精益生产知识问答系列

精益生产知识问答系列（18）

1．精益生产方式应用在产品开发方面有哪些优点？ 答：a.增加产品品种； b.减少开发周期；

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c.提高开发效率。

2．什么是产品开发的同时同步工程？

答：产品从开发一开始设计，工艺、质量、成本、销售等部门就联手参加开发工作，各开发时间是叠加在一起的。

3. WIP过多, 产线流拉不顺畅，生产效率低，怎么办？

答：实行PULL方式就可以很好的解决WIP问题。生产效率低，有很多任务工业工程方法可以用来分析，解决的，怎么样用要看具体情况了。必须解决：

1)、生产计划准确性：利用标准工时，学校曲线，ＯＥＥ，设备可利用时间，新旧工人能力差异（为新工人设生产学校曲线，培训新工人） 2)、能力平衡：利用设备管理，人为安排 3)、质量稳定：解决人机料法环造成的质量问题 4)、设备稳定：利用TPM

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5)、人员稳定：考虑工人技能，熟悉程序，情绪 6)、物料供应稳定

4.企业如何真正实现“广告牌管理” 而减少库存？企业如何实现“单件流”？

答：1)、精益的核心是实现尽可能小的连续流，单件流是个最理想状态，它可以最大的程度消除各种浪费。广告牌是在单件流实现不了时，采取的折中方案，是实现小批量连续流的工具。要减少库存，就是要根据实际情况来做选择，哪种方式最好，而不是机械地套用精益工具和方法。有时根据实际情况用一种混和式的流最好。这要看实际情况来判断。

2)、生产计划的控制，可以从以下两方面作改善：通过工序稳定性分析，以瓶颈为基准建立在制缓冲库存；客户波动分析，交期沟通等设定安全库存。长期来讲，生产计划的准确性取决于物料供给的稳定，生产的稳定及品质的稳定，所以，要在这些方面多做工作。

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3)、实现单件流，必需依赖的四环节：设备能力，SMED，质量控制，ＣＥＬＬ拉。如果这四个环节控制不到位，就有可能出现切换时间会倍增的问题。

4)、关于切换时间的缩短，必需提高两个方面的运作水平：人机配合，内外部设定。其中内外部设定又必须分析工作步骤并将内外部工作分类并尽量将内部设定转化为外部设定。

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来源：考试大 【天天考试大，天天进步大！】 2010年1月27日

1．对质量缺陷严重性进行分级，应注意哪些问题？

答：应注意产品安全性、性能、寿命、可靠性以及外观、包装（备品）等方面的问题，特别是要重视从用户挑选和使用的角度去进行研究。

2．产品质量审核评级指导书是长期不变的吗？为什么？

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答：错，不是长期不变的。因为用户适用性需求在不断发生变化，工厂的质量控制活动和成效是动态的，质量改进工作也在不断减少甚至消灭某些质量缺陷。 3．精益生产方式就是要使多余人员清楚地浮现出来的体系，对不对？

答：对，企业的领导者和管理部门，要求清楚地掌握富余人员，使这些人得到合理的安排、有效地利用。

4．精益生产方式在质量管理上的基本观念是什么？

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答：质量是制造出来的而不是检查出来的，一切生产线外的检查、把关及返修都不能创造附加价值，反倒增加了成本，是一种无效劳动和浪费。 5．企业生产要由市场需求来拉动，对不对？

答：对，企业生产计划要按市场预测制定，并按实际订货高速生产与销售做到基本一致。

精益生产知识问答系列（16）

来源：考试大 【考试大：助你将考试一网打尽】 2010年1月27日

1. PCB行业是否可以实行拉动管理？

答：当然可以，连冼衣店都可以用拉动，不过要看具体情况怎么样做而已。拉动管理怎么对各种不同行业进行变化，很多时候靠经验积累，没有固定的模式可学。 2．质量审核的任务是什么？

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答：发现质量的缺陷，分析其产生的寻求改善与提高产品适用性的途径与措施，为产品质量改善提供依据。

3．产品质量审核是不是对合格的再检查？

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答：不是，产品质量审核的目的不在于检查把关，也不同于监督性检查或产品验收检查。它是根据质量薄弱环节，确定审核项目，并逐一进行检查评价。 4．产品质量审核的根据是什么？

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答：根据用户反馈的质量信息和企业质量管理过程中掌握的质量薄弱环节，确定审核项目，并编制成审核评级指导书，逐一进行检查和评价。 5．为什么缺陷的个数总和不能衡量生产质量水平？

答：因为各种质量缺陷对产品适用性的影响程度不同，偏离质量要求和程度也不同，所以不能简单相加

精益生产知识问答系列（15）

来源：考试大 【考试大：助你将考试一网打尽】 2010年1月27日

1.如果您是家电行业的车间主任如何推进和落实现场IE活动？

答：从现场改善开始，5S，TPM，快速换模等。都可以做，尤其起始阶段，有专家辅导是个最有效的办法，这个时期一些传统的工业工程的手法应用，如工作研究，时间研究，等，就能取得很大的改善效果。解决生产力问题后再进行生产周期的缩短，这时就可以关注价值流的问题了。

2.如何有效结合质量管理、环境管理要求推动精益生产？

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答：要看具体情况了，两者不冲突，在精益工具的很多环节都有考虑质量管理、环境管理，如5S，还有如要实现拉式生产，质量问题就必须先解决。

3.我们虽然在推行单件流试验线取得一定成绩，但在推广时遇到许多问题，许多方面配套不上，导致难以打开局面？

答：1)、改善计划要有全局的观念，当改善某个点时，一定要考虑上，下流的情况。以及很多配套的改善。有个好的精益教练会帮你避免很多这类问题。

2)、精益推行的过程就是一个不断发现问题解决问题的过程，公司希望取得的成就越高，需要解决的问题就越多，越困难，所以，要有迎难而上的思想准备！如果配套上有问题，或者遇到其他很多问题，等于是现场在告诉我们应该如何去改善啊，那么就分析一下问题的大小及解决顺序，一个一个地干掉它们！

3)、应用价值流管理一般就可以有效地解决各方面配套的问题。来源：www.examda.com 4.因技术问题导致生产停线，连续流被破坏；生产订单不稳定造成均衡生产无法进行；人员流失对生产线效率影响较大，生产无法安定化？

答：1)、这些问题涉及的面挺广的，有很多办法可用，要具体问题具体分析了。要现场了解到底是什么样的技术原因，用FEMA分析解决。很多时候，当问题的根源找到，解决办法也就有了。按订单生产时，也可以考虑一些缓冲库存来应付需求的变化。具体的有很多因素要考虑，要在利弊之间平衡。

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2)、关于人员流失的问题，是非对流程造成的损失进行量化？如果后果是严重的，就必须对流失率进行控制，对流失的原因采取相应的措施来降低它。但目前很多公司的中层只跟老板抱怨人员流失大，但具体带来多少的财务损失不能量化，导致老板得不到充分信息以很清楚地做出决策。

5.我厂生产属于面向库存生产型工厂，请问如何实现拉动生产？

答：面向库存生产型其实更容易实现拉动生产，怎么样做就要看具体情况了。一般要考虑出货量的变动，决定单次生产（看板）的批量，再设定最低库存点

精益生产知识问答系列（14）

来源：考试大 【考试大：中国最受欢迎的考试教育王国】 2010年1月26日

1.小批量，生产周期短（一般4-15天，产品换线频繁，2PCS-100PCS不等）应怎样提高效率，质量和数量？

答：小批量，生产周期短有它的独特做法，比如要缩短换产品时间，进行加工路径分析，将相同的工序合在一起等等有很多办法。其实精益最初目的就是解决多品种，小批量生产的问题。各工序对操作员工有较高的技术要求，其实可以进行工作研究，尽量将工作简化，有很多办法可以用的，要尽量使工作简单化。

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2.关于价值流图，一个公司从供应商到客户中间可能有上千个工作站，价值流图做到什么程度最合适最能发现问题？如果工作站的范围过大，如何计算CYCLE TIME与节拍时间？ 答：要看具体情况，以及想解决什么层面问题，再想价值流图怎么样做。要先有个整体概念，再看细节。就是说先开始可以把工作站画大点。如果工作站的范围过大，计算CYCLE TIME就把工作站内的时间累加就可以了。有时可以先将每个车间作为一个工作站都是可以的。CYCLE TIME是每道工序的实际加工时间。节拍时间是由客户需求决定的。

3. Layout与物料供给如何改善？电子厂layout应按段别还是按机种别进行规划？采购、物控、生管、仓库、产线如何做好衔接？

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答：要从价值流的角度考虑LAYOUT及物料的传递。要尽量实现有助于连续流的布局，尽量不要按机种进行规划。采购、物控、生管、仓库、产线若以流程为中心来协调相互关系，并以标准化，一般会衔接得比较好。若公司比较大，部门分工比较细，则设立流程经理，专职流程管理，也是很多公司证实是个行之有效的办法。正确地应用价值流管理，一般都能有效地解决采购、物控、生管、仓库、产线如何衔接好的问题。我们应该理解CELL LINE 的含义,真正的灵活运用他,如果你的CELL不能适应小批量,多品种,那你的CELL是不成功的. 当然LAYOUT主要是要围绕物流走向和配送,JIT的思想当然是物料离LINE越近越好,但是我们不要忘记我们强求的是零库存,所以在LINE边的仓储只能是短暂的,对于物料的存放方式,当然就不会有机种什么之分,但是在JIT中我们要运用好最重要的工具那就是看板管理,仓储的物料存放位置与LINE的工位应是对应关系,这是方便也以最快速的方式能找到物料的布局.

4.怎样做到转产时间缩短，供应链各环节库存最小化，SMT贴片机设备利用率提高?

答：1)、快速换模是个很好的方法来缩短转产时间。只是要看具体怎么样应用了。必需提高两个方面的运作水平：人机配合，内外部设定。其中内外部设定又必须分析工作步骤并将内外部工作分类并尽量将内部设定转化为外部设定。

2)、供应链各环节库存是要以流程的眼光来看整个供应链的运作，若在整个供应链实现连续流，再尽量减少流量，库存就可以实现最小化。供应链管理涉及：产品流，服务流（沟通，订单，交货），资金流(我方给付,对方资金运转),信息流(生产计划，定发货，资金等等，任何流程都有信息指令的发生)等，每个环节的漏失都可能造成库存。

3)、SMT贴片机设备利用率提高要看SMT的效率损失在哪，可用工作研究分析，再用一些方法，比如快速换模，TPM等方法提高利用率。

5.做CELL拉的时候，生产处于无序状态，由于工程和物料的原因，无法精确估计产能？

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答：1)、一些基础工作，如工作研究等前期工作要做好，才能做CELL拉。CELL拉里最重要的是怎么进行线平衡。推行时有个好的方案也是关键因素。

2)、CELL拉设立需具备的个条件：各工序加工时间，节拍，线平衡，设备状况。如果条件不具备，应该先创造条件再展开工作。CELL的具体形式也是要根据设备，工艺的特点来设计的

精益生产知识问答系列（13）

来源：考试大 【有了考试大，考遍全天下】 2010年1月26日

1．同步化节拍生产的组织方法有哪些？

答：a.进行工时查定，编制作业指导书和作业组合表； b.对设备平面布置和机床进行改造以提高作业效率；

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c.革新改造工位器具，减少无效劳动和消除零件磕碰伤； d.只储备必要的在制品。 2．改善活动的主要内容有哪些？

答：改善活动的主要内容有：改善工艺、改善设备、改善操作、改善管理。 3．企业生产现场作业可归纳为哪三种情况？ 答：a.纯粹不必要的作业；

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b.不创造附加价值作业；

c.创造附加价值的作业。 4．改善活动的目的是什么？

答：改善活动的目的是为了节省人力，从而达降低成本，提高效益的目的。 5.怎样才能做到真正的精益?如何去衡量和评估?

答：1、精益是个永无止境的过程，当你通过精益化使你的竟争力大幅提高，就是成功。当精益的思想成一个企业的文化时，才能说做到了真正的精益。

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2、衡量和评估都是要与改善的阶段相适应，当时想改善什么，达成什么目的，再定衡量和评估指标。比如：生产前置期，一次退货率，库存周转率，不良率，OEE等等都可以，要看具体要改善的地方。

3、值得注意的是，精益改善项目及指标的选定，应该从公司的战略及目标出发，先考虑大局，再来选择点的改善。任何改善应该能被清楚地测量到对公司目标的贡献，初期还应该链

接形精益生产知识问答系列（12）

来源：考试大 【考试大：助你将考试一网打尽】 2010年1月26日

1．如何贯彻实施标准作业？ 答：a.把作业标准悬挂在生产现场； b.对作业人员进行教育； c.经常修订标准作业内容。

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2．什么叫生产节拍？

答：生产节拍是在流水生产中，相继完成两件在制品之间的时间间隔，它是由生产数量和劳动时间来决定的。

3．同步节拍生产的最大特点是什么？

答：同步节拍生产的最大特点是每条生产线的每道工序不允许各干各的，要同时起步，后工序未取走，前工序不加工，生产线只保留必要的在制品储备。 4．U型机器配置的重要特点是什么？

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答：U型机器配置的重要特点是在于生产线的出入口在同一位置，可以减少搬运的浪费。 5．实现同步节拍生产需要的三个要素是什么？

答：a.适当的机器配置；

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b.培养多技能的操作人员； c.标准操作流程不断评估和定期修正 成的财务收益的影响

精益生产知识问答系列（11）

来源：考试大 【考试大：我的学习乐园,我的考试专家】 2010年1月26日

1．设备零故障管理是以什么为中心？以什么为主的？

答：以质量为中心，对设备精度进行跟踪；以预防性修理为主，实行针对性设备检修。 2．故障管理关键要抓住哪两个环节？

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答：一是故障的判断，二是故障的排除，这是减少停台的有效措施和手段。 3．什么叫标准作业？

答：标准作业是指把生产过程中的五种要素（人、机、料、法、环）进行最佳组合，按准“时化”生产的要求制定出相适应的作业标准。 4．标准作业的目的是什么？

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答：标准作业的目的是利用最少的工人，从事生产的一种作业方法。 5．标准作业的主要内容包括哪三个方面？ 答：包括：生产节拍、工艺流程、在制品量。

精益生产知识问答系列（10）

来源：考试大 【相信自己,掌握未来,考试大值得信赖!】 2010年1月26日

1．如何选择协作厂家？

答：主要通过严格的实际考察或根据以往合作的一贯表现确定，而不是采用招标的办法。 2．什么叫准时化生产？

答：在需求变动时，能迅速地适度生产的方法叫准时化生产3．构成生产前置期的三个要素是什么？

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答：各制造过程中特定批量产品的加工时间、等待时间、搬运时间。 4．为什么要快换工装？

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答：快换工装的目的是缩短生产准备时间，提高多品种混合生产和多品种轮番生产的组织效率。

5．如何实现快换工装？ 答：a.采用标准化工装； b.采用机能坚固件；

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c.采用移动工作台；

e.采用转位刀具、快换元件方式；

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f.采用一次通过调换工装

精益生产知识问答系列（9）

来源：考试大 【考试大：中国教育考试第一门户】 2010年1月25日

1．“三不流”的控制原则是什么？ 答：a.用户至上的原则；

b.定性考核与定量考核相结合的原则； c.解决问题，眼睛向内的原则。

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2．质量审核的任务是什么？

答：发现质量的缺陷，分析其产生的寻求改善与提高产品适用性的途径与措施，为产品质量改善提供依据。

3．产品质量审核的根据是什么？

答：根据用户反馈的质量信息和企业质量管理过程中掌握的质量薄弱环节，确定审核项目，并编制成审核评级指导书，逐一进行检查和评价。 4．对质量缺陷严重性进行分级，应注意哪些问题？ 是要重视从用户挑选和使用的角度去进行研究。 5．精益生产方式中主机厂与协作厂之间是什么关系？ 答：建立起一种互相依存和互相信赖的关系，共同发展和提高

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答：应注意产品安全性、性能、寿命、可靠性以及外观、包装（备品）等方面的问题，特别

精益生产知识问答系列（8）

来源：考试大 【有了考试大，考遍全天下】 2010年1月25日

1．确定目标成本的目的是什么？

答：确定目标成本是为了实现产品寿命周期内的利润，是设计阶段降低成本目标值的依据和计算基础。

2．试述在产品设计中推行目标成本的步骤？

答：a.在设计中要充分考虑降低直接材料费和降低加工费；

b.设计中要沿着“画试制图→加工试制件→对试制件成本估算→开展价值工程分析”这样一个循环，使设计同时达到质量和成本两个目标的要求；

c.对占成本60%—70%的外购件在交试制图的同时，还要提出外购零件的目标成本，由供货厂家按目标要求，开展价值工程分析，努力达到； d.在用第一次试制图试制样品的同时，进行成本估算； 馈到图纸的设计中。

3．何谓成本改善？成本改善活动的中心是什么？

答：成本改善是通过彻底排除生产制造过程的各种浪费，达到降低成本的活动。控制好超量超前生产是成本改善活动的中心课题。

4．试述精益生产方式中的售价减法公式及其含义？

答：售价—利润=成本。即以用户能接受的售价—确保必要的利润=只能用这些成本制造。 5．“三不流”的内容是什么？

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e.根据成本估算的结果，确认目标成本达到的情况，分析原因、研究对策、并把结果再次反

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答：a.不合格的原材料和不协作件不投产； b.不合格的零件不装配；d.不合格的产品不出厂

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精益生产知识问答系列（7）

来源：考试大 【相信自己,掌握未来,考试大值得信赖!】 2010年1月25日

1．什么是看板？

答：看板是一种能够调节和控制在必要时间生产出必要数量的必要产品的管理手段。 2．实施看板管理的条件是什么？ 答：a.必须以流化作业为基础；

b.均衡生产，工艺规程和流程执行良好，工序质量能控制； c.设备工装良好，保证加工质量稳定；

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d.原材料、外协外购件供应数量、质量有保证； e.实施标准作业，生产现场平面布置合理。

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3．看板管理的作用是什么？

答：是生产活动中的“生产指令”、“运输指令”和“领料指令”，起着控制生产，微调作业计划和信息反馈的作用。

4．精益生产方式的利润经营管理主要以什么管理为中心？它由哪三大支柱构成？ 答：主要以成本管理体系为核心，它由成本规划、成本改善、成本控制三大支柱构成。 5．精益生产方式认为成本控制的重点应放在哪一阶段？为什么？

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答：成本控制的重点首先放在产品开发阶段，因为80%的成本是在设计阶段形成的

精益生产知识问答系列（6）

来源：考试大 【考试大：助你考试通关,掌握未来】 2010年1月25日

1．什么是小组工作法？

答：小组工作法就是企业的生产组织以小组为单位，不仅组织生产，而且参与管理，甚至参与经营。

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2．“小组工作法”中小组的责任是什么？

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答：完成生产任务，保证产品质量，控制物料消耗，更换调整工装夹具，搞好设备保养，从事现场改善。

3．现场作业标准的主要内容包括哪四个方面？

答：作业标准的主要内容包括生产节拍、标准在制品、工艺规程和质量四个方面。 4．“5S”活动与精益生产方式的关系是什么？ 来源：www.examda.com

答：“5S”活动是一切管理工作的基础，搞不好“5S”活动，要推行精益生产方式只能是一句空话。

5．精益生产方式中作业标准是由现场管理人员（或职能部门）制定，还是由生产组长制定？作业应悬挂在什么地方？

答：主要是生产组长制定，同时应悬挂在作业现场

精益生产知识问答系列（5）

来源：考试大 【有了考试大，考遍全天下】 2010年1月25日

1．如何排除等待所造成的浪费？ 答：调整劳动分工，严密组织生产。

2．如何消除搬运过程中的浪费？

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答：调整平面布置，合理组织物流。 3．如何消除动作上的浪费？

答：改进工位布置和操作方法，以减少动作的浪费。 4．什么叫“拉动式”生产？

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答：所谓“拉动式”生产就是每一道工序的生产都是由其下道工序的需要拉动的，生产什么，生产多少，什么时候生产都是以正好满足下道工序的需要前提。 5．精益生产方式中的“三为体制”是指什么？

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答：所谓“三为体制”就是以生产现场为中心，以生产工人为主体，以车间主任为首

精益生产知识问答系列（4）

来源：考试大 【考试大：助你考试通关,掌握未来】 2010年1月25日

1．提前生产，超额完成任务是劳动效率高的表现，应该属有效劳动的，对吗？ 答：不对，超量生产也是一种无效劳动和浪费。 2．既然搬运属一种浪费，那么工厂应完全取消搬运吗？

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答：不能，必要的搬运在工厂里是必需的，但应把它减少到最低程度。 3．拉动式方法的特点是什么？来源：www.examda.com

答：一是坚持以后道工序需求出发，宁肯中断生产，也不搞超前超量生产，二是生产指令不仅仅是生产作业计划，而且还要用看板进行微调整。

4．精益生产方式认为生产现场的无效劳动和浪费主要有哪几个方面？

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答：a.超量生产造成的无效劳动； b.等待的浪费； c.搬运的浪费； d.运作的浪费；e.库存的浪费；f .加工本身的无效劳动和浪费；g.制造不良品的浪费。 5．如何解决超量生产造成的无效劳动？ 答：采用准时化生产和看板管理来排除

精益生产知识问答系列（3）

来源：考试大 【考试大：中国最给力的教育考试网站】 2010年1月25日

1．精益生产方式有哪几种主要方法？

答：准时化生产、看板管理、平准化生产、快换工装、标准作业、同步节拍生产、改善活动、设备零故障管理、目标成本、三不流质量控制法等十个方面。

2．精益生产方式的重要组成部分是什么？ 来源：www.examda.com

答：组织拉动式（准时化）生产、改进改良劳动组织和现场管理，彻底消除生产制造过程中的无效劳动和浪费。

3．什么叫有效劳动和无效劳动？

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答：能增加价值和附加价值的劳动叫有效劳动；不能增加附加价值的劳动是无效劳动。 4．精益生产方式组织生产过程的基本做法是什么？ 答：用拉动式管理替代传统的推动式管理。 5．拉动式生产的核心是什么？

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答：是准时化，就是要求在需要的时候，生产需要的产品和需要的

精益生产知识问答系列（2）

来源：考试大 【考试大：轻松考试，快乐生活！】 2010年1月25日

1．我公司为什么要推行精益生产方式？

答：为了提高劳动效率，彻底消除无效劳动和浪费，取得最大的经济效益，提高企业的竞争力。

2．精益生产方式只适合生产制造部门（领域）吗？

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答：不对，还应扩展到产品开发、协作配套、销售服务、财务管理等部门（领域），贯穿于企业生产经营活动全过程。 3．精益生产方式的特征是什么？

答：a.实行拉动式的准时化生产，杜绝一切超前超量制造； b.产品开发和生产准备周期短； c.主机厂与协助厂关系密切共同利益； 4．精益生产方式的起点在哪里？

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答：精益生产方式的起点在销售，而且把用户看成是生产制造过程的组成部分。 5．推行精益生产方式的难点在哪里？

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答：最难点是在思想观念上的转变

精益生产知识问答系列（1）

来源：考试大 【天天考试大，天天进步大！】 2010年1月25日

1．什么叫精益生产方式？

答：是指运用多种现代管理方法和手段，以社会需求为依据，以充分发挥人的作用为根据，有效配置和合理使用企业资源，最大限度地为企业谋取经济效益的一种新型生产方式。 2．精益生产方式的目标是什么？

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答：彻底消除无效劳动和浪费，最大限度地为企业谋取经济效益。 3．精益生产方式的核心是什么？

答：“精”就是精干，“益”就是效益，“精益”就是要投入少，产生多。 4．精益生产方式与大量生产方式在思维方法上的根本区别在哪里？

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答：对企业经营目标无止境的尽善尽美的追求。

5．什么是精益生产方式追求的无止境的尽善尽美的目标？ 答：低成本、无废品、零库存和产品多样化

精益生产与成本管理（二）

来源：考试大 【考试大：中国最给力的教育考试网站】 2008年7月1日

产品的质量成本包括：预防不良的成本：在防止不良阶段所做的工作所花费的成本；鉴定不良的成本：检验时所花花费的成本；内部缺陷的成本：在生产过程中生产出不良而进行的返工或者维修所的成本；外面缺陷的成本：产品的售后服务，以及由质量问题失去顾客的成本可以在确定相应的参数（比如新生产线是否可以降低产品成本、旧线全盘否定后需要多久才能将新线投产、固定资产折旧、新线成本等）之后经过定量计算，选取效益最大化的方案。

从以上分析，我们不难看出在企业中其实浪费随处可见，不增加效益的活动比比皆是，那么我们如何加强成本管理呢？说到成本控制，很多人会想到用新材料、技术创新、工艺改进、设备改造等等，然而我们会发现这些都是在一种发散思维的状态下进行问题探讨，企业成本控制的重要性是毋庸置疑的，如何系统地看待这样一个关乎生存与发展的大问题，也从侧面反映了企业经营管理层的系统化工作思路的成熟度和团队职业能力。 在这里试图以成本控制这个议题来演绎系统化思考问题的一种方式。

成本控制的基础在于从企业内部管理入手，采用各种科学管理方法，提高内部劳动生产率。前面提到的那些方法都属于这一层面，通过提高劳动生产率来降低产品的单位成本。当

然这个方法是有限度的，就是当为了提高劳动生产率所发生的必要支出与提高效益带来的收益相平衡时，就达到了一个临界点，过了这个临界点就会得不偿失。

在内部管理达到效益临界时，我们开始从产品质量管理入手，通过全面质量管理降低次品率，从而降低正品成本。而当为质量管理发生的额外支出与质量管理效用相平衡时，该手段也达到了效用临界点。

突破新的临界点一般采用价值工程的方法，即衡量成本构成和产品功能之间的关系，即在功能的取舍与成本的升降间寻求方法，使得产品的性价比得到提升，从而有效控制相对成本。当然这样的操作也是会有所穷尽的。

随着视野的开阔，我们现在还可以通过整合资源配置、优化供应链等方法为成本控制提供新的途径，比如外包等。

从提高劳动生产率，到降低次品率，再到提高产品性价比，再到资源整合、供应链管理，这样的一个思路是建立在系统考察企业各个层次的运作机理的前提之上的，我们把视线先从成本这个概念上超越过去，完整地看待企业的各个环节、各个层面，从基础入手，逐步提高思路的层面和运作的宽度。

提高劳动生产率可以从各个环节分别入手，可以通过群策群力的方法集思广益；而降低次品率的全面质量管理需要将各个环节同时纳入，在一个大的协同标准下进行努力；至于价值工程则更是要紧密连接市场，使企业根据市场的实际状况和未来趋势进行合理的运作，企业的各个部门尽管在这个层面上各自的权重不同，但是整个企业需要和市场（外界）进行有机的联系，每个环节都需要发挥自己的作用；至于资源整合、供应链管理，将在更深刻的层面上对企业的运作提出全新的要求，甚至会因此对企业的现有结构产生巨大的影响，企业将对上下游供应链中的企业进行适度的信息开放。

成本控制只是企业发展过程中必须重视的诸多问题中的一个，企业还有很多类似的问题要考虑，如何系统地分析问题、解决问题，对于一个处于激烈的市场竞争态势中的企业是非常重要的。也是当今企业面临的重要挑战，即从简单的片面的看待管理问题到系统的全面的理解企业中的现象，同时树立起无限追求卓越的思想。精益生产管理只是公司里众多管理环节中的一环，透过现象看本质，从局部到全面，只有无限的持续改进，不断变革创新，才是企业成本控制的基本办法

精益生产与成本管理（一）

来源：考试大 【考试大：中国最给力的教育考试网站】 2008年7月1日

我国制造业虽然名列世界第四位，但总体规模仅相当于美国的1/5，日本的1/4强；制造业的人均劳动生产率远远落后于发达国家，仅为美国的1/25、日本的1/26；制造业结构仍然偏轻，表现为装备制造在制造业中的比重不到30％，远低于美国的41.9％、日本的43.6％；技术创新能力十分薄弱，产业主体技术依靠国外，有自主知识产权的产品少，依附于国外企业的组装业比重大，工业增加值率仅为26％，远低于美国的49％、日本的38％；低水平生产，能力严重过剩。

JIT生产是当今制造业生产的追求，精益生产最大的好处之一，在于其对成本降低的显著功效，要想达到精益生产的成本控制首先要知道什么是浪费，下面我就那些“浪费”会使对应的成本增加因素进行对比：首先是等待的浪费，精益思想认为非增值作业就是无形成本的增加，出现等待原因有那些呢：生产线上产品种类的切换、工序间不平衡、机器设备的故障造的等待，缺料、生产计划安排不均衡使用机闲置。这种类单项来看好象不会，其对应的差异成本主要体现在整体上，造成是生产能力让费，使工人的工资、设备的空转等无形成本的

增加。

JIT中浪费的东西，应该从预测生产上解决。因为JIT控制好了，库存的，人力的等等都是到了一定极限，不能怎么动了，如果还想提高效率，减少浪费，应该在预测生产的角度看生产流程上的浪费了。 比如，预测做的好，库存滞留量还有压缩可能，生产分配可以更合理，降低JIT中浪费比较大的环节在整个流程中的比重。

其次是库存的积压的浪费它会直接造成资金积压，看看那些不必要的库存增加，会导致那些结果？

1.产生很多不必要的搬运、仓库管理堆积、寻找放清除工作 2.场地的占用、仓库租金费用的增加、管理费用增加 3.生产能力不足被掩盖，先入先出作业成为困难。

那库存积压的直接原因就是采购过多或不足、制造过多也会造成库存积压，当在制品、成口积压会增加转移的成本及运输设的的成本还直接导致资金的积压。要减少库存，各个部门应协同，准确预计需求。库存减少了，流转资金就多了，自然成本也降低了。因此，精益生产在很大程度上要依靠管理，沟通与协作。

再次，过分精确的加工也是一种浪费，它会造成不必要的人工浪费，使用了多余的作业时间和其它设备，使额外的人员、人力、生产资源、水电等费用增加，加工的管理工时也相应增加，时间浪费还会影响产量的完成。这首先是产品设计和技术要求超过了必要的产品功能。设计者给产品规定了过高的精度，强度，无用的功能、结构等等。 产品质量问题是最大的浪费：

1.次品返工、服务等相关工作使成本增加，如工时、人力、工具、设备、管理费用等都会相应成本增加，客户的服务成本也会加大！

2.还有出现废品后对废品本身处理就是一浪费，当有退货时还需要额外的索赔及相应的费用支出3.质量问题到导致信用等级的降低，失去对客户的信誉就等于失去了市场，对市场宣传的无形的成本也会加大

质量综合辅导：精益生产方式下的物流系统规划

来源：考试大 【考试大：我的学习乐园,我的考试专家】 2008年4月17日

通过精益生产方式下汽车零部件的供应模式进行展开，以满足汽车生产线的零部件准时化需求为基本依据，进而展开到内物流和外物流。最后结合汽车物流体系的整体规划探讨了准时化下的物流系统设计和规划方案以及考虑要点。

精益生产模式追求的准时化（JUST-IN-TIME），即在合适的时间只提供合适的量，精益生产倡导的是车辆个性化生产，以满足客户的需求为驱动力，在混流生产方式下，车辆生产顺序有很大的随机性，如何对应成千上万的汽车零部件的准时化供给，物流在实现这一管理方式上起着承上启下的作用，是尤为重要的关键环节，规划实施的好坏直接关系到生产能否顺利进行，直接决定了供应链物流成本以及管理水平的高低。

物流理念与物流系统规划是物流管理的核心内容，同时涉及到生产计划的制定、内物流、外物流、零部件采购、供应链管理等诸多环节。由于这一切都是拉动式的需求关系，顾客的需求通过订单和生产计划反映到虚拟的生产线上，生产线上车辆的布置又反映到内物流的供货，内物流又驱使外物流的供货关系，这其中既有纵向间的关联又有横向间的关联。精益生产方式强调的是处于各个层次的供应链都需要高度融合，以处于顶端的生产组织为主，无论是从生产组织上还是从成本管理上，都强调以“顾客――下工序”为主的理念。 一、物流运行模式

结合汽车生产的特性，整体流程图如图所示，以虚拟生产线为零部件供货的主体，由此分层次进行展开，外部物流大致可以按图中所示的四种情况。 1、同步物流

同步物流是车辆生产过程中，将生产指示的信息及时提供给临近的供应商，供应商按照指示信息准时化的提供所需要零部件的型号和数量，这些部件通常具有一些特征，例如不适宜长途包装运输，在生产上容易发生因设计变更，在同一车型中有多种不同的选装件，在供应商的自然条件上需要临近主机厂，能充分保证物流的规律性和时间性等特点，通常是在生产线上车辆生产顺序确定不发生改变后零部件的信息才会以生产指示的形式发送出去，临近供应商按照生产顺序生产和准备零部件准时送至生产线上。这种模式需要前期规划时做好整体零部件体系的规划，是产业集群效应的有效利用。 2、循环物流

循环物流是针对临近的但不能满足同步物流条件的供应商设计的一套物流模式。在实施过程中，前提条件是为了满足精益生产方式所要求的个性化单台变换的生产，能够更灵活的变更生产顺序和生产计划，基于虚拟生产线的变动的可能性，所以需要以尽量一次少的批量和多频度的物流方式，总体定货量和规格上则按照虚拟生产线展开的零部件来确定。在这个基础上，结合外部零部件供应商的特点，采用围绕的方式，尽可能的满载，提高转载率，降低物流成本。 3、中继地物流

中继地物流与循环物流的区别在于采用了中继地中转而已，由于零部件供应商路程环境的不同，小批量的模式决定了需要进行先集中再运送的方法，一般需要按照实际情况综合考虑各种引起成本变动的因素，选取合适的中继地以及主路线和次路线，定货量和时间把握上还是需要借助虚拟生产线的延伸进而确定。 4、外调模式

一般而言，随着全球化的趋势，由于汽车产业分工的不同，技术进步等各种因素，汽车零部件采购途径的多样化，也会出现国外调运的零部件，在这种零部件物流的模式下主要是需要考虑到采购周期的问题，一般需要以一定量的库存为保证，在订购量上除了以虚拟生产线为基准外通常需要考虑生产能力，月度计划以及中长期计划这些因素，需要结合起来进行考虑，确定经济订购量和订购时间。

那么在所有类型的零部件都按照规定的量和规定的时间分批次集中到主机厂之后，需要以什么样的物流形式送至生产线上呢，如上图所示，采用的是进度吸收的模式，即生产线上生产了多少台车，就再补充多少零部件，这样就能保证准时供应需要的零部件规格和数量，同时对应特殊零部件设定PARTS CONTROL STORE（PC STORE）区域，然后采用分拣的方法将进度吸收链送至SPS（SET PARTS SUPPLY）区域的零部件按照每一台的规格分拣然后送至生产线上进行组装。通过这样的方法，以此反映到外部物流上，就形成了精益生产模式的物流体系，看不到仓库，有效的减少和控制了库存，生产完全在一种是在一种有机的整体下进行运转，同时将供应商亦转入其中。 二、物流系统的设计和规划

在外部表象上，各物流运行完全是在一种无形的控制当中，各机能有效运行，那么这其中最核心的部分就在于如何确定准时化下的适当的时间和适当的量，这是精益化生产下物流系统最核心的需要解决的问题，一切都应该以这个出发来进行设计和规划。除去外部条件（如供应商的远近，选择，能力，外购品的周期等）这些自然因素之外，应该从以下几个途径来着手考虑：

1、内物流系统与数据库模块

最主要的功能是需要设定按零部件的编码规则制定的各零部件的存放中转区域，厂内零部件调运途径和路线以及频率和个数等数据库。 2、外物流系统与数据库模块

设定外部供应商的物流自然时间，各路线的物流自然时间。标准包装规格下，各零部件的标准收容数、标准数量，各运输卡车与零部件的自然组合对应的装载效率，同时按照虚拟生产线提供的零部件数量和时间设定一定周期内各物流单位所分配的区域以及最佳物流组合方式。最关键之处是根据生产的自由变动能够自由安排最佳物流组合方式和选取最佳物流路线。

3、生产控制系统与虚拟生产线构成系统模块

生产控制系统需要根据生产计划来设定日周期内的生产台数，以及各车辆的生产规格和零部件指示信息。将整个生产按照生产工序的不同分为若干个整体，根据生产线的布局和能力确认每种车型在每个整体中的标准生产周期。同时按照平准化来初步确定车辆的生产顺序，使生产能力和零部件的供给都达到有效的均衡。虚拟生产线模块通过日生产计划确定一个长周期内生产车辆每生产阶段的具体时间，什么时候进行焊装、什么时候进入总装等等，同时这个虚拟生产线根据每日的生产情况和近期内的生产计划调整进行自动调整更新，以此总是保持最新的数据，与顾客的需求和市场的变化相呼应。 4、零部件采购系统（订单系统）模块

零部件采购系统，在这个系统模块中，其实需要结合上面三者来进行运算，制作订单信息，通过内物流系统模块指示进入主机厂后的操作模式，通过外物流算出物流时间结合虚拟生产线零部件需要的时间从而得出发送的时间和发送的路线，同时通过三者的有效结合计算出订购量。最基础的运算依据是根据虚拟生产线的进度，同时考虑各种零部件的物流周期来决定使用虚拟生产线的长度，这样物流的周期就直接决定了生产计划以及订单变更的范围，所以在精益生产方式某种程度上只有物流周期才是直接决定了按需生产指标的达成率。同时该模块仍然需要考虑采购周期长的零部件订购方式，通常通过主生产计划来结合制定。 总之，准时化物流系统规划一定要抓住如何得出最准确的所谓的合适的时间和合适的量这两个关键点，一定需要按照精益化的理念“拉动式”的生产体系出发，从生产线进行延伸，通过将各种影响因素进行最终集成，总体分析，采取“可变”的物流方案最大限度的在满足“顾客”所需的基础上降低物流成本。同时需要注意到这一切都需要建立在各种标准化的基础之上，例如包装的标准化、物流卡车的标准化、生产节拍与车型结合的标准化等等。将以上各种因素结合起来进行整体系统规划一定可以达到“按需生产”模式下，精简的准时化物流体系

质量工程师综合辅导：精益生产的误区

来源：考试大 【考试大：中国教育考试第一门户】 2008年4月13日

1， 看板（Kanban）的错误理解目前很多人对看板都有错误的认识。认为看板，就是工厂、部门内立的信息板，用来发布如生产计划、班组建设、管理目标、计划等信息。这个认识是错误的，信息板也是精益生产的可视化管理工具之一，但它和看板（Kanban）完全是两个概念！看板代表准时化生产管理中，传递拉动信号的一种信息工具。一般包含，物料、地址（从哪运到哪）、批量等信息。用来指导生产、物料发运、采购，以满足前制程（客户）的需求。

2， 现场改善的错误理解谈到精益生产，很多人会想到5S管理，认为就是做好清扫、清洁工作，并把5S 管理和现场改善等同起来。首先，这一观点对5S 管理的目的认识是错

误，其次现场改善不等于5S管理。

3， 准时化的错误理解精益生产，最重要的就是实现准时化生产。但目前很多企业，把准时化局限于供应商供货环节，认为只有供应商能够做到准时化供货，企业才能实现精益生产。这一认识是片面的！实际上，准时化供货，可以从四个环节考虑： ● 成品向客户供货 ● 半成品，工序间供货 ● 仓库向车间供货 ● 原材料向供应商采购

质量综合辅导：精益生产管理和不良品控制

来源：考试大 【考试大：中国最受欢迎的考试教育王国】 2008年4月9日

提起精益生产治理，人们或许有些生疏，何为精益生产治理？精益生产治理就是对品质追求零PPM（百万分之一）的缺陷率，追求客户100的满足。以往谈到精益生产治理时往往偏重于介绍精益生产中对生产平准化、物流、看板、标准作业等方面的内容，但是实施精益生产的一个基本前提是不能以牺牲安全和品质为代价去提升绩效。因此要在整个企业中，非凡是告戒现场生产人员，假如出现百万分之一的不良，意味着送到客户手中就会带来100的不良。

精益生产治理所追求的是在必要的时间生产必要数量的必要产品，假如出现任何不良品，势必造成生产计划和生产治理的混乱。因此没有品质零缺陷的保证，精益生产中所提出的三个“必要”将无法实现。

实现品质零缺陷，必须坚持“三不”原则，即“不接受不良品、不制造不良品、不流出不良品”。这是对待不良品的基本原则，也是首先必须保证的原则，是具体保证品质零不良的基础。不制造不良品——这是每个现场生产人员首先必须保证的，只有不生产不良品才能使得不流出和不接受不良品变为可能。不流出不良品——作为操作者一旦发现不良品，必须及时停机，将不良品在本工序截下，并且在本工序内完成处置和防止再发生的对策。不接受不良品——后工序人员一旦发现不良，将立即在本工序实施停机，并就此通知上道工序。上工序人员需立即停止生产，追查原因，采取对策，控制流出的不良。

精益生产对现场品质控制的方法强调不一定用多么高深的技术和大量高精尖检验设备的投入。精益生产认为不良的产生往往是治理上的问题，可以通过改变治理方法实现，因此在精益生产治理模式下的现场品质控制方法是简单而实用的，例如：

一、让不良品表面化精益生产治理认为任何不良的出现，必定有其内在的原因，只有解决了发生不良的每个原因，才能真正地实现零缺陷，才能让客户真正体会到满足。假如按照传统的思维和做法由作业者对不合格品自行返工或报废，那么下次还会发生同样的问题。因此要设置专用的不合格品展示台，不间断地展示不合格品，针对不合格品产生的原因和应采取的对策由现场人员对操作工工逐个分析，提高每个员工的辨别识别能力，转变其对不良的态度。

二、发现异常状况要停机精益生产治理强调能够实现“自动化系统”（即能停止的生产系统），保证能够停止生产。在精益生产治理中任何原因造成的停止都会作为头等大事对待，都会成为全员关注的焦点。停机将使所有的现场支援者快速处理问题，需要针对原因制定出切实可行的再发防止对策。这其中因品质不良造成的停机是首要的，只有实现停机才能保证生产现场不放过一个不良品。

三、实现操作者的100自检零不良的实现必须实施操作者自己完成100的检查，要求操作者将下道工序作为自己的客户看待，只向后工序输送合格品。检验工的职责不是将不合格品检出，而是将不合格品降低为零。因此作为工序作业控制的一部分必须要求操作者实施全数检查。

四、充分使用防错装置在生产过程中，操作者受各种客观因素的影响终有失误的时候，有些人为的错误是不可避免的。假如将品质水平依靠于人的工作态度，则品质仍不能有效保证。但是我们可以设计出这样的装置，不给操作者犯错误的机会，这就是精益生产治理普遍使用的防错装置。如作业忘记或失误时，机器不能启动；操作过程失误时报警装置鸣叫，设备停止；出现加工错误时，运输带会阻挡不良的工件，不流到下工序……等等。

五、生产和作业平准化平准化包括数量平准和品种平准。平准化生产后，由于流程中在制品数量急剧减少，造成搬运动作的减少、码放动作的减少等，这些都会减少由于磕碰、挤压而产生的不良。同时由于工件减少使得产品错装、漏装、多装等情况也不会发生，这样由于生产作业是在有规则和平稳的状况下运行的，错误作业发生的可能性得到大幅度下降。 六、执行标准化作业标准化作业是指彻底消除作业浪费，使操作者的作业规律化、定期化。标准化作业以在现场不生产不良品为出发点，也是改善的出发点和维持点。同时标准化作业也为培养新人和生产标兵提供有效保证。

总之，精益生产治理是控制不良品的制胜法宝，带给人们一种双赢的思想理念，其精髓是解决问题、消除浪费，实现品质零缺陷的跨跃。随着产品和设备技术的日益更新，人们会愈加追求“零缺陷”的精益生产，更加重视现场生产治理的细致化、果断化。

质量综合辅导：企业精益生产的九大招

来源：考试大 【考试大：助你考试通关,掌握未来】 2008年4月7日

一、精益生产及其特点

精益生产（LeanProduction，LP），又称精良生产，其中“精”表示精良、精确、精美：“益”表示利益、效益等等。精益生产就是及时制造，消灭故障，消除一切浪费，向零缺陷、零库存进军。它是美国麻省理工学院在一项名为“国际汽车计划”的研究项目中提出来的。它们在做了大量的调查和对比后，认为日本丰田汽车公司的生产方式是最适用于现代制造企业的一种生产组织治理方式，称之为精益生产，以针眨美国大量生产方式过干臃肿的弊病。精益生产综合了大量生产与单件生产方式的优点，力求在大量生产中实现多品种走口高质量产品的低成本生产。

1.精益生产以简化为手段，消除生产中一切不增值的活动精益生产方式把生产中一切不能增加价值的活动都视为浪费。为杜绝这些浪费，它要求毫不留情地撤掉不直接为产品增值的环节和工作岗位。在物料的生产和供给中严格实行准时生产制

2.精益生产强调人的作用，充分发挥人的潜力精益生产方式把工作任务和责任最大限度地转移到直接为产品增值的工人身上。而且任务分到小组，由小组内的工人协作承担。为此，要求工人精通多种工作，减少不直接增值的工人，并加大工人对生产的自主权。当生产线发生故障，工人有权自主决定停机，查找原因，做出决策。小组协同工作使工人工作的范围扩大，激发了工人对工作的爱好和创新精神，更有利于精益生产的推行。

3.精益生产采用适度自动化，提高生产系统的柔性精益生产方式并不追求制造设备的高度自动化和现代化，而强调对现有设备的改造和根据实际需要采用先进技术。按此原则来提

高设备的效率和柔性。在提高生产柔性的问时，并不拘泥子柔性，以避免不必要的资金和技术浪费。

4.精益生产不断改进，以追求“完美”为最终目标精益生产把“完美”作为不懈追求的目标，即持续不断地改进生产，消除废品，降低库存，降低成本和使产品品种多样化。富有凝聚力、善于发挥主观能动性的团队、高度灵活的生产柔性、六个西格码的质量治理原则等一系列措施，都是追求完美的有力保证。完美就是精益求精，这就要求企业永远致力于改进和不断进步。

从以上的特点可以看出，精益生产是一种适应现代竞争环境的生产组织治理方法。它有着极强的生命力，受到各国企业的极大重视。 二、传统生产与精益生产的区别

精益生产吸收了传统生产方式的大量优点，并且克服了传统生产方式的缺点。 精益生产显示了比传统生产方式更为优秀的特点。精益生产集准时生产制和柔性制造的优点干一体，在质量治理上贯彻六个西格码的质量治理原则，不是依靠检查，而是从产品的设计开始就把质量问题考虑进去，确保每一个产品只能严格地按照惟一正确的方式生产和安装；在库存治理上，体现了节约成本的要求，在满足顾客的需求和保持生产线流动的同时，做到了产成品库存和在制品库存最低；在员工激励上，精益企业里员工被赋予了极大的权利，真正体现了当家作主的精神，并且人事组织结构趋于扁平化，消除了上级与下级之间相互沟通的隔阂，做到全厂上下～条心。所有这一切都体现了降低成本、提高产品竞争力的要求。 对那些早已实现了精益生产的企业来说，它们早享受了精益化所带来的种种好处，如劳动利用率大幅度上升，产品市场竞争力的提高，库存降低，生产周期缩短，成本下降等等。假如传统企业还在重复过去的生产方式，不进取，不创新，是难以与精益企业相抗衡的。因此，传统企业只有探索精益之路，才能赢得竞争。 三、传统企业的精益之路

消灭浪费是精益企业始终不渝的追求。浪费在传统企业内无处不在：生产过剩、零件不必要的移动、操作工多余的动作、待工、质量不合格／返工、库存、其他各种不能增加价值的活动等等。向精益化转变，基本思想是通过持续改进生产流程，消灭一切浪费现象，其重点是消除生产流程中一切不能增加价值的活动。

1.改进生产流程精益生产利用传统的工业工程技术来消除浪费，着眼于整个生产流程，而不只是个别或几个工序。

（1）消除质量检测环节和返工现象。假如产品质量从产品的设计方案开始，一直到整个产品从流水线上制造出来，其中每一个环节的质量都能做到百分百的保证，那么质量检测和返工的现象自然而然就成了多余之举。因此，必须把“出错保护”（Poka－Yoke）的思想贯穿到整个生产过程，也就是说，从产品的设计开始，质量问题就已经考虑进去，保证每一种产品只能严格地按照正确的方式加工和安装，从而避免生产流程中可能发生的错误。 （2）消除零件不必要的移动。生产布局不合理是造成零件往返搬动的根源。在按工艺专业化形式组织的车间里，零件往往需要在几个车间中搬来搬去，使得生产线路长，生产周期长，并且占用很多在制品库存，导致生产成本很高。通过改变这种不合理的布局，把生产产品所要求的设备按照加工顺序安排，并且做到尽可能的紧凑，这样有利于缩短运输路线，消除零件不必要的搬动，节约生产时间。

（3）消灭库存。把库存当作解生产和销售之急的做法如同饮鸩止渴。因为库存会掩盖许多生产中的问题，还会滋长工人的惰性，更糟糕的是要占用大量的资金。在精益企业里，库存被认为是最大的浪费，必须消灭。减少库存的有力措施是变“批量生产、排队供给”为单

件生产流程（l－piece－flow）。在单件生产流程中，基本上只有一个生产件在各道工序之间流动，整个生产过程随单件生产流程的进行而永远保持流动。理想的情况是，在相邻工序之间没有在制品库存。实现单件生产流程和保持生产过程的流动性还必须做到以下两点：同步一在不间断的连续生产流程里，必须平衡生产单元内每一道工序，要求完成每一项操作花费大致相同的时间。

平衡一合理安排工作计划和工作人员，避免一道工序的工作荷载一会儿过高，一会儿又过低。但是，在某些情况下，还必须保留一定数量的在制品库存，而这个数量就取决于相邻两道工序的交接时间。

实施单件生产流程、同步和平衡这些措施，其目标是要使每项操作或一组操作与生产线的单件产品生产时间（Tacttime）相匹配。单件产品生产时间是满足用户需求所需的生产时间，也可以认为市场的节拍或韵律。在严格的按照Tacttime组织生产的情况下，产成品的库存会降低到最低限度（在下面的。个例子中，将会深入研究Tacttime）。

2.改进生产活动仅仅对生产流程予以持续的改善，还不足以实现精益化生产，还要进一步改善生产流程中的个别活动，以更好的配合改进过的生产流程。在没有或很少库存的情况下，生产过程的可靠性至关重要。要保证生产的连续性，必须通过减少生产预备时间，机器检修、待料的停工时间和减少废品的产生。

（1）减少生产预备时间。减少生产预备时间一般的做法是，认真细致地做好开机前的一切预备活动，消除生产过程可能发生的各种隐患。。列举生产预备程序的每一项要素或步骤；

辨别哪些因素是内在的（需要停机才能处理）；哪些是创、在的因素（在生产过程中就能处理）。尽可能变内在因素为外在因素；。利用工业工程方法来改进技术，精简所有影响生产预备的内在的、外在的因素，使效率提高。

（2）消除停机时间。全面生产维修（TotalProductiveMaintenance，TPM）是消除停机时间最有力的措施，包括例行维修、预观个性维修、预防性维修和立即维修四种基本维修方式。

例行维修——一操作工和维修工天天所作的维修活动，需要定期对机器进行保养。 猜测性维修——利用测量手四分析技术猜测潜在的故障，保证生产设备不会因机器故障而造成时间上的损失。其意义在于未雨绸缪，防患于未然。

预防性维修——一为每一台机器编制档案，记录所有的维修计划和维修纪录。对机器的每一个零部件都做好彻底、严格的保养，适时更换零部件，保证机器不发生意外故障。 立即维修——一当有故障发生时，维修人员要召Z即来，随叫随到，及时处理。 由于在连续生产流程中，两道工序之间少有库存，若机器一旦发生故障，整个生产线就会瘫痪，因此消除停机时间对维持连续生产意义重大。TPM的目标是零缺陷、无停机时间。要达到此目标，必须致力于消除产生故障的根源，而不是仅仅处理好日常表现的症状。 （3）减少废品产生。严密注视产生废品的各种现象（比如设备、工作人员、物料和操作方法等），找出根源，然后彻底解决。此外，那些消除返工的措施也同样有利于减少废品的产生。

3.提高劳动利用率提高劳动利用率，有两个方面，一是提高直接劳动利用率，二是提高间接劳动利用率。

提高直接劳动利用率的要害在干一人负责多台机器，这就要求对操作工进行交*培训，交*培训的目的是使生产线上的操作工可以适应生产线上的任何工种。交*培训赋予了工人极大的灵活性，便于协调处理生产过程中的异常问题。实现一人多机的前提是建立工作标准化

制度。工作标准化是通过对大量工作方法和动作进行研究，以决定最有效和可重复的方法。工作时员工必须严格的按照标准化进行，其意义不仅在于直接劳动的利用率的提高，而且也提高了产品的质量，因为出错保护和防止废品产生等一系列技术措施的采用，确保了每一项操作只能按照惟一正确的方法进行。

在生产设备上安装自动检测的装置同样可以提高直接劳动利用率。生产过程自始至终处在自动检测装置严密监视下，一旦检测到生产过程中有任何异常情况发生，便发出警报或自动停机。这些自动检测的装置一定程度上取代了质量检测工人的活动，排除了产生质量问题的原因，返工现象也大大减少，劳动利用率自然提高。

间接劳动利用率随生产流程的改进和库存、检验、返工等现象的消除而提高，那些有利于提高直接劳动利用率的措施同样也能提高间接劳动率。库存、检验、返工等环节所消耗的人力和物力并不能增加产品的价值，因而这些劳动通常被认为是间接劳动，若消除了产品价值链中不能增值的间接活动，那么由这些间接活动引发的间接成本便会显著降低，劳动利用率也相应得以提高。

总而言之，精益生产是一个永无止境的精益求精的过程，它致力于改进生产流程和流程中的每一道工序，尽最大可能消除价值链中一切不能增加价值的活动，提高劳动利用率，消灭浪费，按照顾客订单生产的同时也最大限度的降低库存。精益是一种全新的企业文化，而不是最新的治理时尚。由传统企业向精益企业的转变不能一蹴而就，需要付出一定的代价，并且有时候还可能出现意想不到的问题，让那些热衷于传统生产方式而对精益生产持怀疑态度的人，能举出这样或那样的理由来反驳。但是，那些坚定不移走精益之路的企业，大多数在6个月内，有的甚至还不到3个月，就可以收回全部改造成本，并且享受精益生产带来的好处。

四、传统生产向杨益生产转变示例

现某企业的生产车间接到任务，要生产一组产品，需要经过铣、钻、磨、装配和打包等六道工序，每周生产3200件。所有这些产品的加工过程相似，需要的工人相同。该企业每周工作5天，天天工作8小时。生产指定产品每道工序的单位加工时间目前该生产单元按照工艺专业化布置。尽管这些产品具有一定的相似性，不需要大量的生产预备时间，但是，因为加工次序和优先级别不同，使生产很难达到应有的熟练程度，生产拖拖沓沓，有时还需要推迟交货时间，要么就经常需要工人加班加点才能完成生产任务，使生产成本提高，并且顾客对推迟交货的意见很大。现对该生产单元进行精益化改造，以彻底改变目前生产拖沓、效率低下的状况。 经过大量的调查，发现铁、钻、磨床尚有剩余生产能力，因此在不影响车间内其他产品生产的条件下，可以对这些设备进行适当的调整，安排到一个生产单元内。此外，所有的装配线和包装依靠手工完成，只需要提供一些台子和某些工具就可以完成。 步骤1：计算单件产品生产时间（Tacttime） （取2个工作台，尚有生产能力剩余）

铣、钻、磨：因为这几道工序的加工时间有长有短，为了保证按照连续流程生产，必须平衡各道工序的劳动利用程度，提高劳动生产率，因而可以在生产车间内设置一个微型加工单元，把铣、钻、磨这三道工序有机地组合起来，并且只要一个工人就可以独立完成这三项操作。完成铣、钻、磨这三道工序所需的加工时间为170秒。因此，每小时可以完成21.2单位的产品，并且只需4个工作台。计算计算过单件产品生产时间和完成指定生产任务所需的工作台后，便可以开始规划精益生产单元的布置。在实际设计生产精益生产单元时，可以考虑设置两个铣、钻、磨加工区，每个加工区由两个工作台组成，每个工作台配备一名工人

质量综合辅导：强烈质疑精益生产在减少ＷＩＰ

来源：考试大 【考试大：助你考试通关,掌握未来】 2008年4月6日

烈质疑精益生产在减少ＷＩＰ，缩短生产周期上的意义！

我们一直在说，精益生产中一个很重要的内容是要“减少在制品WIP， 缩短生产周期， 压缩交货期”！为了达到这个目地，甚至还有一种叫“一人完结作业方式” （在些方式下，WIP数为1，）。

确实，在某种流程中，这点非常重要，比如说处理客户投拆，假如该流程要流经“业务——品质——生产——工程——业务”这几个部门，那么如果有大量的客诉WIP，显然特指的某起客诉报告会在WIP的库存中呆上很久而使周期很长；那么减少在制品， 缩短周期是有意义的；根据利特尔法则：生产周期=存货数量 X 生产节拍；若生节拍是一天，且整个流程中就只有这一份投拆，那么该份报告的处理周期就是一天。因为客户关注的就是他的某起处理报告。

但是，在大规模生产的制造业，这种方式还适用吗？！

从各个方面都不能理解，具体地可以从下几个角度来说：比如客户下单需要生产1000个茶杯，那么从精益生产的角度，最好采用一个完结作业方式，先生产一个茶杯，完成后再生产另外一个，这样在制品WIP就为1，生产周期就非常完美了，一个茶杯可以很快生产出来。如果按传统生产方式，存在很多在制品，那对于每一个茶杯来讲，每一个茶杯从进入生产线到出生产线的生产周期就长，即每一个产品呆在生产线上的时间就很长，这即是精益生产所关心的时间浪费。但是，这样很快速度生产出来的这个茶杯有意义吗？

第一：客户关注的不是某一个茶杯，特别不是是特定某一个特定的茶杯（比如说上面举例所说的某一份投拆报告），难道工厂快速生产完成一个茶杯就安排车辆给客户送去一个茶杯吗？！当然必须等整批茶杯1000个生产完后一次性出货。

那么，从整批产全局或者客户的角度来看，生产出来后还不是一样要在生产线的最后一个工位等待，等待其它茶杯出来后再一起出货。只不过是等的地点不同而已，精益生是在线尾等产等待，而传统生产是在线上等待。

第二：传统生产拼命往下压WIP，而精益生产是生产完一个再等下一个，从而减少WIP；但同样这有意义吗！？只不过是传统生产是以半成品的形式在生产线当中等待，而精益生产是以解体形式的原材料呆在线头等待！当然采购也不可能等生产线生产完了一个产品，就让供应商给一套原材料！

第三：精益生产所要达到的是拉动式生产，而不是有大量在制品存在的推动式生产；也就是接着上面第二点继续讲的；宁愿以原材料的形式呆在线头也不愿以半成品的形式呆在线上，直到下游工序有了需求上游工序才生产；本人觉得这点更不可思议，对于上游工序来说，下游工序的需求拉动给出的只是精益生产概念上的订单；但从全局的角度来说，真正的根本的订单是来自于客户！！！所以说工序中的拉动生产，减少WIP难道不是一种低层次的，没有全局观的，没有真正客户观的，明显是一种形而上学的理论和表现吗！

第四：综合以上三点，那么来讨论这个公式：生产周期=存货数量 X 生产节拍；那么这个公式算出来的结果有什么意义呢！这个公式算出来的结果是WIP在生产线上等待的时间，但是如果每生产出来的一个产品不能及时发给客户和原材料不能按生产节拍进货的话，还不是上面说过的一样，在生产线上是等，在线尾以成品形式，或在线头以原材料方式就不是等了！这样算出来的结果经常就是增值时间几十秒，而生产时间几十天；感觉除了很变态

和莫名其妙以外，感觉不到这个参数有任何的意义！

那么，可以看到，从总批产品的范围来看，从真正客户的角度来看，拉动式生产是否比推动式生产真的更缩短生产周期呢？本人想了很久，也没有发现有任何理论依据。可以简单地这么想：反正总共投入的时间资源是一样的，都是花在产品上，先集中给某一个产品或分散给多个产品只是顺序不一样，对于总批产品来说总量是一样的；更何况在拉动式生产下，一但计算不精确反而会因等待而损失时间。

特别说明：以上疑问只钟对于批量化生产，可以发现，精益生产对于单件或小批量生产还是有明显意义的，比如说前面提到的客户投拆的处理。

2，以上疑问只钟对精益生的直接意义，而同样可以发现，精益生产还是存在一定的间接意义的，比如说5S，大量WIP所掩藏的品质、人员管理等问题。

3，本人提出以上问题从根本上说并不是要反对精益生产，本人热爱一切先进的生产力，但因本人能力有限，尚不能正确理解该理论，故以上疑问纯为讨教，毫无挑剔之意，故若如有冒犯，纯属巧合，还望以问会友，共建和谐社会

质量考试辅导：精益生产方式的成本管理模式

来源：考试大 【相信自己,掌握未来,考试大值得信赖!】 2008年4月1日

20世纪初福特汽车公司开创的流水线生产方式揭开了现代大工业生产的序幕，把制造业从手工生产推进到机械化的大规模生产的新时代，同时将美国的汽车、钢铁、机械以及与汽车相关的其他行业带入了鼎盛辉煌的时期；到了20世纪五、六十年代日本的丰田汽车公司根据日本本国的实际生产条件，创立了以适时生产JIT为核心，以降低成本、杜绝浪费为目标的精益生产方式。日本汽车企业实行了精益生产方式之后，在短短的三十几年里就将汽车产业落后于欧美的地位完全改观，甚至超过欧美的汽车制造企业在世界的汽车舞台上独占鳌头。

一、精益生产方式的理论框架

精益生产方式是一种以最大限度地减少企业所占用的资源和降低企业管理和营运成本为主要目标的生产方式。精益生产方式的理论框架包含“一个目标”、“两大支柱”和“一大基础”。 “一个目标”是低成本、高效率、高质量地进行生产，最大限度地使顾客满意。 “两大支柱”是准时化与人员自主化。准时化生产是以市场为导向，在合适的时间生产高质量和合适数量的产品，以“平准化”为前提条件、以市场来拉动生产。所谓拉动生产是以看板管理为手段，采用“取料制”：即后道工序根据“市场”需要进行生产，根据本工序在制品所需要的用量从前道工序领取相同数量的在制品，一个工序一个工序地向前推动，从而形成全过程的拉动控制系统，绝不多生产一件产品。人员自主化是指人员与机械设备的有机配合行为。生产线上一旦产生质量、数量、品种上的问题机械设备就自动停机，并有指示显示，同时任何人发现故障问题都有权立即停止生产线，主动排除故障，解决问题。并且将质量管理溶入生产过程，将质量管理变为每一个员工的自主行为，将一切工作变为有效劳动。 “一大基础”是指改善。改善是精益生产的基础，可以说没有改善就没有精益生产。这里的改善是指：①从局部到整体永远存在着改进与提高的余地。在操作方法、质量、生产结构和管理方式上要不断地改进与提高。②消除一切浪费。精益意味着不能提高附加价值的一切工作（包括生产过剩、库存、等待、搬运、加工中的某些活动，多余的动作，不良品的返工等）都是浪费，这些浪费必须经过全员努力不断消除。③连续改善是当今国际上流行的管理思想。它是指以消除浪费和改进提高的思想为依托，对生产与管理中的问题，采用由易到难

的原则，不断地改善、巩固，改善、提高的方法，经过不懈的努力，以求长期的积累，获得显著效果。

据麻省理工学院汽车研究小组沃麦克和琼斯统计，在初步实施精益的企业，“通过用户的逆向拉动，把典型的?批量?生产系统转化为连续流动，可以使整个系统的劳动生产率翻一番，同时减少完成生产时间的90%，减少整个系统库存量的90%；在用户手中发现错误、生产过程中的废品率下降一半；新产品面市的时间也缩短一半；用户只需再增加极少的费用，就可以获得产品族范围内更多的变型品种。当”精益“生产方式在企业实施两、三年后还能够通过持续的改进将”生产率再翻一番，同时库存量、失误率和供货时间再减少一半。“ 二、精益生产方式下的成本管理方法——成本企划

在企业的经营核算中，成本是其经济效益的综合反映，是除了利润指标之外综合程度最高的、对企业生产经营活动最敏感的经济指标。原材料消耗的高低、产量的多少、劳动生产率的高低、质量的好与坏、费用的增减、资金周转的快慢以及企业生产经营规模的大小都直接影响企业的成本。因此，成本水平的高低就成为衡量企业经营管理水平的一个重要的指标。随着世界市场竞争的日益激烈，产品的价格成为各个商家竞争的焦点，因而成本管理就成为各企业管理的核心部分。成本管理是企业管理者在满足客户的前提下，在不断降低和控制成本的过程中所采取的一系列措施和行为。

在经历了第一次生产技术革命之后，科学管理的普遍运用，使得企业管理从单纯的生产管理中脱离出来，成为包含生产管理的庞大体系。到了20世纪70年代，从二战废墟中恢复过来的日本，经过战后三十年的奋斗，以丰田公司为代表的日本企业，通过学习研究欧美国家的先进生产和管理技术，结合日本的国情创立了一套独特的、行之有效的生产管理模式——精益生产方式。

由于20世纪60年代开始各种的经济现实，如石油危机、泡沫经济的破灭等，迫使日本企业管理人员开始将管理的范围从制造现场作更广的延伸，努力寻求事前的控制对象，这种思路发展就形成为一种成本控制方法，即日本的目标成本规划。

成本企划是由丰田汽车公司首推的，在丰田公司1959年的社史中首次出现了“成本企划”这一术语，它是这样描述的：“在设计、试产和生产准备等阶段，各相关部门通力合作以达成目标成本，这样就逐渐开始走向所谓?成本企划?的体制”。其后，丰田公司在1962年开始导入成本企划的主要工具——价值工程。在1963年则对企业的全体员工明确提出了成本管理的三大支柱：成本维持、成本改善和成本企划。大约在1967年，丰田公司制定了“成本企划实施规则”，明确规定了成本企划实施的具体步骤及其责任部门，使成本企划成为一种制度化的组织活动。而在1969年以后，丰田公司的成本企划不仅运用于新车开发设计阶段，而且扩展到全部车型的开发、设计、改造阶段；同时，成本企划不仅在丰田公司内部实施，而且开始将协作企业也纳入成本企划活动，实现了确保产品全过程的目标利润的成本控制

质量工程师辅导：精益生产方式对成本管理的启示

来源：考试大 【考试大：中国教育考试第一门户】 2008年3月28日

摘 要：成本管理是老生常谈的问题，也是企业千古不变的追求。精益生产方式赋予了成本管理全新的概念，引领丰田汽车公司屡创奇迹，成为当今世界上成本最低、品质最好、效率和效益最高的汽车制造企业。JM客车制造公司一直

将成本管理视为公司第一要务，采取多种成本控制措施，但在日趋激烈的市场竞争中仍因成本过高而产销量逐年下降，亏损连年增加。本文旨在通过对丰田精益生产方式概念及传播应用的研究，并通过对JM公司成本管理问题的剖析，深刻说明精益生产方式是JM公司乃至整个制造企业成本问题的系统解决方案。 一、JM公司成本管理存在的主要问题

JM公司是一家客车制造企业，2000年7月由三家客车生产经验均在30—50年的国营客车厂重组合并而成。重组后减员约2000人，并投资近2亿元人民币对生产线进行搬迁改造，目前生产能力达到3000辆。就产能而言，JM公司已跨入全国中等规模客车制造厂之列。

自重组以来，JM公司一直关注成本管理工作，且在材料采购招标、要求供应商降价、工时与材料定额管理、费用预算与审批控制甚至裁员等方面做了许多工作，也取得了一些成绩，但面对日趋激烈的竞争环境，JM公司所做的努力离市场要求还差得很远。2005年平均单车成本比竞争对手高2万元以上，产能利

用率不够30%，并出现巨额亏损。JM公司成本管理上存在的主要问题表现在： 1、销售成本中材料成本约占80%，而材料成本70%左右在设计阶段已经基本确定。产品设计中未融入系统的市场分析与成本规划，且设计与工艺、制造的结合度缺乏，开发职能过于狭隘；产品开发机制和决策机制不能适应快速应对市场的需要，导致产品开发效率低、成功率低。这是导致材料成本居高不下的重要原因。

2、生产线按大批量生产方式设计，生产计划与材料计划均按月下达，加上订单不稳定、生产不均衡，制造过程明显呈现现场管理乱、组织协调性差、生产周期长、生产线应变能力低、设备利用率低、合同按期履约率低的问题。 3、产品质量一直是JM公司引以自豪的，但从管理理念上，JM公司认为质量需要层层把关，质量的自检、过程检、总检、调试返修是必不可少的职能。为此，JM公司不惜代价配置近50名专人、外加场地与设备，负责层层检验与调

试返修。但由于员工全面质量管理意识不强，加上生产的极不均衡，在生产批量大时还是会出现层层松检而导致的质量问题。

4、材料采购上JM公司采取了许多办法力降材料成本，其中成立招标工作小组，优选供应商是主要举措。应该说这一办法在推行之初取得了良好效果，但由于许多配套管理措施（如供应商战略伙伴关系建立、准时供应理念、市场材料价格分析与预警等）的不到位，目前招标工作实流于形式，材料质次价高及不按时交货现象仍时有发生。另外，管理人员成本意识淡薄，库存庞大，浪费严重：公司仓库总面积超过8000平方米，平均存货约5000万元，其中在库一年以上存货近2000万元。

5、在JM公司，组织设置仍是等级森严的直线职能制（典型的国企组织形式），光公司高层领导有9人，12部6车间中各部门领导均有2-3人，下设主管若干，组长/班长若干。组织结构臃肿、责权与一线岗位分离导致分工过细、责任不清、沟通困难、不增值的协调工作量大，进而导致生产低效率、生产系统缺乏柔性、生产周期长，缺乏快速反应能力。

因此，对于JM公司而言，材料采购成本、人工及其他成本费用高仅仅是JM公司成本高的表面层次或者说是显在的原因。关注成本问题的表象，而没有立足于成本发生的现场，没有从企业价值分析的战略出发对企业生产系统现存的种种浪费现象加以系统分析并消除，即其对成本概念的理解片面、成本控制手段单一、管理粗放是成本高居不下的根源。成本已经不是一个表象意义上的概念，而是贯穿产品生产周期的全过程、全方位、全员参与的一个复杂的管理系统。管理出效益——这是成本改善的唯一途径。 二、精益生产方式概念

丰田汽车公司自70年代以来屡创奇迹，丰田神话举世瞩目。80年代开始世界各地的企业界、学术界纷纷展开对丰田经营模式的研究，其中美国麻省理工学院数位国际汽车组织（IMVP）的专家经过对丰田生产系统（Toyota Production

System或TPS）长达五年的调查、研究和分析，在1990年出版的论述精益生产的经典著作《改变世界的机器》一书中，率先提出了精益生产（Lean Production）的概念，指出：精益生产方式是“精益”的，因为它与大量生产方式相比，一切投入都大为减少；工厂中的劳动力、生产占用的场地和工装投资都减半，用一半时间就能开发出的新产品，其所用的工程设计工时也是一半；同时，现场所需存货还可以大大少于一半，极少量的废品，且能生产出更多的并不断变型的产品。精益生产厂家把他们的目光确定在尽善尽美上：不断地降低成本、无废品、零库存与无休止的产品变型。①通过以上这些描述，可以看出精益生产方式的基本课题是面对市场需求变化，企业在生产方面（关于成本、质量、交货期等）如何有效地适应。精益生产方式的目标是消除一切浪费，快速应对市场，追求精益求精和不断改善，进而增强企业的核心竞争能力、提高企业效益。为了实现降低成本，必须消除生产中伴随的种种不合理的过剩现象，迅速而灵活地适应市场需求的变化。这样的理想要通过准时生产方式（Just in Time 或JIT）来实现，即在需要的时间、按需要的数量生产需要的产品。“看板”（kanban）是实现JIT最重要的工具，丰田通过看板将全部生产过程都与市场需求相适应，并且圆滑地管理各工序生产量的信息资源。而为了将看板方式付诸实施，必须实现均衡生产，使最终装配线在每个时间域平衡地领取零部件。为了推行这种生产均衡化，必须缩短生产过程时间。这要通过小批量生产和“一个流”的生产和搬运来实现。小批量生产可以通过缩短作业转换时间来实现，“一个流”生产可以通过在多工序生产线上作业的多工序作业人员来实现。此外，通过标准作业的组合和“自动化”，保证一个单位产品的加工中所有必要的作业在循环时间内完成、保证百分之百是合格品。最后，通过改善活动，修正标准作业、适当地纠正不正常现象，并提高作业人员的工作士气。 精益生产概念体系同样体现出“拉动”思维方式，目标（需要）拉动（解决方案），将解决方案作为第二层次的目标（需要）拉动该目标的解决方案，如此层层拉动，即形成了一整套环环相扣的围绕最终目标的系统解决方案。

因此，精益生产的实质是管理过程，包括牢固树立和严格执行“在需要的时间、按需要的数量生产需要的产品”的准时生产经营理念，消灭制造的过剩；推行生产均衡化、同步化，实现零库存与柔性生产；推行全生产过程（包括整个供应链）的质量保证体系，精简整个生产系统中一切不产生附加值的工作与岗位，旨在以最精益质量管理模式简析

5、改进持续化

改进持续化是精益质量管理第五大法宝。持续改进是精益生产、六西格玛、ISO9000体系共同强调的理念。改进持续化在精益质量管理中起承前启后作用，是度量精细化的延续和要求，缺少改进持续化则度量的作用将削减，而员工职业化、生产系统化、工序标准化则会缺少新的活力和要求，管理将止步不前甚至于倒退。

精益质量管理强调改进持续化，除理念倡导外还包含具体的构成要素和保障条件。改进持续化主要包括如下六类要素：市场意识、领导作用、全员参与、工具方法、测量评价、奖惩措施，如图7所示。这六类措施是改进持续化的保障条件。

市场意识影响改进持续性的动力强弱，影响改进标杆的高与低;领导作用影响改进持续性的组织力度和资源配置;全员参与赋予改进持续性以群众基础和团队力量;工具方法是改进持续性的方法体系，5W1H、PDCA、QC小组、改进小组、六西格玛项目等均是促进改进持续性的工具方法;测量评价是将改进持续性纳入测量和管理中，让改进持续性因测量和评价而焕发生机和活力;奖惩措施将改进持续性纳入管理和激励体系中，是测量评价的延续和要求，促进改进真正实现持续性。

改进持续性及构成要素主要借鉴了ISO9000八项质量管理原则，如以顾客为关注焦点、领导作用、全员参与、持续改进。改进持续性借鉴ISO9000理论精华，并借鉴精益生产、六格玛等理论方法中度量、改善、激励等理念方法，能促进改进持续性真正落到实处，收到实效。

三、精益质量管理与相关理论方法的简要比较

1、精益质量管理与精益生产管理的比较

依据丰田生产模式研究成果，精益生产模式的主要框架如图8所示。标准化、平顺化、改善作为精益生产模式的基础;准时制、自働化作为精益生产模式的两大支柱;5S、目视、看板、快速换模、全面生产维护(TPM)等是精益生产重要工具;精益生产追求的目标是卓越运营，包括最佳的质量、成本和交货期等。

精益生产模式主要工具被纳入精益质量管理生产系统化模块之中，部分理念体现于工序标准化、改进持续化中。

2、精益质量管理与六西格玛管理的比较

参照三星六西格玛经营革新模式，六西格玛管理模型可概括为如图9形式。六格玛通过四个子系统实现过程运营能力的提高，分别是合适的人员、恰当的项目、正确的方法、准确的度量。合适的人员主要由黑带主管、黑带、绿带组成，通过项目团队促进人才培养和业绩提升。恰当的项目，主要通过VOC客户声音、CTQ关键质量要求等确定，并实现要求。正确的方法主要包括DMAIC、DFSS等，通过DMAIC实现效率提高，通过DFSS实现价值的创造。应用6SIGMA方法实现业绩目标，有三种载体，分别为6 SIGMA过程(PFSS)、6 SIGMA策划(DFSS)和6 SIGMA组织(OFSS)。准确的度量主要包括COPQ不良质量成本、西格玛水平，以反映过程能力和成本损失等。

六西格玛DMAIC改进流程如图10所示。DMAIC分别代表定义、测量、分析、改善、控制。比较发现，精益质量管理对六西格玛有较多借鉴，如关于人员、度量、改善。精益质量管理在借鉴六西格玛思想方法基础上，加入了精益生产管理的优秀成果，形成了综合改善生产与质量等方面的模式。

3、精益质量管理与ISO9000质量管理体系的比较

ISO9000：2000标准提出了以过程为基础的质量管理体系模式，如图11所示。以顾客要求作为总体输入，以产品输出保证顾客满意。通过管理职责、资源管理、产品实现、测量分析与改进循环实现质量管理体系的持续改进。

ISO9000质量体系提出了八项质量管理原则，如图12所示。八项质量管理原则分别是：以顾客为关注焦点、领导作用、全员参与、过程方法、管理的系统方法、持续改进、基于事实的决策、与供方互利关系。

精益质量管理借鉴了ISO9000质量管理体系的核心思想和原则，并结合精益生产管理、六西格玛管理进行了组合创新，以使精益质量管理具有较强的科学性和实用性。

概括而言，精益质量管理以作业系统质量、效率、成本综合改善为目标，综合借鉴和吸收精益生产管理、六西格玛管理以及ISO9000质量体系等的理念和方法精华，综合形成的由员工职业化、生产系统化、工序标准化、度量精细化、改进持续化五大子系统构成的管理框架。精益质量管理模式还属于摸索完善阶段，还需要不断优化改进，也还需要在应用中进行检验和锤练。

优品质、最低成本和最高效率对市场需求做出最迅速的响应

3、精益质量管理与ISO9000质量管理体系的比较

ISO9000：2000标准提出了以过程为基础的质量管理体系模式，如图11所示。以顾客要求作为总体输入，以产品输出保证顾客满意。通过管理职责、资源管理、产品实现、测量分析与改进循环实现质量管理体系的持续改进。

ISO9000质量体系提出了八项质量管理原则，如图12所示。八项质量管理原则分别是：以顾客为关注焦点、领导作用、全员参与、过程方法、管理的系统方法、持续改进、基于事实的决策、与供方互利关系。

精益质量管理借鉴了ISO9000质量管理体系的核心思想和原则，并结合精益生产管理、六西格玛管理进行了组合创新，以使精益质量管理具有较强的科学性和实用性。

概括而言，精益质量管理以作业系统质量、效率、成本综合改善为目标，综合借鉴和吸收精益生产管理、六西格玛管理以及ISO9000质量体系等的理念和方法精华，综合形成的由员工职业化、生产系统化、工序标准化、度量精细化、改进持续化五大子系统构成的管理框架。精益质量管理模式还属于摸索完善阶段，还需要不断优化改进，也还需要在应用中进行检验和锤练。

优品质、最低成本和最高效率对市场需求做出最迅速的响应

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