ERP系统的实施风险及其防范

第22卷第6期2006年11月

森 林 工 程FORESTENGINEERING

Vol122No16Nov.,2006

ERP系统的实施风险及其防范

张显悦

(黑龙江工程学院,哈尔滨 150050)

摘 要:本文以企业实施ERP的过程为基础,通过对企业ERP实施现状的调查,对ERP实施过程中的风险进行了分析并导出其主要风险,从而具体的阐述了ERP实施过程中风险的规避方法。最后,对ERP软件的未来发展及应用进行展望,提出了在企业管理信息化建设中,ERP理念和软件系统的实施运用是现代企业信息化建设的客观需要和必然趋势。

关键词:ERP;风险;企业管理;信息化

中图分类号:TP311153 文献标识码:A 文章编号:1001-005X(2006)06-0066-03

RisksExistinginApplyingERPSystemandProtectiveCountermeasuresPZhangXianyue(HeilongjiangEngineeringCo-llege,Harbin150050)

Abstract:BasedontheprocessofapplyingERPtoenterprises,thispaperanalyzedtherisksexistinginapplyingERPandpointedoutthemainrisks,throughtheinvestigationofenterprisesthatappliedERP.ItalsodiscussedthemethodstogetridoftherisksduringapplyingERP.Atlast,thepaperputforwardtheexpectationsofthedevelopmentandapplicationoftheERPsoftwareinthefuture,pointedoutthattheapplicationofERPideaandsoftwaresystemwasthedemandsandtrendsoftheconstructionofmodernenterpriseinformationization.

Keywords:ERP;risk;enterprisemanagement;informationization

ERP项目不仅是企业的信息化建设工程,更是企业的管理系统工程。有些企业忽视ERP自身的作用和特点及其适用的条件和范围,对它期望值过

高,误以为它可以解决企业的所有难点问题。另外,ERP项目是/一把手工程0,在实施过程中必然涉及到企业内部的权利重新分配问题,如果企业领导层思想不统一,项目实施就可能失败。ERP实施过程中,存在着投资大、实施周期长、涉及面广、同企业自身结合难、缺乏既熟悉管理又懂计算机的复合型人才,缺乏评价软件公司的能力及系统复杂性和不确定性较大等风险。企业只有对这些风险进行系统分析,才能提高预测和化解风险的能力,才能防止ERP实施的失败。

2 ERP系统的实施准备阶段风险

实施准备阶段,这是项目实施至关重要的阶段,主要是筹备业务流程重组和进行项目组织。这一阶段影响ERP实施的风险有以下3个方面。

(1)企业自身管理水平落后。ERP的实施不仅是引入一套现代化的管理软件,更重要的是要对企业传统的经营方式进行根本性的变革,使其更加合理化、科学化。当前,我国企业普遍存在着规章制度建设滞后、管理不规范、随意性和主观性较大、管理水平较低等问题。

(2)没有一套合理的实施策略。ERP项目实施具有涉及面广、难度大、周期长、系统复杂等特点。许多企业ERP实施失败的原因,就在于未能在这一过程中建立健全相应的项目管理体制和运行机制,未能对ERP项目实行科学的管理和有效的保障。

(3)企业基础数据的准确性和时效性较差。ERP项目实施中有一句经验之谈叫做/三分技术,七分管理,十二分数据0,它充分说明了数据在项目实施中的重要作用。但目前我国大多数企业管理水平低下,运行ERP系统所需的各种基础数据的准确性和时效性还普遍较差。很多企业实施ERP往往就是在这个环节上停滞不前,最终导致失败。3 ERP系统运行阶段的风险

系统运行阶段,这是一个由理论转化为实践的阶段,所有的问题都会在这一阶段暴露。这一阶段 收稿日期:2006-02-28

基金项目:黑龙江省教育厅人文社会科学研究项目

第一作者简介:张显悦(1974-),男,黑龙江省哈尔滨人,讲师,主要从事企业管理研究。

第6期张显悦等:ERP系统的实施风险及其防范

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(1)忽视系统安全设计。在ERP系统中,企业最重要的资源并不是网络和设备,而是有价值的数据和信息。保证数据与信息的安全,消除整个系统的安全威胁是每个计算机应用系统都必须考虑的问题。

(2)忽视对项目实施效果进行评估。目前普遍存在着忽视项目评估的问题,造成/为上系统而上系统0的现象,这就造成实施小组不关心实施成果,而这正是ERP项目实施失败的巨大隐患之一。4 中小型企业ERP系统应用分析

(1)对于中小企业而言,由于其管理基础的约束,流程重建不能全线出击,必须首先分析全部作业流程,选择存在问题最突出的环节或核心环节进行重建。

(2)大多数中小型企业没有意识到信息化的重要性,很多企业信息化的现状往往是各个部门可能运行于不同平台,无法很好地集成在一起,造成系统的出错概率增大,数据反复录入,工作效率低下。

(3)对于中小企业,宜采用边实施边调整的循序渐进的流程调整方法,不一定强调在实施之前先进行全面的业务流程重组。5 ERP系统实施风险的防范

通过对问题的分析和对一些企业ERP实施一些成功的经验的总结,提出以下对策。

(1)ERP项目开始时与企业/一把手0达成共识。当企业需要重新组织和整合自己的资源时,就必将面临着变革,这些变革包括:业务流程、人员配置、产品配置的合理化。那么领导这场变革的只能是企业/一把手0,只有他与项目组达成共识,ERP项目才能开始。

(2)明确项目实施目标。实施ERP是一项深刻的管理革命,是一场耗资大、实施周期长、涉及面广的系统工程,因此需要进行战略规划,做好立项分析,包括对经费预算、过程控制、人力配备、组织保障等问题进行系统设计,明确实施目标。

(3)全面考察,选准软件供应商。首先企业要明确自身的目的与需求,先作自我分析与诊断,然后要深入考察多家供应商及供应商服务的客户,兼顾实用与开放。软件要适合于企业的流程,吻合度要高,这样才能减少二次开发量,保障实施周期,顺利进行ERP。供应商最好有同行业客户的服务经验,要有成功实施ERP的案例,这样才会降低实施风险,并能在软件编码体系等基础数据准备中大力、实施人员素质及其后续服务的能力。

(4)需求分析明确,实施方案可行。企业并不一定对自己存在的问题和需求了如指掌,需要咨询顾问提供有价值的参考建议。咨询顾问需要对企业进行整体情况、企业生产经营管理活动的主流程进行详细的调研,帮助企业从诸多的问题中归结出亟待解决的问题,以此作为事件的驱动点,使实施目标更明确。应注意的是,用户的需求不是一成不变的固定值,而是动态的。耐心听取基层操作人员的疑惑、困难和要求,建立彼此间的信任与合作关系,项目的实施才容易成功。

(5)重视培训,并贯穿始终。ERP是借用一种新的管理模式来改造原企业旧的管理模式,是先进的、行之有效的管理思想和方法。它基于管理思想、管理技术、计算机技术的发展成就,反映了企业的供应链。成功实施ERP,必须重视培训,而培训绝不仅仅是单纯系统操作的培训,从项目的实施开始到后期,相应的培训都是贯穿始终的,分阶段、分内容、分人员、分管理层次地分别进行系统的培训。培训还必须要有完整的培训知识库,注重科学性、有效性、实用性,分阶段、分层次进行,借助培训手段统一员工的认识,提升管理理念和技术技能。

(6)加强进度控制。ERP的实施大体上分三个阶段:前期主要是基础数据准备,进行标准化工作;中期进行交接面界定,业务流程重组;后期是实施适应期,实行手工与计算机并行作业,逐步解决原手工作业对计算机作业的不适应性。实施过程具体包括项目启动、组建队伍、设计、编码、测试、数据准备、软件安装、软件调试、项目试运行、二次开发及项目正式运行等众多环节。每一阶段都需要领导强有力推进和各方协调,否则会有中断、延时、超预算的风险。

(7)选准突破口。企业管理变革绝非一蹴而就,选择突破口、入手点及目标很重要,企业应慎重论证、认清现状、循序渐进、由易到难,可把/效益驱动、整体规划、分步实施、重点突破0作为ERP项目实施的方针,从短期内易见效处入手,以便树立成功的信心。

在引入ERP系统的过程中,实施是一个极其关键也是最容易被忽视的环节。因为,实施的成败最终决定着ERP效益的充分发挥。企业的ERP项,

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森 林 工 程第22卷

企业的应用目标。ERP系统实施流程见图1

。业高层给予足够的重视与支持,这是ERP项目成功实施的最基本要求。

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图1 ERP系统实施流程

6 结束语

总而言之,ERP项目实施的关键在于企业要有较为明确的实施目标以及远景规划,从管理工作及项目型工程的角度来组织,而不是简单的软件采购行为。当然,以笔者的实践经验来看,对于国内大多数中小型民营企业来说,由于资源、经验乃至认识的不足,要做到一步到位绝非易事,但起码从企(上接第25页

)

[责任编辑:胡建伟]

图5 运营阶段桥梁自重下的位移

分析了特大跨度悬索桥施工及运营阶段的受力特性。得到了在找形后、施工的各个阶段以及运营阶段悬索桥跨中节点的位移变化值,为桥的施工提供了依据,可以直接应用于工程实践。并为大跨度悬索桥的后续受力分析,如移动荷载作用、风荷载作用以及地震力的作用提供了前提和保证。

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[责任编辑:刘美爽]

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