

经营管理类职位是指具有明确的管理下属职责和一定的管理幅度，主要负责组织和团队的领导、决策、计划、组织、指挥、控制、协调和人员管理职能的职位。经营管理类职位对组织和团队的绩效负主要责任，同时赋有与管理层级、管理幅度相对应的管理权限。

全行取消各级职务与行政级别的对应关系，取消处长、副处长、科长、副科长等领导职务称谓，取消巡视员、总经理级干部、副总经理级干部、正处级干部（调研员、监察员、稽核员、会计检查辅导员）、副处级干部（调研员、监察员、稽核员、会计检查辅导员）、正科级干部（监察员、稽核员、会计检查辅导员）、副科级干部（监察员、稽核员、会计检查辅导员）、主任科员、副主任科员等非领导职务称谓。

董事会、监事会和经营管理类职位主要设置有：

董事会、监事会设置：董事长（兼党委书记）、副董事长、执行董事、董事，监事长、监事。

总行管理层设置：总行行长（CEO）、副行长、纪委书记、工会主任（兼职）、行长助理、首席运营总监（COO）、首席财务总监（CFO）、首席风险总监（CRO）、首席技术总监（CTO）、总法律顾问（CLC）等职位（具体由董事会根据实际需要从中选取或增加）。

总行各部门设置：总经理、总监（或副总经理）、助理总经理（根据实际需要确定是否设置）、高级经理（对内可称主管）等职位。其中，总监主要在客户关系、产品部门设置；高级经理（主管）实行单一负责制，不设副职。总行各部门高级经理（主管）及以上经营管理职位的职数由总行党委确定。

境内一级分行管理层设置：行长、副行长、纪委书记（兼总稽核）、行长助理等职位。第一、二、三组分行领导层职数原则上分别为7、6、5名，其中行长1名，副行长2-4名（其中1-2名副行长主要承担业务发展部门管理职责，至多1名副行长主要承担综合管理部门管理职责，至多1名副行长主要承担支持保障部门管理职责），纪委书记与总稽核职位合并设置（现有班子中同时有纪委书记、总稽核的，在两年内逐步过渡到一个职位），行长助理根据需要可设置1名。工会主任职位由其他同级副职兼任，不再单设。

境内一级分行内设部门改称“部”，设置主管、副主管、主任（部门内设团队负责人）等职位（其对外称谓可采用市场化的称谓，在样板分行改革项目咨询工作结束后，由总行统一确定）。主管、副主管职数，在对应的总行部门总经理、总监（副总经理）职数的基础上，适当递减。

境内直属分行、二级以下分支机构的经营管理职位设置，由总行统一制订指导原则和意见，各一级分行根据总行的指导原则和意见，确定具体设置方案。其中，二级分行（含一级分行直属城区支行，下同）管理层职数，要少于所在一级分行管理层职数，并须报总行备案（对业务量大的二级分行，可以适当增加职数，授权一级分行在不突破总量的情况下，在辖内调剂）。县支行（含二级分行直属城区支行，下同）管理层职数，要少于所在直属分行、二级分行管理层职数。

海外机构经营管理职位设置方案及其管理层职数，由总行人力资源部会同海外机构管理部提出意见，报总行党委审批后执行。

挂职人员不占用职数，异地交流任职人员占用职数。 3、专业技术类职位的设置

专业技术类职位是指在一个或多个专业技术领域内，从事对专业理论、知识技能或实践经验有一定要求的专业技术工作的职位。专业技术类职位在专业技术领域内具有一定的管理、决策和指导他人的权限。

专业技术类职位对应专业技术序列按需设置。根据岗位职责对专业技术的要求，从高到低可根据需要设4个层级，即：资深级、高级、中级、初级。专业技术职位的层级代表所从事工作任务、职责的高低。

各部门、各分行设置的专业技术职位序列、等级和职数，必须与本单位的职能要求和具体职位所担负的职责、权限、任务难度、工作负荷相一致。原则上，资深级专业技术职位只在总行部分部门、境内一级分行、直属分行和部分海外机构设置，并由总行核定。境内分行、海外机构高级（含）以下专业技术职位的设置方案，由各分行在总行统一指导下，参照上述原则确定，但其中的高级专业技术职位设置方案，需报总行备案。

本文来源：https://www.bwwdw.com/article/lijd.html