生产与运作管理（MBA班）（学员讲义）

运营管理

Operations Management

上海市经济管理干部学院

邵安菊副教授

第一讲 运营管理的历史演变

1.1 运营管理的应用领域 1.11 运作管理的定义

——运作管理就是对提供公司主要产品和服务的系统进行设计、运行、评价和改进。 1.12 运作决策

运作职能中，管理决策可分为三大领域： （1）战略决策

——涉及企业如何制造产品或提供服务、如何安置企业的设施、需要多大的生产能力、何时应增加生产能力等战略问题（在运作战略中将做详细介绍） （2）战术决策

——在运作战略的基础上安排原材料和劳动力 （3）运作决策与控制决策

——管理决策时间相对较短，范围也较窄 1.13 生产系统

——运作管理的核心是对生产系统的管理

——生产系统利用运作资源将输入转化成理想的输出 输入：原料、顾客或另一系统的产成品 运作资源（5P）：人力、工厂、部件（或原料）、工艺以及计划控制系统 转换过程：

——将输入的资料转变成所需的产品 1.14 服务业与制造业的区别

项目类别 制造业 服务业

生产过程 有形 无形 生产与消费 分离 一体 生产能力 可储存 无法储存 质量 有标准 难以量化 可测量 靠感觉 顾客消费 不在现场 在现场 1.2 服务性运营

——制造业的服务可分为核心服务以及面向内部顾客和外部顾客的价值增值服务 顾客要求的核心服务：质量好、能满足需要、运送及时以及价格有竞争力的产品

价值增值服务：信息、解决问题、促销和售后服务 1.3 运营管理的历史 1.31 放任管理： 1.32 科学管理： 1.33 同步管理： 1.34 自控管理： 1.35 系统管理： 1.4 制造技术的创新 （一）工业机器人：

（二）数控机床（NC）和计算机化的数控机床（CNC）： （三）成组技术：

（四）柔性制造单元（FMC）： （五）柔性制造系统 (FMS) :

（六）自动化仓库和存取系统（AS/RS）： 1.5 日本制造商的影响 .

第二讲 生产率与竞争力

2.1 生产率

生产率=产出/投入

影响生产率的因素有方法、资本、质量、技术和管理。 2.2 竞争力

2.3 导致企业破产或经营不善的最常见错误 (1) 决策失误

(2) 注重短期财务业绩,忽视研究与开发。

(3) 未能利用优势和机会或未能认识到竞争威胁。 (4) 忽视运作战略。

(5) 忽视资本和人力资源方面的投资。

(6) 未能在不同职能部门之间建立良好内部沟通与合作。 (7) 未能考虑顾客需要并及时作出反应。 2.4 最近趋势 （1）市场全球化 （2）运作战略

（3）全员质量管理(TQM)

（4）柔性—Agile Manufacturing （5）缩短时间 （6）技术

（7）工人 参与

（8）流程再造—Reengineering the Corporation （9）环境问题 （10）公司减员

（11）供给链管理 （12）精益制造

2.5 运营管理领域面临的重大挑战

第三讲 运营管理的基本问题

3.1 运营管理的基本问题

3.11 稳定地生产出无缺陷的质量 3.12 不断降低生产成本

降低生产成本的途径：

1. 取得规模效益 2. 提高产品合格率

3. 提高生产能力利用率 4. 压缩库存

5. 精简人员 3.13 缩短交货期 3.14 提高柔性

1、 了解市场需求 2、不断开发新产品

3.、根据市场需求调节产量 3.2 运营重点与竞争重点的变化 3.21 运营重点 1）成本

2） 产品质量和可靠性 3）交货速度 4）交货可靠性

5）对需求变化的应变能力 6）柔性和新产品开发速度 7）其他与特定产品有关的标准

（1）技术联系和支持——供应商能否为正在研制的产品提供技术支持 （2） 迎接项目的启动期——复杂项目需要企业间的通力合作 （3）供应商售后服务 3.22 权衡的重点 3.24 竞争重点的改变

——几年来，三个首要的重点一直是一致的质量性、产品可靠性和交货可靠性。 3.25 订单资格要素和订单赢得要素 （1）订单资格要素

——是指允许一家企业的产品参与竞争的资格筛选标准 （2）订单赢得要素

——是指企业的产品服务区别于其他企业的产品服务的评价标准 3.3 运营经理所面临的课题

第四讲 运营战略

4.1 运营战略

4.11 运营战略与企业竞争力 4.12 运营战略的概念

——所谓运营战略，是围绕如何利用企业资源支持企业长期竞争战略而制定的各项政策和计划。

——生产运作战略的基本任务和作用是使企业在其生产运作领域内为企业获得竞争优势，以保证企业战略的实现。 4.2 企业战略的设计过程

Kaplan和Norton的通用战略系统图模板 P21 4.21 财务计划 收入成长战略:

（1）建立公司法则 （2）增加客户价值 生产力战略：

（1）改进成本结构 （2）提高资产利用率 4.22 客户计划 （1）产品领先 （2）客户亲和 （3）出色运营 4.23 内部计划

4.24 学习成长计划 （7-S）

（1）战略能力要求员工具备支持战略的战略技术和知识

（2）战略技术是支持战略所需的物料、工艺技术、信息系统、数据库、工具和互联网

（3）行动环境提供了激励、协调员工和授权 4.3 战略配合—运营活动配合战略 4.31 生产运作战略的架构

4.32 生产运作战略与企业战略的关系 4.33 企业运作战略的制定 1）企业内外环境分析

（1）运作管理外部环境的变化 （2） 企业内在的关键要素 2）企业运作使命的确定

企业决策者为谋求企业长期稳定地发展，应首先确定企业的发展战略，明确战略目标。

而为了保证战略目标的实现，维护其自身经济利益，企业决策者必须决定向社会提供何种商品和服务。这种贡献正是企业组织存在的理由，是体现在企业战

略目标中的承诺，也即是它们的使命（mission）。 3）特殊能力的分析

（1）核心能力----一项宝贵的公司资源

核心能力——公司能够比其他人做得更好并且有着重要竞争意义的内部活动。 （2）特殊能力

特殊能力—一项具有重要竞争意义的活动，在这项活动中，公司比其他竞争对手做得要出色，且不容易被模仿，为公司所独有 4） 生产运作目标的树立 （1）建立运作战略的目标 （2）确定重点的步骤： 5）生产运作战略的形成 4.4 生产运作战略的选择 4.41 基于成本的战略 1） 规模经济性：

2） 准时制生产方式 3） OEM生产方式 4）提高产品合格率

5）提高生产能力利用率 6）精简人员

7）精益生产方式 4.42 基于质量的战略 4.43 基于时间的战略

将重点放在减少各项活动的时间上,使成本下降、生产率增大、质量趋于提高、产品创新加快和改进对顾客的服务。 4.44 聚焦工厂战略

其含义是指将相关的设备、工序和人员聚焦配置和管理，生产针对特殊细分市场的相对狭窄的产品组合。 又称为“厂中之厂”（Plant Within Plant,PWP)。 4.5 基于运营的战略 1）基于过程的能力

2）基于系统（协调）的运营能力 3）基于组织的运营能力

第五讲 产品设计

5.1 产品设计过程 5.2 产品品开发过程

5.21 一般产品开发过程的六个阶段: 第0阶段：计划

——从公司战略出发，包括技术开发和市场评估

——成果是项目陈述，包括产品的目标市场、经济目标、关键假设和约束

第1阶段：概念开发 第2阶段：系统设计 第3阶段：细节设计 第4阶段：测试和完善 第5阶段：投入生产

5.22 一般产品开发过程的衍生类型 1、技术推动型产品 2、平台产品

3、工艺集中型产品 4、面向顾客的产品 5、高风险产品 6、速成品 7、复杂系统

5.3 产品开发项目的经济分析

5.31 建立基于案例的经济模型 P97

对于典型的新产品开发项目，现金流包括以下几方面： （1）开发成本（设计、测试及完善成本） （2）提升产量的成本 （3）市场成本和支持费用 （4）生产成本 （5）销售成本 5.32 敏感性分析

项目开发的其他变化因素有几种： （1）项目开发时间 （2）销售量

（3）生产成本或销售价格 （4）开发成本

5.4 面向顾客的设计

5.41 质量功能展开（QFD）P100 QFD的步骤：

（1）通过顾客调查与访问，列出顾客对产品的需求 （2）根据需求的重要程度，赋予不同的权重

（3）请顾客对公司及其竞争对手的产品进行比较与排序 5.42 价值分析与价值工程 5.5 面向制造与装配的设计 DFM DFA

5.6 产品开发的绩效评估

——主要包括推出新品的速度和频率、开发流程的效率、推出产品的质量等。 ——时间、效率和生产效率决定了开发绩效，外加销售、生产、广告和顾客服务等其他活动，决定了开发项目的市场影响力和赢利能力 5.7 产品和服务的设计

（一）产品和服务设计的趋势

1. 更强调顾客满意度和产品竞争力

2. 强调减少推出一项新产品或服务所需时间

3. 强调减少生产生产一种新产品或新服务所需时间 4. 更注意组织生产或交付产品的能力

5. 更加关注环境（减少垃圾、再循环利用及处理磨损） 6. 更强调设计出的产品和服务对用户的方便性

7. 更加致力于减少单位产品所用的材料及减少产品包装 （二）设计流程

——设计流程的思路大多来源于顾客，还可学习竞争对手

反转工程——在竞争对手新设计的产品在市场上一出现时就买下它，运用反转工程的 程序，小心的拆解、检查该产品，发现对手产品的先进之处并运用到自己的产品中。

（三）对规章及法律的考虑 （四）研究与开发（R&D）

——R&D活动包括基础研究、应用研究或开发 （五）标准化 （六）产品设计 1、 产品生命周期 2、制造设计（DFM） 3、 再制造 4、稳健设计 5、并行工程

6、计算机辅助设计(CAD) 7、模块化设计 （七）服务设计

1、产品设计和服务设计的区别

（1）产品可以触摸，服务不可以触摸。服务设计比产品设计更注重不可触摸因素 （2）服务的创造和传递是同时的，抢在顾客之前发现和改正服务中的错误更加困难，员工的培训、流程的设计及与顾客的关系显得尤为重要

（3）服务不能有存货，限制了其柔性，并使生产能力的设计变得非常重要 （4）服务对于顾客来说是高度可见的，这给流程设计增加了额外的要求

（5）有些服务业进入、退出的障碍很小，给服务设计增加了额外的压力，使它必须进行创新和考虑成本效果

（6）便利性是服务设计的一个重要因素，选址对服务设计有重要作用，服务设计和位置选择密切相关

2、服务设计的关键法则

——服务设计的两个关键点是服务要求的变化程度与顾客接触并卷入传递系统的程度

（1）遵循一条简单、统一的主题

（2）确定系统能够处理服务要求中的任何预期变化

（3）要有设计特征，进行检查确保服务是可靠和始终优质的 （4）系统设计要方便用户，特别是自助服务系统 （八）绘制服务蓝图

——服务蓝图的关键要素是服务流程图 （九）可靠性

提高可靠性的可能方法：

1. 改善零件设计 2. 提高生产/装配技术 3. 增加测试 4. 利用备用部件

5. 改善防护维修程序 6. 改善用户受教育程度 7. 改善系统设计

5.8 产品和服务设计的运作战略 1、加大R&D的投资

2、将某些侧重点从短期行为转向长期行为

3、致力于连续的逐步的提高,而不是采用“大爆炸”的方式 4、努力缩短产品R&D周期

第六讲 生产系统的设计

6.1 生产系统设计的基本概念

6.11 生产的概念— 将各种生产要素转化为有形产品和无形服务的经济物，从而创造效用，增加附加值的过程。

6.12 生产系统的概念 1） 狭义—

2）广义— 3）生产系统的三种流 6.13 生产系统设计的概念 1）狭义 2）广义

6.14 生产系统设计的基本要求 6.2 流程分析 6.21 流程分析 （1）何为流程？

（2）流程分析需要解决的问题 ——瓶颈分析

——提高产能需要做的改进 ——流程的成本

——简化并优化流程 6.22 流程图

——将任务以矩形表示、物流或顾客流以箭头标出、产品或其他物品存储区用倒三角形画出、决策点以菱形表示

6.23 流程的类型 1）按步骤划分： 2）按生产方式划分：

（1）库存式生产——快速生产标准化产品 （2）订单式生产——订单确实下达后才生产 （3）混合型生产

6.24 流程绩效的衡量 6.25 流程分析实例

第七讲 制造工艺选择与设计

7.1 工艺选择 7.11 工艺类型

7.12 工艺流程结构 （1）工艺专业化 （2）批量生产

（3）流水线生产（又称对象专业化） （4）连续流程式生产

7.2 盈亏平衡分析 P190~191 ——主要用于工艺或设备选择

——适用于工艺或设备占用大量初始投资和固定成本且单位可变成本基本不变的情况

第八讲 选址规划与工厂布置

8.1 厂房选址的必要性

8.2 制造业和仓库选址决策的关键因素有：

区域:(1)供应商（原材料位置） (2) 接近顾客（市场的位置） (3)劳动力因素（薪资、生产率、态度）

社区: (1)生活质量 (2)服务（医疗、消防、治安） (3)态度(积极/消极) (4)税收（国家/地方、直接/间接） (5)环保法规 (6)公共设施（成本及可用性） (7)发展支持（税收优惠、低息贷款、发行债券）

地址: (1)用地（成本、发展要求、土壤特性、排水、扩展空间、停车） (2) 环境保护 (3)运输（公路、铁路、空运） 影响制造业企业或仓库选址计划的判断标准 （1）接近顾客 （2）商业氛围 （3）总成本 （4）基础设施

（5）劳动力素质 （6）供应商 （7）其他设施 （8）自由贸易区 （9）政治风险

（10）政府壁垒与文化壁垒 （11）贸易共同体 （12）环保条例 （13）东道社区 （14）竞争优势

8.3 制定选址决策的一般程序

（1）决定评估地点好坏的标准，例如税收的增加或社区服务。 （2）鉴别重要因素，比如市场或原材料位置 （3）找出可供选择的地点。 A. 确定选址的一般地区。

B. 确定较少数量的可供选择的社区。

C. 从供选择的社区中找出几个可供选择的地点 （4）评估这几项选择并挑出其中的一种。 8.4 评估选址方案的方法四种主要方法: （1） 因素比重法

（2） 选址损益平衡分析法 （3） 重心法 （4） 运输模型 8.5 多工厂制造策略

（1） 产品工厂策略(工厂专业化) （2） 市场区域工厂策略 （3） 工序工厂策略

（4） 全球性选址--- 竞争力和技术因素的结合 8.6 工厂布置 8.7 设施布局 8.71 工艺专业化 8.72 产品专业化 8.73 成组技术 8.74 定点布置

第九讲 服务流程的选择与设计

9.1 服务的本质

9.11 服务业和内部服务 （1） 服务业 （2） 内部服务

9.12 以客户为中心的服务管理 9.2 服务的运营分类

顾客接触的程度——可定义为顾客在系统中停留的时间占顾客服务总时间的百分比 根据服务提供过程中与顾客的接触程度，可将服务业分为： （1）高度接触系统 （2）低度接触系统 9.3 服务组织设计

9.31 服务策略：核心与优势 服务业运营的核心包括：

（1）友好地对待顾客并为他们提供帮助 （2）服务的速度和质量 （3）服务的价格

（4）服务的可变性

（5）作为服务的中心或伴随服务提供的有形商品的质量 （6）构成服务的特殊技能 9.31 服务策略：核心与优势

9.32 营销与服务相结合，营造竞争优势 9.4 构建服务平台

服务平台可以选择多种方式:

邮件联系、互联网现场技术指导、电话服务、面对面规范严格的接触、面对面规范宽松的接触、面对面个性化服务…… 9.5 服务流程和故障预防

——服务流程设计的标准工具就是流程图 防故障程序（poka-yokes）：

——防故障程序在服务业中的应用可分为：警告方式、实际连接或可视连接以及3T法

——不同于制造业，服务业的防故障必须经常应用于顾客反应的故障预防，而不仅仅是服务人员的故障预防

——这些程序不能彻底预防错误，但可以减少服务环节中的错误 9.6 三种服务设计的对比 9.61 流水线法 9.62 自助服务法 9.63 个体维护法

9.64 设计优秀服务系统的七大特点：

1）服务的每个要素与公司运营核心保持一致 2）系统的用户友好性 3）系统的稳定性

4）系统结构化，从而保证服务人员和系统能提供一致性的服务 5）系统为后台和前台提供有效的联系，确保运行不出现错误

6）系统服务质量的证明，从而使顾客了解到系统所提供服务的价值 7）成本有效性

9.7 在服务接触中应用行为科学 9.8 作为设计动力的服务承诺

第十讲 工艺选择与生产能力选择

10.1 工艺选择 10.11 自制或外购

决定自制或外购/服务时，通常需要考虑以下因素： 1）已有生产能力 2）专业技能 3）质量考虑 4）需求特性 5）成本

10.12 运作类型 1.连续和半连续加工 2.间歇式加工 3.自动化

10.13 迎接竞争性挑战 10.2 生产能力计划 基本问题包括：

（1）需要何种生产能力 （2）需要多大生产能力 （3）何时需要这种生产能力

10.21 生产能力决策的重要性 10.22 定义和测量生产能力 1、定义: 产量的上限 2、细分:

（1）设计生产能力: 理想情况下的最大的可能产出

（2）有效生产能力:考虑由于产品组合改变的现实性、设备定期维修需要、午餐或休息时间以及生产规划和平衡出现问题的能力 生产效率=实际产出/有效生产能力

生产利用率=实际产出/设计生产能力 10.23 有效生产能力的决定因素 1、生产设施因素 2、产品和服务因素

3、工艺因素 （加工能力及产品质量

4、人力因素 （经验、培训、技能、动机与跳槽）

5、运行因素 （排程问题、存储决策、发货延迟、外购原料的合意性、质量检验与进程控制）

6、外部因素 （产品标准，质量标准与服务标准） 9.24 决定生产能力的要求

生产能力计划决策涉及长期和短期考虑。

长期考虑与生产能整体水平有关，如工厂设施的大小；

短期考虑与由于需求季节性、随机不规则波动产生的生产能力要求的可能变动有关。

10.25 开发生产能力方案 1、 将柔性设计融入系统 2、全盘考虑生产能力的变化 3、准备处理生产能力的“阻塞” 4、尽量避免生产能力的大起大落 5、明确最优运行水平 （成本最低） 决策树的应用 P371 10.3 服务业中的运作战略 服务性企业竞争的四个阶段 第I阶段：坐等服务 第II阶段：上门服务

第III阶段：获得差别，赢得竞争优势 第IV阶段：世界级服务公司 10.4 运作流程与运作能力计划

10.41 战略能力计划——应与市场需求相匹配 1、 运作能力管理

——战略能力计划的目的是要提供一种方法来确定由资本密集型（设备、工具、设施和总体劳动力规模等）综合形成的总体生产能力的大小，以支持企业长期竞争战略

2、 生产能力计划的基本概念

——最佳作业水平上的生产能力代表生产线的设计能力，此时产品的单位生产成本最低

——另外一个重要概念是生产能力利用率

生产能力利用率=已利用的生产能力/最佳作业水平 1）规模经济与规模不经济 2）经验曲线

3）生产能力中心 4）生产能力的柔性 （1）柔性工厂

（2）柔性生产过程 （3）柔性工人

3、 生产能力计划

1）扩大生产能力时的注意事项 4、 服务能力计划

1）服务业与制造业生产能力计划的比较 2）服务能力利用率与服务质量 5、 多地服务以扩大服务能力

——这种扩大服务能力的方式要经历生命周期的四个阶段： （1）创业期

（2）服务地点合理化期 （3）成长期 （4）成熟期

10.42 制约生产能力的瓶颈因素 10.5 TOC约束理论 10.51 公司的目标

10.52 TOC的三个衡量基准

1） 有效产出T（Throughout）——企业通过销售而赚回来的钱 2） 库存I （Inventory）

3） 营运费用OE（Operation Expense） 净利= T- OE

10.53 制约因素的种类

1、 什么是制约因素（Constraints）

——制约因素是任何限制着一个企业，令它不能达到更高利润或效益的东西 2、 资源的种类 1）瓶颈资源——是指实际生产能力小于生产负荷的一切资源，是制造过程中流量最小的地方

2）非瓶颈资源CCR（Capacity-Constrained Resource） ——是指实际能力大于生产负荷的一切资源 3）次瓶颈资源——是指利用率已接近实际生产能力，并且如果作业计划制定得不好会成为瓶颈资源

10.54 TOC的五个步骤 1、 找出系统的制约因素

2、 决定如何挖尽制约因素的潜能 3、 使其他一切事情服从以上决定 4、 把制约因素松绑

5、 能通过以上步骤，如果约束被解除或打破，则回到步骤1，不要让惰性引发系统的制约因素

——约束解除之后，回到步骤1开始下一循环。

——识别约束，打破约束，然后识别新的约束是一个周而复始的改进过程 10.55 鼓、缓冲器与绳子

——每个系统都需要一些控制点来控制系统的产品流动。如果系统中存在瓶颈，那么瓶颈就是最好的控制点。 将理论用于生产现场作业上：

1）发放物料的种类和数量，是根据瓶颈所需物料的种类和数量（根据鼓声）

2）在瓶颈需要用到某种物料之前的 一个特定的“缓冲时间”发送物料到流水线上去 10.56 挖掘瓶颈潜能 1）不让瓶颈闲下来

2）瓶颈只处理真正的订单

3）非瓶颈尽量分担瓶颈的工作量 4）在瓶颈前加QC（品质控制），以确保瓶颈不浪费时间在一些废品上 以上行动你的公司是否可以实行？ 重点

1）集中注意力在物流的顺畅流通，而不是生产能力是否平衡 2）瓶颈停工1小时，等于全厂停工1小时 3）任何对非瓶颈的改善，都没有真正成效 4）非瓶颈的运作应受制于瓶颈

5）所有资源必须真正用于增加有效产出上 6）转运批量的大小应该不等于加工批量

7）加工批量的大小不应硬性规定，应视实际环境随时改变 10.57 如何实行TOC生产管理

1）重要人员参加TOC培训，组织安排厂内讨论： （1）对瓶颈在何处达成共识

（2）对如何挖尽瓶颈潜能达成共识

（3）对如何处理“鼓-缓冲-绳子”中的“绳子”达成共识 （4）对如何将瓶颈松绑达成共识

2）小心处理并化解任何对新措施的怀疑 10.57 如何实行TOC生产管理

3）找出并处理推行TOC时可能遇到的任何障碍 4）定出详细执行计划，并对计划达成共识

5）扩大训练范围，让所有人都明白TOC理论的基本概念，首先从瓶颈部门和物料发放部门做起

第十一讲 综合计划的制定

11.1 引言

周密的计划，是交货期的保证。 11.11 客观合理的中长期计划

（1）短期计划：即２月以内的详细计划

（2）中期计划：２月～１年的一般水平的计划 （3）长期计划：１年以上的长期生产能力 11.12 “总的”概念

综合计划实际上是计划中的“大图像”法。 生产计划实际上就是综合计划的产出。 11.2 综合计划的范围 11.21 需求和生产能力 11.22 综合计划的投入

有效的综合计划需要许多重要的情报需求： （1）明确计划期间的可用资源 （2）对预期需求进行预测

——各种有加工装配环境的工业行业中（加工装配的车间环境是指用相同的设备生产成批大量的产品） 不适用：

（1）连续的流程式生产，如，石油加工和炼钢

（2）每年只生产少量产品的公司，MRP不能很好地运行，尤其是那些生产复杂昂贵的产品且产品的技术含量很高的公司，由于它的提前期太长和太不确定，对于MRP来说，其产品结构太复杂以致不能控制。 12.6 制造资源计划MRPII

——20世纪80年代，MRP扩展成了一个范围更为广阔的对制造业企业资源进行计划与变更的方法

——这种扩展方法被称为MRPII，表示的只是扩展生产资源计划范围，以及将企业其他职能区域包括进计划过程的努力。营销与财务是与制造计划相影响的两个最引人注目的区域

——制造资源计划的一个主要目标就，把基本职能与诸如人事、工程、采购等其它职能在计划过程中聚集在一起

——多数制造资源计划系统能够进行仿真模拟，使管理者明了各种假定方案的结果，以便对各种可选方案进行更好的评价 12.7 企业资源计划（ERP）

——ＭRPII的一个扩展是“企业资源计划（ERP）”，由康涅狄格州的加纳集团（Gartner Group）命名

——它通过扩展计划范围，引出超出MRPII之外的更多供应链的内容，改进资源计划

第十三讲 供应链管理

13.1 供应链的概念

13.11 供应链（Supply Chain）——是指商品从原材料采购到制造结束并进入市场供应过程所组成的“链”，企业从原材料和零部件采购、运输、加工制造、分销直至将商品最终送到顾客手中的这一过程被看成是一个环环相扣的链条就是供应链。 供应链管理—即将整条“链”看作一个集成组织，通过“链”上各个企业之间的合作与分工，致力于整个“链”上物流、信息流和资金流的合理化与优化，从而提高整条“链”的竞争力。

供应链的本质——跨企业的集成管理 13.12 供应链的设计策略

供应链的设计要以产品为中心。

供应链的设计首先要明白用户对企业产品的需求是什么？产品寿命周期、需求预测、产品多样性、提前期和服务的市场标准等都是影响供应链设计的重要问题。

必须设计出与产品特性一致的供应链，也就是本文所研究的基于产品的供应链设计策略。

1）产品类型

——不同的产品类型对设计供应链有不同的要求，高边际利润、不稳定需求的革新

性产品（Innovative Products）的供应链设计就不同于低边际利润、有稳定需求的功能性产品（Functional Products）。 2）供应链类型

为什么不同的产品类型需要不同的供应链？

主要是因为供应链起作用的方式不同：物理功能和市场中介功能。

因而供应链可以划分为两种：有效性供应链（Efficient Supply Chain）和反应性供应链（Responsive Supply Chain）。

有效性供应链主要体现供应链的物理功能，即以最低的成本将原材料转化成零部件、半成品、产品，以及在供应链中的运输等；

反应性供应链主要体现供应链的市场中介功能，即把产品分配到满足用户需求的市场，对未预知的需求作出快速反应等 。 13.13 基于产品的供应链设计步骤 （1）分析市场竞争环境 （2）总结、分析企业现状 （3）提出供应链设计项目 （4）建立供应链设计目标 （5）分析供应链的组成

（6〕分析和评价供应链设计的技术可能性 （7）设计链供应链 主要要解决以下问题： ①供应链的成员组成（供应商、设备、工厂、分销中心的选择与定位、计划与控制）； ②原材料的来源（包括供应商、流量、价格、运输等）；

③生产设计（需求预测、生产什么产品、生产能力、供应给哪些分销中心、价格、生产计划、生产作业计划和跟踪控制、库存管理等）；

④分销任务与能力设计（产品服务于哪些市场、运输、价格等）； ⑤信息管理系统、物流管理系统设计等等。 （8）检验供应链 13.14 供应链战略 1） 价值链

——企业是一个综合设计、生产、销售、运送和管理等活动的集合体，其创造价值的过程可分解为一系列互不相同但又相互关联的增值活动，其总和即构成企业的“价值系统”。

——其中的每一项经营管理活动就是这一“价值系统”中的“价值链”。

——依照产品实体在价值链各环节的流转程序，企业的价值活动可分为上游环节和下游环节两大类。

——企业的基本价值活动中，原材料供应、产品开发、生产运行可被称为“上游环节”；成品储运、市场营销和售后服务可称为“下游环节”。 2） 供应链的绩效评价 库存周转率

（1）周转率高时 ?高而佳

?高而不佳 ?虽低也可 ?低而不佳

3） 供应链设计战略 牛鞭效应

> 向供应链的上游方向扩大订货的变动 > 一种信息的扭曲

> 是供应链各个主体理性行为的结果 解决“牛鞭效应”的对策

——解决“牛鞭效应”的根本对策是整合链中企业之间的关系，建立企业之间的诚信机制，实现资讯共用。资讯共用，就是供应链中各个企业共同拥有一些知识或行动，如生产、销售、需求等资讯，实现资讯共用，可以减少由於资讯不对称或不完全带来的风险。 缩短提前期

13.2 制造与购买

外购与外包（Outsourcing ） ——“外购”（Outsourcing）一词用来描述向外采购原来由本厂自制或自己提供的材料、另部件、产品及服务的情况。 13.21 寻找OEM商

OEM---Original Equipment Manufacturer 即“初始设备制商”，它是指那些设备或最终产品制造商，他们不以自己的品牌销售自己生产的产品，而贴经销商品商标，以经销商的品牌销售。

——OEM商的利益在于不承担商品销售费用，从经销商那里获取制造技术和工程设计诀窍，以低费用和低成本的方式为经销商大量制造产品，库存和资金周转很快，是一种适于中小型加工制造也参与国际竞争的战略。 13.22 公司在决定是否外购时会考虑以下因素

（1）比较自制成本与购买成本，主要比较备货成本与外购成本。 （2）需求的稳定性与可能的季节因素。

（3）对比从供应商处可获得的质量与公司自己的质量能力 （4）对作业保持密切控制的渴望。

（5）组织内部可获得的空闲生产能力。 （6）两种方法的生产提前期。

（7）谁拥有专利权、专门技术等，当它们是必需的时。 （8）技术稳定性（如果技术是不断变化的，最好选用供应商）。 （9）当前作业情况下,各必需作业的一致性或冲突性程度 13.23 外购的理由与风险 外购理由： ——降低成本

——集中于核心专长

——极小化的库存、物料搬运成本等 ——缩短产品开发与生产周期

——提高效率

——增强市场应变能力 外购风险

——控制权分散

——向供应商暴露公司信息的风险：如，财务实力、外购信用损失、决策实施缓慢、丧失机会、市场反应迟钝以及较差的日常运行质量等 ——存在意外费用或额外负担 ——存在转换成本

——供应容易受到限制

——存在被落后技术束缚的可能

——市场需求变化时，供应商可能柔性不足 13.3 采购——供应链的源头 13.31 采购界面 13.32 采购流程

1. 采购部门收到正式请求

2. 采购部门选择供应商（分析、评价、谈判、选择） 3. 采购部门向供应商订货 4. 监督订单 5. 接收订货 13.33 价值分析 13.4 供应商管理 13.41 选择供应商

13.42 评价供应源（供应商分析） 选择供应商应考虑的因素： （1）质量 （2）价格 （3）服务 （4）位置 （5）供应商存货政策

（6）柔性 （7）信誉 （8）管理水平 （9）资质 （10）品牌形象

13.43 对供应商的资格认证和定期审核 1) 供应商认证 2）定期审核供应商 13.44 减少供应商数量 13.45 与供应商信息共享 13.46 与供应商建立伙伴关系 1）供应商作为伙伴与对手的比

2） 供应商能够向买方提供的潜在建议 （1）降低购买成本 （2）降低运输成本 （3）降低生产成本

（4）提高产品质量 （5）改进产品设计

（6）减少产品抵达市场所花时间 （7）提高顾客满意度 （8）减少存货成本 13.5 准时采购 13.51 准时采购

——准时采购的基本思想是与供应商签订只在需要时提供需要数量的原材料的协议 13.52 准时采购的核心要素 —— 小批量运送

—— 频繁而可靠地交货

—— 一贯地保持采购物资的高质量 13.53 准时采购的好处 （1）质量一致性 （2）资源的节约 （3）成本降低

（4）供应商特别的关注 （5）工具成本的节约 （6）长期关系的建立 13.54 准时采购的条件 （1）减少供应商的数量 （2）让供应商就近设厂 13.6 集中与分散采购 13.7 全球采购

13.71 在国际市场上采购

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邵安菊副教授 电话：021—64102653 13611695020 E-mail：

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