中小企业人才战略

1.中小企业人才战略概述

1.1中小制造业概述

我国的中小制造业大多是随着改革开放而成长起来的，加入WTO之后又迎来了中小企业又一个发展高峰期，据2009年11月底的数据显示，我国实有内资企业(含私营企业)971.89万户，外商投资企业43.41万户，个体工商户3184.02万户。其中，中小企业数量占我国企业总数的99%以上，超过4000万户。可见中小企业在我国的经济建设中是有重要的主导作用的，其对于优化我国经济结构，增加财政收入，促进我国社会长期繁荣稳定都起到不可替代的作用。

在总体发展势头良好的同时也应看到，我国的中小制造业规模小、稳定性低，尤其是人才观念落后，导致中小企业的平均寿命仅有2.9年，平均每年有近30%左右的中小企业要面临着倒闭的风险。具体有一下几点表现： 1.1.1真实的生产率较低

目前中国制造业的总体规模与德国相当,可以说是个制造大国。有一种说法是中国的劳动力便宜,产品具有价格优势,国际市场上很有竞争力。但两国制造业竞争力的比拼是看生产效率的,即单位产品所消耗的人工成本。美国的平均工资是中国的47.8倍,但是创造同样多的制造业增加值,美国的劳动力成本只是中国的1.3倍,日本和中国比,这两个指标分别为29.9和1.2,这已是十年前的数据,现在我国的劳动力成本已经升了很多,换句话讲,我们的生产率在不断降低,大量的低素质劳动者供应市场掩盖了这一趋势。同时,低水平生产能力严重过剩,全国主要工业产品有80%以上的生产能力利用不足或严重不足,大量的生产能力放空，高水平的生产能力又严重缺乏,重要设备基本依赖进口,这也限制了生产率的提高。

1.1.2创新能力不强，缺乏核心竞争力

关键技术自给率低,技术对外依赖度达50% ,60%以上的装备需进口,科技对发展的贡献率仅占30% ,发明专利只占世界总量的1.8% ,中国经济发展主要靠外来关键技术和装备的支撑。支撑中国企业生存的条件:一是依靠低成本劳动力优势,靠低价格竞争,缺乏资金和技术的积累;二是依靠宏观经济高速发展支持下的本土市场优势,强宏观,弱企业。巨大的人力资本优势掩盖了中国企业缺乏核心技术的尴尬。

1.1.3企业组织结构小而散,产业集中度低,规模效益差

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制造业是规模效益最为显著的产业,但由于没有建立起适应市场经济要求的、产业集中度合理的生产体制,企业组织结构散乱的状况十分突出,我国至今尚未形成一批代表行业先进水平、占有较大市场份额、具有国际竞争优势的大型企业和企业集团,也未能形成一批有技术特色的专业化协作配套的中小企业格局。 1.1.4资源利用率和经济效率较低

尽管近些年国家强调技术革新,但技术对产出的贡献率仍很低。我国的劳动力成本是美国的418% ,而美国制造业在2000年人均产值为86559美元,是我国的1817倍。另外,我国的能源利用率是32% ,而发达国家是42% ,工业污染排放量却是发达国家的10倍。还有,我国产品的增值率为30% ,而美国、德国和日本分别是48% ,47%和41%。这说明,我国制造业投人与产出过程中存在过低的资源利用率。

1.1.5缺乏管理技能和全球营销技巧,价格战成为主要的竞争手段

我国许多公司仍然没有按照国际惯例改变其管理,导致企业竞争力大打折扣,而价格战成为主要的竞争手段,导致制造业出现无序的价格竞争。同时,我国的企业非常缺乏全球营销经验,主要依靠国外分销商或合作伙伴在国际市场上推销中国商品。

如何才能摆脱这种局面呢？答案是：21世纪的竞争说到底就是对人才竞争，人才是企业最宝贵的资源，也是企业最大的财富，而建立长远的人才战略则是企业持续发展的根本保证。所以，我们应该加大对中小企业人才战略的研究力度，制定更好地人才发展战略。 1.2中小企业人才战略发展现状

人才资源的充分开发和利用, 使许多中外企业不仅获得了巨大成功, 而且使它们长久不衰。然而在现实生活中, 我国许多中资企业, 特别是一些国有企业, 它们却缺乏对人才资源重要性的认识, 忽视人才战略对兴企强企的重要作用, 常常导致对“以人为本”的漠视, 以致造成人才流失、人才短缺和人才危机问题, 其结果使许多企业, 特别是一些发展看好,环境优越的国有企业也举步维艰, 效益下滑, 有的甚至滑向破产的境地。那么, 中小企业在人才战略上究竟存在哪些问题:

1.2.1从人才形成机制看, 不良的企业环境制约人才成长

许多企业缺乏明确、合理的人才政策和人才战略规划, 缺乏充满活力的人才竞争激励机制, 结果在人才选拔和培养中, 往往出现人才显不出, 留不住, 庸才却占着位。不是优胜劣汰, 而是劣胜优汰。优秀人才进不来, 庸才也清不走。由于人才结构一潭死水, 从而使企业人才队伍整体素质下降。有些企业还普遍存

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在着人才观念的落后, 缺乏人才观念上的时代开放性和创新性, 导致人才管理模式水平普遍低下, 缺乏科学化的管理, 不能适应客观现实的需要和人才发展的要求。由于人才自身发展没有得到真正的重视, 又缺乏上下心灵沟通和情感交流, 这就桎梏了人才的发展空间,人心思走。据一些离职者反映: 原单位提供的成长空间、发展机会有限, 继续留下去不利于自己事业的发展。据有关调查显示, 企业留不住人才的主要因素依次有: 工资待遇偏低; 难以发挥人才专长; 企业科研条件不佳; 人才政策落实不到位等。可见, 不良的企业环境, 严重制约人才成长和发展。

1.2.2从管理机制看,不科学的作风压抑和束缚人才成长

不少现代企业制度下的经理官本意识浓厚，只关心个人的利益得失，不关心企业发展，不重视人才培养，更不重视人才使用。在这种机制下,那些想干事业,追求自主, 追求自我实现的人才, 自然选择去追求更好的机会。而且专业化、高素质人才流失更为突出。

另一种情况就是人才的断层。中国大多数企业在完成“原始积累”后，在发展过程中有“人治”因素在人才结构上出现“断层”。所谓“断层”是指由于个人能力、环境氛围等因素造成的沟通交流障碍导致行动目标不一致。企业的“断层”主要在于核心团队，其形成的原因是企业核心领导人具有前瞻的战略眼光、高强的决断能力、关键事件的屡获成功等，这些会导致核心团队其他成员的依赖心理，再大的事情有领导顶着。也会减弱成员的判断决策能力，更加增强领军人物的责任感，愈加激发其学习意识、判断决策能力。长此以往，领军人物的个人能力在突飞猛进地成长着，其他成员却陷入了停滞甚至后退的“成长陷阱”中。核心团队成员之间，出现了个人能力、经营意识、理念的落差，领军人物高歌猛进，左膀右臂却故步自封，核心团队之间就形成了恶性循环。核心团队的“断层”问题必须得到妥善解决，否则，势必会阻止企业的发展速度，甚至会影响到企业的兴旺生存。 1.2.3灰领人才危机

制造业在我国经济结构中长期处于十分重要的地位，对国民经济的发展具有举足轻重的作用，预计未来几十年，高新技术支撑的现代制造业更是我国经济持续发展的重要基础和动力。这就要求劳动者既要有理论和专业知识，又要有很强动手能力，在工作实践中能够解决关键技术和工艺的操作性难题。这些劳动者必须是一批适应知识经济要求的集知识性、技能性予一体的复合型技术人才，他们被称作“灰领”。

“灰领”一词源于美国，原指负责维修电器、机械的技术工人，因其多穿灰色制服而得名。制造业中，“灰领”主要是指技师、高级技师(有时也可包括高级

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技工)，如高级车工、高级模具钳工、汽车装配技师等，他们是生产分工中的重要阶层，是联系产品研发和生产的纽带，也是“白领”与“蓝领”有效结合的桥梁，是技术骨干和生产现场的灵魂。而这种人才在中小制造业中存在一些问题：

(1)供给缺口巨大，结构失衡。一项调查表明，在全国城镇1.4亿职工中，技术工人只占一半，约为7000万，其中技师占3.1％，高级技师占0.41％，灰领人才只有不足4％。

(2)队伍老化，年龄断层。灰领人才年龄老化、技术断层的趋势日益凸现。有关部门之前对全国2084家各类企业技术工人现状的调查结果显示，45.78％的技师年龄集中在36～45岁，41.79％的高级技师年龄集中在46～60岁。与此不同的是，低年龄段的高级技师和技师人数明显少于高年龄段人数，每一技术等级工人的年龄分布人数呈现倒金字塔的形状。

(3)职业教育培养量小。世纪初技工学校的发展受到严重冲击，学校总量锐减，现存的职业技工学校招生困难。全国职业技工学校的招生人数2000年比1999年减少了11063人，毕业人数1999年到2000年减少了16257人，2001年继续大幅下降，减少人数高达168925人，是上一年减少量的10倍多。

(4)素质失衡。据调查，全国具有大专以上文化程度的技术工人占技术工人总数的6.63％，高中、中专、职高和技校的技术工人占技术工人总数的59.28％，初中以下占34.09％。

(5)国际比较。发达国家制造业的灰领人才技术等级比例呈“圆桶型”，其中灰领人才比例高达40％左右。在素质层面上，日本制造业从业人员平均受教育年限为12．33年，而我国为9．47年，其中大专学历及以上者的比例，日本为28．3％，我国为7％。 1.2.4高消费的人才误区

大多数中小企业对人才的认定仍然停留在人才等于学历或是工作经验、计算机加英语水平的阶段上。不管招聘什么岗位，要么一概要求高学历，要么就是对计算机和外语水平要求过高，真正看重人才特质和特殊能力的企业仅为少数。这样的人才观念使得人才总会滞留在应试教育中，对技能的发展和道德素质的提高没有促进作用。高学历者(相对于岗位标准而言)工作一段时间后，就感到大材小用、怀才不遇，影响工作积极性，此时人才流动就不可避免。这样企业将为高流动率付出人员的重置成本、机会成本等社会因人力资源未得到合理配置，人力资本投入得不到较高的回报，造成巨大的损失。

1.2.5在教育机制上, 忽视人才培训, 缺乏亲和力的企业文化,难以聚集人才

不少企业领导人未能认识和树立人才资源是第一资源的观念, 没有把人力资源开发作为企业的长期战略。受追求短期市场行为最大化的冲动, 他们能在生

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产经营上容忍大规模、高投入低产出、低效益的现状,而在人才资源开发上却十分吝啬, 不重视员工特别是高级人才的继续教育和培训工作。据调查, 许多企业的培训率都在50%以下。也就是说, 企业有一半以上的技术人员、管理人员、产品研发人员没有机会参加必要的教育培训。这种情况和知识经济时代对人才的要求显然是相背的。这种现状既直接影响人才素质的提高和知识的更新, 又影响企业的长远发展。人才发展受阻,人才流失成为必然。一位离职的技术人才对采访记者说:“世界知名公司的员工工作一段时间后, 往往能获得带薪去国外接受培训提高的机会, 这对于渴望知识不断更新、追求国际化的人才来说, 太有诱惑力了”。同时,伴随着改革开放, 我们在学习西方国家的科学技术与先进管理经验时, 难免泥沙俱来,面对新形势, 许多企业不重视思想工作和组织文化建设,在企业内部没有形成全体员工认同的价值观念、行为规范和准则, 缺乏凝聚力, 人心涣散, 纲纪松驰, 既不能吸引社会人才, 又留不住现有人才。 1.3人才战略的作用

企业人才战略，就是对企业人才工作的全局性或决定性的策略与谋划，它是企业管理的重要组织部分和重要内容。企业人才战略主要包括以下内容：

第一，明确人才战略在企业管理中的地位以及企业人才战略的目标 第二，对企业人才资源的历史、现状及未来的发展趋势进行分析 第三，对企业发展环境的优势与劣势作出正确评估 第四，确立企业人才选拔与任用的基本原则与基本思路 第五，制定企业人才资源的发展计划

第六，制定企业使用人才的绩效评价、奖惩等一系列激励体系。

企业人才战略，就是要使企业明确人才在企业管理、企业生存与发展中的特殊重要地位，把人才战略置于企业管理的核心，使企业能够识才、爱才、聚才，并且能够知人善任，使优秀人才脱颖而出，能够把个人发展与企业发展有机结合起来，有效地促进人才主观能动性与创造性的发挥，从而使企业在市场竞争中始终处于主动和领先地位。

2.企业人才战略理论探讨

人才是企业发展的根本，重视企业人才战略的实施，确定好企业人才选拔、任用的基本原则和思路，全面、长远的考虑企业人才资源的发展计划，才能使企业在长远发展中处于一个良性的环境中。这就要认真研究人力资源管理中的几个重要理论，并合理运用到企业的人才规划中去，来为企业人才战略服务。

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2.1马斯洛需求层次理论

马斯洛需求层次理论，亦称“基本需求层次理论”，是行为科学的理论之一。该理论将需求分为五种，像阶梯一样从低到高，按层次逐级递升，分别为：生理上的需求，安全上的需求，社会的需求，尊重的需求，自我实现的需求。人的行为过程就是需要由低层次到高层次逐步满足的过程，马斯洛的需要层次理论告诉企业管理者在管理中必须正确认识被管理者的实际需要,并且努力把管理的手段、方法和员工的实际需要有机结合,同时也要做到有针对性地给予激励。

马斯洛需求层次理论假定，人们被激励起来去满足一项或多项在他们一生中很重要的需求。更进一步的说，任何一种特定需求的强烈程度取决于它在需求层次中的地位，以及它和所有其它更低层次需求的满足程度。马斯洛的理论认为，激励的过程是动态的、逐步的、有因果关系的。在这一过程中，一套不断变化的“重要”的需求控制着人们的行为，这种等级关系并非对所有的人都是一样的。社交需求和尊重需求这样的中层需求尤其如此，其排列顺序因人而异。不过马斯洛也明确指出，人们总是优先满足生理需求，而自我实现的需求则是最难以满足的。马斯洛的需求层次理论阐明人们究竟会重视那些目标，也说明了那些类型的行为将影响各种需求的满足，但是对为什么会产生需求涉及得很少。这些理论也指出，大多数人都存在着较高层次的需求，而且只要环境不妨碍这些较高层次的出现，这些需求就能激励大多数人。 2.2双因素理论

双因素理论又称激励保健理论，是美国的行为科学家弗雷德里克·赫茨伯格提出来的。传统理论认为，满意的对立面是不满意，而据双因素理论，满意的对立面是没有满意，不满意的对立面是没有不满意。因此，影响职工工作积极性的因素可分为两类：保健因素和激励因素，这两种因素是彼此独立的并且以不同的方式影响人们的工作行为。

所谓保健因素，就是那些造成职工不满的因素，它们的改善能够解除职工的不满，但不能使职工感到满意并激发起职工的积极性。它们主要有企业的政策、行政管理、工资发放、劳动保护、工作监督以及各种人事关系处理等。由于它们只带有预防性，只起维持工作现状的作用，也被称为“维持因素”。

所谓激励因素，就是那些使职工感到满意的因素，惟有它们的改善才能让职工感到满意，给职工以较高的激励，调动积极性，提高劳动生产效率。它们主要有工作表现机会、工作本身的乐趣、工作上的成就感、对未来发展的期望、职务上的责任感等等。

双因素理论强调：不是所有的需要得到满足都能激励起人的积极性。只有那

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些被称为激励因素的需要得到满足时，人的积极性才能最大程度地发挥出来。如果缺乏激励因素，并不会引起很大的不满。而保健因素的缺乏，将引起很大的不满，然而具备了保健因素时并不一定会激发强烈的动机。赫茨伯格还明确指出；在缺乏保健因素的情况下，激励因素的作用也不大。

双因素理论与马斯洛的需要层次理论是相吻合的，马斯洛理论中低层次的需要，相当于保健因素，而高层次的需要相似于激励因素。 2.3ERG理论

克雷顿·奥尔德弗在马斯洛提出的需要层次理论的基础上，进行了更接近实际经验的研究，提出了一种新的人本主义需要理论。奥尔德弗认为，人们共存在3种核心的需要，即生存（Existence）的需要、相互关系（Relatedness）的需要和成长发展（Growth）的需要。

除了用3种需要替代了5种需要以外，与马斯洛的需要层次理论不同的是，奥尔德弗的“ERG”理论还表明了：人在同一时间可能有不止一种需要起作用；如果较高层次需要的满足受到抑制的话，那么人们对较低层次的需要的渴望会变得更加强烈。

马斯洛的需要层次是一种阶梯式上升结构，即认为较低层次的需要必须在较高层次的需要满足之前得到充分的满足，二者具有不可逆性。而相反的是，“ERG”理论并不认为各类需要层次是这种结构，比如说，即使一个人的生存和相互关系需要尚未得到完全满足，他仍然可以为成长发展的需要工作，而且这3种需要可以同时起作用。

此外，“ERG”理论还提出了一种叫做“受挫——回归”的思想。马斯洛认为当一个人的某一层次需要尚未得到满足时，他可能会停留在这一需要层次上，直到获得满足为止。相反地，“ERG”理论则认为，当一个人在某一更高等级的需要层次受挫时，那么作为替代，他的某一较低层次的需要可能会有所增加。例如，如果一个人社会交往需要得不到满足，可能会增强他对得到更多金钱或更好的工作条件的愿望。与前者相类似的是，“ERG”理论认为较低层次的需要满足之后，会引发出对更高层次需要的愿望。不同于需要层次理论的是，“ERG”理论认为多种需要可以同时作为激励因素而起作用，并且当满足较高层次需要的企图受挫时，会导致人们向较低层次需要的回归。因此，管理措施应该随着人的需要结构的变化而做出相应的改变，并根据每个人不同的需要制定出相应的管理策略。 2.4公平理论

公平理论又称社会比较理论，它是美国行为科学家亚当斯提出的。公平理论的基本观点是：当一个人做出了成绩并取得了报酬以后，他不仅关心自己所

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得报酬的绝对量，而且关心自己所得报酬的相对量。因此，他要进行种种比较来确定自己所获报酬是否合理，比较的结果将直接影响今后工作的积极性。

一种比较称为横向比较，即他要将自己获得的“报偿”（包括金钱、工作安排以及获得的赏识等）与自己的“投入”（包括教育程度、所作努力、用于工作的时间、精力和其它无形损耗等）的比值与组织内其他人作社会比较，只有相等时，他才认为公平；另一种是纵向比较，即把自己目前投入的努力与目前所获得报偿的比值，同自己过去投入的努力与过去所获报偿的比值进行比较。

公平理论对我们有着重要的启示：首先，影响激励效果的不仅有报酬的绝对值，还有报酬的相对值。其次，激励时应力求公平，使等式在客观上成立，尽管有主观判断的误差，也不致造成严重的不公平感。再次，在激励过程中应注意对被激励者公平心理的引导，使其树立正确的公平观，一是要认识到绝对的公平是不存在的，二是不要盲目攀比，三是不要按酬付劳，按酬付劳是在公平问题上造成恶性循环的主要原因。

3.中小企业人才战略分析

我国中小企业由于是在特殊的背景和环境中成长起来的，其人才战略的规划和实施有自己独特的特点和难点，下面就简要分析中小企业人才战略实施的优劣势，并以XX企业人才战略的发展为例，探讨中小企业人才战略的策略。 3.1中小企业人才战略优劣势分析 3.1.1劣势分析

(1)资金少 规模小 抗风险能力低

中小企业发展时间短，规模小，企业抗风险能力比较低，稳定性差。当环境变化时对企业的影响很大，一旦不能经受风险考验员工往往会成为牺牲品。人才在中小企业发展的风险要比在大企业高得多。

(2)行业分布广，但地域性强。

中小企业分布在各行各业中，从手工作坊式的加工业到高科技技术产业，包括一些不适合大规模资金运作的领域。所以中小企业对人才的需求更具多样性和复杂性。中小企业往往活动范围不广，地域性强，尤其是人员的构成更具有明显的地域性，有时容易形成排外的企业氛围，不利于企业引进新的人才。有的企业位于中小城市、城镇，甚至偏僻的地方，很难吸引人才。

(3)缺乏完整的人力资源管理体系

中小企业大多处于发展期，生存是首要任务。管理者考虑的是怎样多出产品、开拓市场等短期效益，企业大多处于经验管理阶段，实行的是人治而非法治。人

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事决策多是凭个人的喜好、情绪、经验来进行，忽略了人力资源管理制度的建设，无法真正吸引和留住人才。

(4)知名度不高缺乏良好的企业文化

人才在选择企业时不仅考虑实际收入，也考虑企业的知名度和文化等非物质因素。中小企业大多不太重视企业文化建设，导致员工缺乏共同的价值理念和对企业的认同感。员工个人的价值观念与企业的理念发生错位，组织缺乏凝聚力。

(5) 企业发展目标模糊，对人才的长期成长机制与发展愿景缺乏规划 中小企业大都处在企业成长期，管理层对未来的发展方向往往没有特别清楚的认识，大多中小企业缺乏长远的发展目标，更没有发展战略，不能保证人才的合理引进和长期规划利用，更不能提供与企业的长期发展相契合的职业生涯设计，对于人才的长期成长机制与发展愿景缺乏规划，造成企业现有人才产生失落感，对企业缺乏基本的的忠诚度和敬业精神。容易导致员工对企业发展前景和自身前途的担忧。

(6)缺乏有竞争力的人才激励机制和激励手段

企业的经营管理者忽视企业人才激励的层次性、多样性，没有把物质激励和精神激励以及长期和短期激励相结合，同时激励方式和手段单一，并且由于受国家政策、企业规模、领导素质、企业习惯等多方面因素的影响，也致使激励机制和激励手段缺乏竞争力。 3.1.2优势分析

(1)管理比较灵活

中小企业的组织结构相对简单，可以不断调整以适应变化，不会引起组织内部的巨大变动。在用人方面可不拘一格，不受学历、资格、年龄等约束和限制，注重实际能力和工作实效，所以有才干的人容易获得任用并委以实权，有发挥的余地。

(2)发展机会多潜力大

与大型企业人力资源管理相比，员工面临的风险较多，但发展空间比较大，提供的机会也多。一旦企业发展的势头良好规模扩大，那么员工也很容易因为其对企业的发展做出的贡献而受到管理者的关注，从而得到升迁。 3.2XX集团人才战略

20世纪80年代初，XX集团成立，二十几年来，凭借着超前的战略眼光和独特的投资理念，在高端制造行业，励精图治，精耕细作，树立起了新的财富地标和勤勉创新的鲜明旗帜。 回顾二十余年来的发展历程，XX集团能取得如此骄人业绩，关键在于较好地优化并充分利用了各种资源，尤其是人力资源的获取和高效使用，保证了其能够在激烈的市场竞争中立稳脚跟并得以快速发展，逐步铸造

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成了如今颇有市场知名度的金玉品牌。随着大陆经济发展的持续高涨，越来越多的跨国企业鱼贯进入中国，市场竞争也日趋白热化，竞争已经深入到不同市场和同一市场的细分层面，竞争的焦点集中到资本、管理、品牌、技术、人才等要素的综合竞争力，身处竞争格局瞬息万变的现状下，XX集团立足长远，与时俱进，抓住竞争致胜之道，从人力资源着手，努力打造管理的核心竞争力，决心依托人才战略，使管理能力整合提升更上一层楼。在人力资源管理方面，通过导入战略性人力资源管理方案来强化集团整体的决策执行力度和管理水平，通过搭建高效的“双赢”互动平台以充满希望的事业留住人，以优良的机制与待遇吸引人、以优秀的企业文化熏陶人，以企业的发展远景激励人，努力打造优秀的人才团队。 3.2.1创新招聘用人机制

XX集团一方面推行突破地域的“天罗地网搜才计划”，在全球范围内跨国界、跨疆界、全渠道的寻找认同XX集团核心价值观的人才；通过这种不限地域的招聘方式，力争从招聘开始，打破传统的用人观念，最大范围、最大程度地根据集团的发展规划广纳四方英才，以人才为唯一导向的操作大大提高了人员招聘与选拔的效率和成功率；另一方面是逐步打破身份和资历界限，建立灵活的用人制度，使集团的用人标准转变为以能力为基础择优录用，员工不能再依靠原有身份和资历坐享其成，凡是进入XX集团的新员工没有终身制的概念，根据能力的提高和相关经验的积累，随着集团的发展，每个员工都有无限的上升空间和提升机会。与此相配套，基于招聘策略和职位管理系统，人们开发了系统化测评工具，将不同层面的职位要求转化为不同核心能力模型和竞争力纬度，用于招聘面试、跟进员工培训和员工职业生涯规划的推进工作，这些举措无疑为员工发展平台的建设增添了无穷的动力并给与了严格的衡量标准，系统化测评工具不仅为集团招聘与选拔工作提供了科学的参考，更为将来的精细化管理预留了广阔的空间，可谓是促进集团发展战略的利器。

可以说，XX集团用特有的开放而严谨的立体招聘方式和系统科学的面试工具，将越来越多的人才吸引到共创未来的远景之下，为实现个人、集团和环境的共同进步而奋进。从加入XX集团那刻起，新员工在统一的教育管理平台上接受XX集团文化的熏陶和优厚的激励，个个都树立了立志奋发、共享成功的拼搏精神和勇于实践、排除万难的创新精神。同时XX集团人还以宽广的胸怀千方百计地吸引离职人才回流，目前已取得一定成效。 3.2.2创新绩效管理制度

绩效管理是人力资源管理的重要环节，为其他制度推行和贯彻提供指导性文件。如果绩效考核失当或沟通不充分，往往造成放大的负面效应，会直接影响团队的合作效率和员工的工作热情，所以绩效管理制度可谓是人力资源管理的“双

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刃剑”。

XX集团根据当前行业发展状况和集团绩效管理的现状，根据总体发展策略和人力资源管理目标，决定设计并推行以用人为手段、以公司战略为导向的绩效管理体系，以此来充分调动员工的工作积极性，提高员工的工作效率。

XX集团具体的做法是借用“外脑”推行“以人才为本的管理与发展规划”，XX集团的人本管理的核心思想通过以下两个指标得到了落实：一，“关键性绩效指标”为导向的业绩考核指标；二，企业核心价值观为导向的行为指标。通过上述两项指标，将绩效考核制度充分量化，使公正公平的考核和激励有据可依。

“关键性绩效指标”本身非常注重以人为本，强调团队合作与个人发挥相结合，强调团队绩效实现基础上的个人价值的体现，将集团的阶段性目标分解到各个团队，制定出严格可操作的团队 KPI 指标，再进一步细分转化成具有时限和量化约束的个人 KPI 绩效指标，依此类推，层层细分，将管理中心和责任中心不断下移，通过个人的努力和团队的高效合作来实现集团的总体战略目标。 3.2.3创新薪酬分配策略

借助于特有的文化氛围和资源共享的互动平台，XX集团在全集团各个层面积极倡导并大力推行基于团队合作效率的个人价值体现与事业发展计划，在增进团队合作效率和提升XX集团整体竞争力的同时，引导并协助广大员工逐步实现个人职业生涯规划并不断积累事业必成的信念和物质基础的优厚回报。与此相应，XX集团已经实行了与员工绩效表现相配套的富有行业竞争力的薪酬体系并作为XX集团长期而持久的发展定位和管理重点，用于长效激励更多的员工在团队合作中不断进步。XX集团采用的薪酬回报体系是宽带薪酬制，主要是根据贡献拉开内部分配差距，使薪酬与集团效益、岗位责任、个人效绩以及团队配合指标相结合，逐步建立以岗位工资为主体的分配机制，具有严谨的理论依据和坚实的实际数据支持，充分体现了对员工贡献、价值和能力等素质的全面尊重；每一个XX集团员工，通过个人努力做出的任何贡献都会得到高于市场平均值的回报。 3.2.4创新教育培训体系

培训是现代企业得以发展和创新的动力，也是吸引优秀人才的重要途径，更是一项持久的战略性投入。许多企业由于没有长远的战略规划，因而投资计划方面往往在培训上“惜投”，甚至在经营出现阶段性停滞时最先扣减培训支出，造成培训没有体系可言，操作空泛而缺乏长远性和针对性，培训的长期效力无从发挥，总体的投入与产出比例严重失衡，如此恶性循环使企业对培训更加惜投，企业的发展和创新力也更得不到保证。

XX集团根据行业的特点和员工的培训需求，首先做出了充分的培训预算，然后在充分的资金保证的基础上制定了详尽的培训计划并安排了培训课程，并硬

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性落实到各个基层。在师资方面，XX集团将利用外部培训资源和内部优秀的讲师相结合，进行多层次的针对性培训。安排的课程既包括专业方面的培训，也包含投资理财等生活方面的讲座，更涉及了各个层面管理方向的培训课程，所有培训课程设置的依据就是要充分反映企业核心价值的、针对不同员工的各类“核心能力”模型；培训的方式有重点资助考取资格证书、专家现场讲座、专业沙龙以及提升个人价值的 MBA 培训班等。 3.3理论分析XX集团人才战略

员工在企业工作，首先想要得到的回报，也就是员工首先考虑到的需求，从需求层次理论上分析，就是生理和安全方面的需求。其实作为制造行业的员工来说，考虑的绝大部分都是我的工作能给我换来多少的经济收入以及保障。企业要想留住人才，首先必须解决的就是这方面的需求。XX集团通过创新招聘用人机制、绩效管理制度和薪酬分配制度，引导并协助广大员工逐步实现个人职业生涯规划并不断积累事业必成的信念和物质基础的优厚回报，给员工提供了一个非常优厚和具有竞争力的薪酬待遇，长效激励更多的员工在团队合作中不断进步；同时较满意的待遇也充分体现了对员工贡献、价值和能力等素质的全面尊重，在一定程度上也满足了员工自我价值方面的需求。

XX集团创新招聘用人机制，广纳四方英才，建立灵活的用人制度，使集团的用人标准转变为以能力为基础择优录用，员工不能再依靠原有身份和资历坐享其成，凡是进入XX集团的新员工没有终身制的概念，根据能力的提高和相关经验的积累，随着集团的发展，每个员工都有无限的上升空间和提升机会；同时创新教育培训体系，做了充分的培训预算，做到多层次、多方面的培训，这几充分实现了员工的尊重以及自我实现的需求，内心因对自己价值的满足而充满自信，得到胜利需求的同时自我价值得到充分的体现和提升，最大限度的发挥人才的作用。

XX集团创新绩效、薪酬、培训机制，也就是改善了激励因素，让职工感到满意，给职工以较高的激励，调动积极性，提高劳动生产效率；同时也改善了保健因素，解除职工的不满，促进了员工工作的积极性。 3.4中小企业人才战略策略

3.4.1更新观念，树立适应时代需要的人才观是企业人才战略实施的前提

观念，是工作的先导、方向。因而，要确立并实施企业的人才战略，必须树立正确的人才观。首先是必须解决“什么是人才”的问题。目前。以学历或专业技术职称来判定人才的做法比较普遍。这种人才观，在实践中存在很大的弊端，已经不适应市场经济、经济全球化背景下日趋激烈的竞争的需要。许多被认为是

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人才的人不能发挥任何作用，而那些是真正人才的人却又无用武之地。这一问题不解决，企业人才战略的实施，就会陷入空洞，失去原本的意义。人才是一个动态的概念，它随经济的发展和社会的进步而不断变化。在市场经济条件下，一个人是不是人才，应该通过社会、市场来评价。对于企业来讲，它就更具有相对性，每个企业都可能有不同的需要，有不同的标准。因此，在人才观上，企业必须走出认识上的误区，改变过去那种以学历、文凭、职称或者资历来判定人才的错误做法，应当根据企业发展的实际需要，制定相应的评价标准，在生产、经营和市场竞争中去考核、认定人才。其次是必须树立“人才是第一资源”的观念。人才是企业生存和发展的支撑，只有牢固树立“人才是第一资源”的观念，在企业内部形成“尊重知识、尊重人才”的良好氛围，人才战略的实施才能真正落到实处，否则只能是纸上谈兵，做表面文章。事实上，有很多企业并没有树立起这种观念，有的迫于上级对人才的部署，口头上重视人才问题，实际上却并不重视；有的干脆什么也不做，这实际上也是某些企业创新能力差，在市场竞争中处于不利地位的一个非常重要的原因。

（1）建立多层次全方面的人才观

企业发展需要全方位、多层次的人才，既需要懂技术、善于进行产品研发的技术专家，也需要善于开拓市场的营销人才，管理层需要管理人才，执行层同样需要操作人才。中小企业推崇能够直接为企业发展创造效益的人才，但企业不能因此形成对人才的片面认识。

（2）选择人才以适合企业为原则

在选才时，适才最重要。适才，就是成员不论智慧、才能或专业能力，都能胜任其所担任的工作，更重要的是能满足组织的需要，而且能在现有的企业文化下工作，能在团队中与人合作。

（3）不能求全责备

中小企业大多属于个人强势企业，经营者往往认为人才应是全能的。其实，人才就是具有一技之长的人。他也许在某些方面能力突出，但在其它方面平平。

（4）任人惟贤

中小企业中家族企业的比例比较大，容易形成“任人唯亲”“非亲不用”的局面，从而阻碍企业的发展，也有的经营者为避嫌而不任用与自己有亲密关系的人，这都是不可取的。有的企业竭力回避从企业内部培养选拔人才，甚至认为企业内部没有人才，总希望弄个外来“和尚”。其实，真正的“任人唯贤”是不论亲疏的，内部选拔人才也是一条有效的途径。由内部选拔出来的人才了解企业发展战略、产品特性等；个人的价值观念与企业的理念较一致，能够较好的处理各种人际关系，有助于企业的发展。企业和人才之间相互了解，容易形成一种信任

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机制，有利于企业的经营管理。减少不必要的阻力和管理成本。必须转变选人用人的观念，内外选用人才相结合，建立竞争机制，使公平公开竞选，使高科技优秀人才为企业发挥更大的作用。用人时首先考虑的是才能，坚持任人惟贤。 3.4.2做好企业人才战略规划，是企业人才战略实施的基础

人才战略规划，是为实现总体发展目标，满足其所需人才而预先进行系统谋划的过程。做好企业的人才战略规划，重点应抓好以下几个方面：

（1）制定本企业的人才标准。

人才的内涵对企业来讲，是相对的，动态的。对于人才，每个企业都有自己不同的需求。因而，企业应当面向经济全球化的发展趋势，面向知识经济的最新要求，面向市场竞争，面向本企业未来的生存和发展，制定符合本单位实际的人才标准及其操作方法。只有这样，才能真正使人才名副其实。

（2）对企业的人才现状及需求作系统分析。

企业应当按照本企业制定的人才标准，对企业现有的以及企业在未来发展中所需要的人才数量、结构、层次进行综合分析，使企业人才工作有针对性。

（3）制定企业的人才战略目标。

制定战略目标，是企业人才战略实施的一个重要环节。企业应当根据企业的人才现状及需求，做好人才战略近期目标和长远目标的规划，并制定详细的计划，包括人才引进、培养计划，使企业的人才工作有计划、有步骤地进行，保证企业人才战略的实施，符合企业发展的需要。 3.4.3建立一个人力资源管理模式

根据中小企业人力资源管理的特点，中小企业必须建立一个在决策层、一线经理和人力资源管理部门之间分工协作的人力资源管理模式，真正从人事管理转向人力资源管理。第一，由企业决策层负责人力资源的战略规划。第二，由一线经理主要负责人力资源管理的核心业务。如选拔环节，培训需求评估，绩效考核的标准制定、实施和反馈以及薪酬管理工作等。第三，由人力资源管理部门负责基础业务（岗位分析、岗位评价）和日常事务工作。如员工的健康与安全、员工福利。人事统计、考勤管理、劳动合同管理、人事档案管理等。 3.4.4创造吸引和留住人才的条件

中小企业要善于发挥自己的优势，抓住新一轮企业改革的时机，有效地利用企业有限的资源，以各种方式努力创造吸引人才的条件。

（1）选拔与录用人才

一般来讲选拔与录用人才主要有两个途径，各有优缺点。

由内部选拔出来的人才对企业比较了解，包括企业发展战略、企业文化、产品特性等；个人的价值观念与企业的理念较为一致，能够较好的处理各种人际关

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系，可能更有助于企业的发展。而且，企业和人才之间相互了解，容易形成一种信任机制，有利于企业的经营管理，减少不必要的阻力和管理成本。

外部选聘由于具有选择范围广、可平息和缓和内部竞争者关系、为组织带来新鲜血液等作用，也是企业选才良好方式。要把好招聘关，有的应聘者，思想素质差，践诺守约观念淡薄，这山望着那山高，说走就走，毫不考虑影响。稍不如意便主动跳槽，给企业带来不应有的损失。由此可见招聘是否规范直接从源头上关系到留才能否成功。因此，企业在招聘工作中一定要坚持人职匹配，人事相宜，做好应聘者的测评工作，既不进行人才低消费，也不实践人才高消费，只有这样才能保证所招募的人员是合乎企业需要的“合适人才”，企业后续的留才策略才能对其行之有效，否则若是求职者仅将企业当跳板，充当的只是一名“匆匆过客”的角色，那无论有多少留才妙招都只能是“对牛弹琴”，毫无价值。譬如有些求职者比较注重现实的薪水，而企业现正处于成长期，薪资方面与同类企业相比处于劣势，优势在于能为人才的成长提供良好的发展平台，那么这类求职者对企业来说就不是合适的岗位需求者。

当然，企业在招聘之初，也应有真情实意。山不厌高，水不厌深，不要为装点企业门面而故作姿态，招摇引贤，不要为粉饰企业外表而狡诈虚伪，盲目骗才。没有真情的吸纳人才，实际上是对人才的变相扼杀。

（2）运用薪资、股权、福利、职位、激励等手段

首先，考虑到自身的实力和条件，企业应制定灵活的薪酬制度，采取“底薪+奖金”的模式来满足人才日常生活的需要，使其安心本职工作，也可提供调动人才积极性的物质激励。企业的特点决定企业内部人与人之间密切配合对企业的生存发展至关重要。针对不同性质和不同层次、不同岗位的人才，企业应采取不同的评价标准和方式来评价人才的绩效和确定“薪资”的数额，以保证公平和效率的原则。

其次在吸引人才方面食业还可以顺应企业改革的潮流，以建立现代企业制度为契机，制定有吸引力的股权政策。通过将个体利益和企业利益统一起来，从而在企业内构建“利益共同体”，增强人才的责任心，激发积极性和创造性。企业向人才提供购买本企业一定股份的权利，其实施要点是工作绩效评价，以及与工作绩效相对应的股权大小，同时必须保护企业利益。

另外，企业应积极参与社会福利制度改革，按照法律的规定，根据自身条件，努力建立完善的福利保障制度。并尽可能地为人才解除后顾之忧，例如帮助解决配偶就业，子女教育等问题，以增强人才对企业的归属感。

人有各种各样的需求；人不但有物质需求，也有精神上的需求。因此，创造好的非物质条件，也是吸引人才的重要手段。要在企业内部形成良好的人才竞争

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机制，依据“能者上，庸者下”的原则，采取公开竞争上岗的做法；另外，还可以给经营者配备助手并赋予实权，具体行使管理职能，充分调动优秀人才的主观能动性。

要建立合理有效地激励制度。据哈佛大学的研究表明，如果实行了科学的激励制度，员工的潜能可以发挥80%到90%，有的甚至更多。由此可见有效地激励制度对于中小企业人才战略而言可谓尤为重要。一套多层次、多内容的员工激励机制应充分体现让员工分享企业发展成果的原则、物质激励与精神激励相结合的原则、短期激励与长期激励相结合的原则以及激励力度适度的原则。

（3）给人才事业发展的空间

留住人才需要给人才提供一定的物质条件，但要真正抓住人才的心还得让他感到在企业里有自己的事业，有成就感。让他感到自己所在的企业有发展前途，自己在企业里有良好的发展空间。

赫茨伯格的双因素理论认为，保健因素的改善只能解除员工的不满，却不能使他们变得满意，不能真正激发员工的积极性。只有激励因素如工作成就感、工作与自己的个性特征相匹配、工作挑战性等得到满足的情况下，员工才会产生满意感，进而焕发出工作积极性。

（4）创造令人才心情舒畅的工作环境

工作场所的快乐，是提供优越服务的关键。要让企业融入员工的生活形态中，而不只是扮演工作场所的角色，把员工的事作为企业的事来办，关心鼓励员工。如果企业的焦点集中在员工身上，员工的焦点自然就会集中在工作上，有快乐的员工，才可能提供最卓越的服务。

（5）加强企业文化建设，提升企业文化的内涵，是企业人才战略实施的重要环节

企业文化，是企业形成的全体成员的价值观念、道德标准、经营理念、行为规范的总称。它能够增强企业的凝聚力和向心力，能够调动职工的积极性、主动性和创造性，是企业发展的“软环境”。企业人才战略的实施，必须解决好如何吸引人、培养人、激励人、用好人、留住人等一系列问题，而这些问题的解决都离不开企业文化的建设。2001年初，美国福氏咨询公司在对《财富》500强评选的总结中指出，最能预测公司各个方面是否最优秀的因素是公司吸引、激励和留住人的能力，公司文化是他们加强这种能力的最重要的工具。海尔公司CEO张瑞敏认为，海尔的核心竞争力，就是海尔文化。面对经济全球化的挑战，企业化文化越来越成为吸引人才，激励人才发挥其才干的重要因素。

加强企业文化的建设，就是要建立一种人本文化，注重个人理性与发展，提倡创新与创造，鼓励职工解放思想、更新观念，努力发挥个人的积极性、主动性

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和创造性。同时，要不断提升企业文化的内涵，要形成独特的、富于创新精神的企业文化，在企业内部形成一种共同学习、团结协作、求实创新，把个人的发展与企业的发展统一起来，甘愿为企业的发展贡献个人聪明才智的良好氛围。只有这样才能够促进企业人才战略的顺利实施。

3.4.5建构学习型企业，培养人才，是企业人才战略可持续性实施的保障

当今世界，科学技术的发展日新月异，经济全球化趋势日益迅猛，知识更和的速度不断加快，在这种形势下，企业不但需要更多高素质的人才，而且还需要不断提高职工的知识素质和技能素质，以适应新知识、新技术条件下市场竞争的需要。这就使企业对职工的培训和职工学习能力的不断提高比以往任何时期都重要。不能从学校学习转为终身学习，无法不断地获取新知识的人，必将为时代所淘汰；不重视培训、培养人才的企业也必将在激烈的市场竞争中败下阵来。国际上的知名企业都十分注重培养人才，都有各自的成功做法，如：美国摩托罗拉公司自办大学，对员工进行大面积的培训，以使企业及时适应现代高新技术发展的需要。日本松下电器公司有一整套的员工．海外留学制度，坚持定期选派技术人员、管理人员到国外学习，以适应全球竞争的需要。因此，必须使企业成为学习型企业，努力创造一个人人能学习、人人爱学习的氛围和条件。这一方面能满足企业职工学习的需要，增强企业职工的竞争能力，并增强其成就感和价值认同感；另一方面能不断提高企业职工的素质，为企业提供更多的人才，从而保障企业人才战略得到可持续性实施，使企业始终保持旺盛的创新能力和发展能力。中小企业必须抓住机会，重视人才建设，尊重人才，根据企业环境的实际情况，制定有效的人才战略，在实际中不断改进完善，才能够在市场竞争中立于不败之地。

在企业人才培养方面，德国“双元制”职业教育体系对我国中小企业很有借鉴意义。“双元制”的德文词为“Dualsystem”，意指学生既在企业里接受职业技能培训又有部分时间在职业学校里接受专业理论和普通文化知识的职业学校义务教育，将企业与学校、理论与实践技能紧密结合起来，主要以专业技术工人为培养目标的职业教育培训制度。职业培训是在两种完全不同的机构中进行的——企业和学校。企业和学校是培训的两个互补机构但以企业培训为主。受训者兼有双重身份，一方面，受训者根据他与企业签订的培训合同在企业内接受培训，是企业的学徒；另一方面，受训者在职业学校接受理论课教学，是学校的学生。培训者由两部分人员担任。在企业实施实践技能培训的师资称为实训教师，在职业学校教授文化课和专业理论课的师资称之为理论教师。

经济全球化给中国制造业带来了机遇，也带来了挑战，最直接的挑战是要生产出加工精细、工艺制作完美的产品。高质量的产品需要高素质的技能型人才。能工巧匠是不可能从学校里培养出来的，德国的“双元制”模式应该成为中国企

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业和职业院校联合办学的模式，但关键是企业要有主动参与的意识。政府教育部门、职业学校也应以市场为导向，主动走进企业，和企业共同探索发展职业教育的新形式、新途径。政府要从体制上确定职业教育与国民教育的同等地位，国家要增加投入，改善职业教育的办学条件，提高办学质量。职业学校办学质量高低，不是教育行政部门综合评估出来的，而是经过市场检验出来的。企业真正用上满意的职业院校毕业生，才可能愿意参与联合办学，也只有企业参与了职业教育，企业和职业院校才能有双赢的局面，职业教育才能走向健康、良性的循环。

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结语

随着国内、外宏观经济环境的改善以及国内经济的快速、健康、稳定发展，我国中小企业也迎来了全新的发展机遇，但是受到全球金融危机的冲击和影响，中小企业面临的的竞争压力也迅速加剧，尤其是人才方面的竞争更是形势严峻。本文旨在通过对中小企业人才战略实施难点和机制策略的分析的基础上，强调中小企业只有惟才是举，惟才是用，坚持发展契合企业实际人才战略，才能搏于商海浪尖，保证其快速、健康、稳定发展

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