项目管理概述 - 图文

第一章项目管理概述

在当今社会，一切都是项目，一切都将成为项目。 ?项目导读：

?中国古典项目案例 ?近代项目案例 ?现代项目案例

?请认真领会三个案例的内涵！

?中国古典项目案例----京都汴梁宫殿修复

宋代科学家沈括在, 《梦溪笔谈》中记载：宋朝祥符年间，京都汴梁（今开封）有一座宫殿被焚，皇帝派大臣丁谓主持修复，他制定了一个施工组织方案。考虑到工程需要大量的土，而土源过远，于是就近挖开大路取土，变成一条大沟。又命令挖开汴河与大沟相通形成水道，解决了物资运输问题。工程完工后，将残转断瓦等建筑垃圾填入大沟，恢复大道。一举解决了取土、运输和垃圾处理三个问题，节约银子亿万两。

?近代项目案例---首批原子弹计划（曼哈顿计划） 美国退役陆军中将莱斯利·R．格罗夫 斯在第二次世界大战期间是美国制造首批原子弹计划的总负责人。他的著作《现在可以说了》详细叙述了曼哈顿计划的组织管理、人员配备、工程建设、保安保密措施、军事和科技情报的搜集以及向日本投下原子弹的情况等。其中不少描写突出了在项目中如何使用权力、处理责任等。请看记载：马歇尔将军已指示提升我为准将，新的名单在几天内即可宣布。我立即决定，在我能以准将身份正式接管本计划的工作之前，暂不正式接管。我想可能会出现同一些科学家打交道的问题，而且我觉得，如果他们一开始便认为我是将军，而不是一个晋级的上将，我的处境会更好一些。后来的经验使我确信，这是一个聪明的做法。使我奇怪的是，军衔的特权在学术界竟然比在军界更重要。 ?现代项目案例---IBM PC项目

? 20世纪70年代末，IBM个人电脑PC的开发说明项目如何能够成为业务活动的核心。为了绕开IBM公司的官僚程序，PC项目把自己组织主流业务之外。该项目团队工作在佛罗里达的一个漏雨的仓库里，基本上是以一个独立的业务单位进行运作的。但该项目团队以破记录的速度推出了他们的产品。这个产品对组织今后如何从事业务活动的改革产生了重大的影响。且促使美国计算机及其相关产业的巨大发展。

第一节 项目概述

从人类开始有组织的活动起，就一直执行着不同行业、不同性质、不同类型、不同规模的“项目”：

?史前人类的围猎；

?中国的古长城、埃及的金字塔；

?“阿波罗登月计划”、中国的“两弹计划”； ?中国的三峡工程、英法海底隧道； ?开发一种新产品、安装一条生产线； ?制定一个新的营销计划；

?房屋装修、组织野餐、团体旅游、元旦晚会组织、养育孩子、撰写书籍等也是项目。 ?一、项目的定义

??随着社会的发展，人类有组织的活动逐步分化为两种类型：

? 一类是连续不断、周而复始的活动，人们称之为“作业”(Operations)，如企业日常的生产产品的活动；

? 另一类是临时性、一次性的活动，人们称之为“项目”(Projects)，如企业的技术改造活动、一项环保工程的实施。

项目与企业日常工作的不同点

比较内容 项目 日常工作

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目的 责任人 时间 管理方法 持续性 特性 组织机构 考核指标 资源需求 特殊的 项目经理 有限的 风险型 一次性 独特性 项目组织 以目标为导向 多变性 常规的 部门经理 相对无限的 确定型 重复性 普遍性 职能部门 效率和有效性 稳定性 不同组织和研究者基于不同的视角给项目下了很多定义：

美国项目管理学会（Project Management Institute）----在规定的时间、费用和性能参数下满足特定的目标而由一个人或组织所进行的具有规定的开始和结束日期、相互协调的独特的活动集合。 国际项目管理协会认为，项目是受时间和成本约束的、用以实现一系列既定的可交付物（达到项目目标的范围）、同时满足质量标准和需求的一次性活动。

德国国家标准 DIN 69901 ----项目是指在总体上符合如下条件的具有唯一性的任务(计划)： ?具有预定的目标；

?具有时间、财务、人力和其他限制条件； ?具有专门的组织。

ISO 10006 《国际标准：项目管理质量指南》----项目为具有独特的过程，有开始和结束日期，由一系列相互协调和受控的活动组成。过程的实施是为了达到规定的目标，包括满足时间、费用和资源等约束条件。

Martino ---- “项目为一个具有规定开始和结束时间的任务，它需要使用一种或多种资源，具有许多个为完成该任务(或者项目)所必须完成的互相独立、互相联系、互相依赖的活动。” Harold---- “项目是具有以下条件的任何活动和任务的序列”： ?·特定的目标 ?·确定的时间范围 ?·经费限制 ?·需要消耗资源

可见，定义虽多，但都从不同程度上揭示了项目的本质特征，并有些共性： 1. 项目都有明确具体地目标，这也是发动项目的原因。 2. 项目是为完成特定目标所需要完成的任务，具有一次性。

3. 项目都有需要明确界定的工作范围，虽然项目的目标是明确而具体地，但实现目标的方案是可选的，故项目工作范围需定义。

4. 项目在实现其目标的同时，有经费、时间及质量指标的要求。 基于上述，我们定义项目： ? 是在一定的时间、资源、环境等约束条件下，为了达到特定的目标所做的一次性任务或努力（或一次性工作）。 二、项目目标 二、项目目标

1.项目目标的含义及特点 项目目标，简单说就是实施项目所要达到的期望结果。项目的实施实际上就是一个追求目标的过程。项目目标的特点：

（1）多目标性：一个项目，其目标往往不是单一的，而是一个多目标系统。一般讲，项目目

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标由总目标和分目标构成，即成果性目标和约束性目标构成。无论任何项目，总是要以建成的事物成果来体现，这个成果便是项目的总目标，也是项目管理的具体目标。约束性目标是为实现成果性目标服务的，如质量目标、进度目标、费用目标、安全目标、环保目标等。约束性目标之间具有一定的制约关系。

（2）优先性：基于项目多目标系统，因此不同层次的目标，其重要性不相同。 （3）层次性：项目目标的描述需要由抽象到具体，即要有一定的层次性。 2.项目总目标的描述

项目总目标的描述通常包括以下基本要素：

（1）产品范围，即可交付成果的描述，主要是针对项目实施的结果---产品或服务。 （2）进度，说明实施项目的周期、开始和结束时间。 （3）成本，说明完成项目的总费用。 （4）质量，说明产品的功能和品质等。 （5）其他，根据具体项目而定。 3.目标描述准则（SMART）

（1）明确性（Specific)：明确针对一个目的，有明确的可交付物、工期和成本估算。 （2）度量性（Measurable)：工期和成本尽可能是定量化的，并建立进展的度量尺度。 （3）权威性（Assignable)：使每个目的都可授权给具体地人负责。 （4）现实性（Realistic):通过利用相关资源能够实现该目标。

（5）时间相关性（Time-related):项目的目标设计必须考虑到时间因素以及其他影响。 三、项目的分类

1．业务项目和自我开发项目

业务项目是由专业性项目公司为特定的客户或业主所完成的项目。自我开发项目是项目团队为自己企业或组织所完成的各种开发项目。 2．企业项目、政府项目和非盈利机构的项目 企业项目是由企业提供投资或资源，并作为项目业主或顾客。政府性项目是由国家或地方政府提供投资或资源，并作为业主或顾客，而非盈利机构的项目是指像学校、社团、社区等组织提供投资或资源，为满足这些组织的需要而开展的各种项目。 3．盈利性项目和非盈利性项目

盈利性项目是以获得平均利润为目标而开展的项目，非盈利项目是以增加社会福利或公益为目标所开展的项目。

4．大项目、项目和子项目

按照项目的规模和统属关系有“Program”、“Project”和“Subproject”三个。一个大型项目可以包括很多项目和一些运营管理，一个项目可以包括若干子项目，子项目是某个项目的最小实施部分。 四、项目的特征

1.临时性，即每个项目都有明确的开始和结束。

2.独特性，是指项目创造的独特的可交付成果，如产品、服务或成果。

试分析以下项目的独特性：每个人的婚礼；每个家庭的孩子教育；每座办公楼，等等。 3.目的性，指任何一个项目都是为实现特定的组织目标服务的。

4.制约性，制约性是指每个项目都在一定程度上受客观条件的制约。最主要的制约是资源的制约。 5 .其它特性，如项目的不确定性、项目的风险性、项目过程的渐进性、项目成果的不可挽回性、项目组织的临时性和开放性等等。 项目定义总体概括：

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项目定义总体概括：沟通一次性工作明确界定的工作范围团队精神开始日期预定的经费临时组织项目明确具体的目标2012/8/18结束日期17 五、项目生命周期

1、项目生命周期定义。

项目从始到终的整个过程构成了一个项目的生命周期。美国项目管理协会的定义具有代表性：“项目经理或组织可以把每一个项目划分为若干个阶段，以便有效地进行管理控制，并与实施该项目组织的日常运作联系起来。这些项目阶段合在一起称为项目生命周期。” 该定义从项目管理的角度，强调了项目过程的阶段性和由项目阶段所构成的项目生命周期，对项目管理非常有利。

2、项目生命周期的阶段及主要工作任务：

（1）启动阶段:项目识别、项目构思和项目选择，其形成的文字资料主要有项目建议书或可行性研究报告。

（2）计划阶段：主要解决如何、何时、由谁来完成项目的目标等问题，即制定项目计划书，具体包括确定项目工作范围；项目工作分解；估算各个活动所需时间和费用；进度和人员安排等。 （3）执行阶段：具体实施项目计划，即执行项目计划书，并跟踪执行过程和进行过程控制，同时根据执行情况，对原计划进行必要修改和补充，即项目变更控制。

（4）收尾阶段：主要工作是项目的交接、对项目结果进行验收、项目的评价和总结、吸取经验教训，为完善以后项目积累经验。 3、项目生命周期的特性

（1)资源需求变动。成本和人员的配备在项目开始时是最低的，在向实施阶段进展时逐渐增高，在项目接近收尾时快速降低。一个项目的资源投入最大的阶段是项目的实施阶段。

（2）项目的风险变动。在项目初期阶段，项目成功的概率较低，项目的风险和不确定性很高。随着项目的实施，成功率提高，风险和不确定性降低。

（3)影响力的变动。在初始阶段，项目的利益相关者对项目最终产出物的特性和项目成本的影响力最高，随着项目的进展而逐渐降低。在项目后三个阶段，这种影响力主要体现在对于项目变更和项目成本的修订方面。

上述特性如图所示：

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开始阶一个或多个中间阶

项目资最后阶

风险和 不确定

开始

结束

时间

项目生命周期的特性示意图

六、里程碑与可交付成果

里程碑：项目中得重大事件，通常指一个主要可交付成果的完成，它是项目进程中得一些重要标记，在在计划阶段应该重点考虑的关键点。里程碑既不占用时间也不消耗资源。

可交付成果：指可度量的、可以核实的工作成果。按项目阶段划分，有四个里程碑和四个可交付成果。

里程碑与可交付成果的关系 项目阶段 里程碑 可交付成果 启动阶段结束时 第一个：批准可行可行性研究报告 性研究报告 计划阶段结束时 第二个： 批准项目计划 项目计划文件 执行阶段结束时 第三个：项目完工 待交付的完工产品或文件等 收尾阶段结束时 第四个：项目交接 完工产品和项目文件

七、项目干系人

就是积极参与项目，或其利益因项目的实施或完成而受到积极或消极影响的个人和组织，他们会以各种方式和行为对项目目标和结果施加影响。

项目管理团队必须弄清楚谁是项目干系人，确定他们的要求和期望，并加以管理，确保项目成功。

每个项目都包括的关键项目干系人有： ?项目经理，负责管理项目的人。

?顾客或用户，使用项目产品的个人或组织。 ?项目实施组织，直接参与项目工作的单位。 ?项目管理团队，完成项目工作的集体。

?项目团队成员，直接参与项目管理活动的团队成员。 ?赞助商，为项目提供现金或财物等资源的个人或团体。

?施加影响者，同项目产品的取得和使用没有直接关系，但是因其在顾客组织或实施单位组织中得

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地位而能够对项目的进程施加积极或消极影响的个人或组织。

除此外还包括：内部和外部项目关系人、业主和投资者、供应商和承包商、团队成员家庭、政府管理部门、媒体、个别公民、临时的和永久的游说组织以及整个社会。

讨论

某城市城区农贸市场综合整治项目的目标

按照“统一规划、合理布局、分期建设”的原则和规划高标准、建设高档次、管理科学化的要求，新建部分农贸市场和早市，改造现有农贸市场，清理“马路市场”和“露天市场”，力争通过3年的努力，逐步在城区形成以“农加超”式、超市式和棚顶式农贸市场为主体，以早市、夜市为补充，层次分明、结构合理的农贸市场布局网络，满足城区不同群体的生活需求。综合整治项目必须于2012年12月底前结束。

某城市政府“建立投资促进服务体系”项目的目标

按照市政府“建立高度集中、高度权威、高度便捷的投资受理服务机构”的总要求，本着不违背政府各部门“法定职权”、不打乱现有机构的原则，将涉及投资的审批服务进行集中统一管理，实行特事特管、特事特办。

在充分利用现有资源、发现现有优势的基础上，组建新的投资促进服务机构，赋予相应职权，并代行市政府委托的部分职权，为投资者提供全过程服务，实行综合服务与责任服务相结合，消除只能依靠熟人促进投资的弊端，为每一个法人和自然人在该市投资创业提供直接、便捷、可靠的投资服务。

某工程公司承包某公路建设工程的目标

交付成果：按照公司和业主签订的合同所规定的规范、技术标准和图纸的要求，完成34km的铁路迁移和重建、123km新建双向四车道半封闭沥青混凝土道路，完成上述两线路路权范围内的拆迁；建设路两侧人行道、354米隧道1条、公路立交桥5座、跨铁路桥1座、人行天桥13座；完成沿线信号系统、照明系统（局部）等附属工程的建设以及地下供水管网和电力、电信线路的迁移。

1.请分析上述3个项目目标描述得是否清晰？ 2.各项目的可交付成果是什么？

3.请分析上述目标描述是否符合SMART准则？ 4.上述目标可进行哪些改进？

分别描述下面三个项目的目标

某无人驾驶的小型气象探测飞机研制生产项目

某飞机制造公司承担无人驾驶的小型气象探测飞机研制生产项目。项目拟于2001年7月开始实施，市场需求为50-100架，首架交付日期为2004年12月。项目目标包括飞机研制和为保证飞机性能的特种设备/设施采购，为保障小型气象探测飞机研制与试飞任务的顺利进行，项目总投资为1.2亿元人民币。

豪华别墅建设项目

在一次福利彩票的购买中，你无意中得到了一笔500万元的头等奖金。在得到这比钱之后，你便想着手实现您过去的梦想，建造一栋豪华别墅。为了建造这座豪华别墅，你准备花费200万元，建筑面积共500平方米,包括上下两层，配有健身房、车库、卫生间、取暖设备及小花园。建设豪华别墅的工作可以于2001年5月1日开始，你希望在2002年新年到来之际搬进新房，同时要求在新房建设完成两个月后才可以搬进新房。

新款电动自行车研制项目

某自行车制造厂家由于多年来自行车市场的疲软导致企业效益持续下滑，为了改变这一现状，企业领导人决定开拓市场前景较好的电动自行车，由于电动自行车的生产面临许多新的技术，包括电动机的研究与试验、配套电池的研究与试验，该项目计划投资500万元，计划研制时间为2002年1月1日～2002年6月30日。

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第二节 项目管理

一、项目管理知识体系

?美国项目管理学会（Project Management Institution, PMI）从1984年开始致力于项目管理的研究和推广，并将项目管理方法逐步制定并修订为项目管理知识体系（Project Management Body of Knowledge, PMBOK）。 ?PMI定义：项目管理知识体系是项目管理领域全部知识的总和，既包括已被广泛应用的、传统的、成熟的知识，也包括还未得到广泛应用的、新的、先进的知识。 二、项目管理知识体系指南

?PMBOK指南的草稿出版于1987年10月，于1996年出版第一版并投入使用。每四年更新一次。其英文版于2008年12月出版，中文版于2009年8月出版。国际标准化组织（ISO）以此为蓝本制订了ISO10006标准。

?PMBOK已被世界项目管理界公认为一个全球性标准。该标准是现代项目管理中所要开展的各种管理活动所使用的理论、方法和工具等一系列内容的总称。 三、《PMBOK指南》主体内容 第一部分：项目管理框架。

包括：基本概念介绍、项目管理、项目集管理、项目组合管理以及项目环境之间的关系。 第二部分：项目管理五大过程组

即启动、规划、执行、监控和收尾。 第三部分：九大知识领域

项目整体管理、范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理和采购管理。 项目管理框架启动规划五大过程组执行监控收尾基本概念（如项目等）九大知识领域项目整体管理项目范围管理项目时间管理项目成本管理项目质量管理项目人力资源管理项目沟通管理项目风险管理项目采购管理项目环境、项目组织、组织过程资产九大知识领域人项目生命周期、项目干系2012/8/1829 四、项目管理的概念

项目管理的概念可以从技术、社会、微观、宏观层面进行定义。

技术层面的定义：项目管理是将知识、技能、工具和技术应用于项目的各项活动中，以实现或超过项目利益相关者的要求和期望。并指出：项目管理是通过合理运用与整合42个项目管理过程来实现的。这42个过程分属九大知识领域，被归类成5大过程组，每个过程都会使用相应的工具和技术把相关的输入转化为输出。

项目管理知识领域与项目管理过程：

项目整体管理：制定项目章程、制定项目初步范围说明书、制定项目管理计划、指导与管理项目执行、监控项目工作、整体变更控制和项目收尾。

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项目范围管理：范围规划、范围定义、制作工作分解结构、范围核实和范围控制。

项目时间管理：活动定义、活动排序、活动资源估算、活动持续时间估算、制定进度计划以及进度控制。

项目费用管理：费用估算、费用预算和费用控制。 项目质量管理：质量规划、实施质量保证和控制。

项目人力资源管理：人力资源规划、团队组建及建设、团队管理。 项目沟通管理：沟通规划、信息发布、绩效报告和项目干系人管理。

项目风险管理：风险管理规划、风险识别、定性和定量分析、风险应对规划、风险控制。 项目采购管理：采购规划、采购合同、采购管理及采购收尾。 “社会面”层面定义： 项目管理既是科学，也是艺术。 从社会面上讲，项目管理是一种独特的管理哲学和有利于顺利完成项目的一系列工作理念和行为方式。

从技术面上讲，项目管理是应用一系列的计划和控制技术来规划、监督项目工作任务的进展以及人财物资源的好用。

正是这两个层面的有机结合，使得项目管理发展成为一门独立的管理科学和专门职业。 从微观层面上讲 ：

项目管理就是在规定的范围、时间、成本和质量下完成项目。 时间和成本注重以多大的代价做事、做正确的事，即效率。

范围和质量注重项目产品（成果) 的功能、做正确的事，即效果。 效率是指做事的代价小，效果是指所作出的结果有用。 现代项目管理要求同时追求效率和效果。 从宏观层面上讲 ：

项目管理就是要满足干系人对项目的利益追求，使他们满意。 而项目过程充满了不确定性和各种风险。

全面地讲，现代项目的三重约束可以表述为包括范围、时间、成本、质量、风险和干系人满意度在内的一个体系。如下图： 现代项目管理三重约束干系人满意度范围干系人满意度时质量成本间风2012/8/18险干系人满意度你同意范围管理是龙头吗？为什么？

风险风险干系人满意度35风险

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传统项目管理三重约束时间性能费用2012/8/1836五、项目管理系统 从系统的观念出发，项目管理是这样的一个管理系统：项目团队成员在一定的组织结构、组织文化和项目管理技术的支持下，根据项目环境、项目内容和项目沟通的需要，制定项目计划，按计划执行，并在执行过程中对项目进展情况进行监督、控制和采取必要的纠偏措施。在该系统中： 项目团队是核心；

组织结构、组织文化和管理技术是方法；

项目环境、项目内容和项目沟通是与项目有关的信息(项目的约束条件和需求）； 划、执行、监督和纠偏是项目的运作过程。 计划境环目项组织结构 项目内容项目管理系统纠偏管理技术项目沟通组织文化项目团队执行监督2012/8/1838 七、项目管理的基本特性

1．普遍性。项目的普遍性，使得项目管理具有了普遍性。企业、政府、社团、个人都需要项目管理。

2．目的性。一切项目管理活动都是为实现“满足或超越项目有关各方对项目的要求与期望”这一目的服务的。

3．独特性。项目管理既不同于一般的生产服务运营管理，也不同于常规的行政管理，是一种完全不同的管理活动。

4．集成性。项目管理要求必须充分强调管理的集成，对于项目各要素的集成管理和对项目各阶段的集成管理等等。

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5．创新性。项目管理是对于创新的管理，项目管理本身需要创新，没有一成不变的模式和方法。

?项目管理不能取代传统管理（职能式管理），而是对传统管理的补充。在21世纪，每一个组织都都需要“传统管理”和“项目管理”这两种基本的管理方法。 ?项目管理是以整合为主的管理，其本质的要求是“项目整合管理”，即把相互隔离的各管理层次（纵向）和相互孤立的各部门（横向）整合为一个有机整体，来完成项目任务。项目团队的各个成员借助“新平台”平等合作来完成工作任务。

?传统管理是纵向式管理，主要通过上级对下级的指挥、命令和控制，下级对上级的服从、执行和汇报，来保证工作任务的完成。

第三节项目管理过程

一、项目管理过程组

一个项目的全过程或项目阶段都需要有一个相对应的项目管理过程。项目管理过程描述和组织项目的工作。42个管理过程可以被分为5个项目管理过程组：启动过程祖、过程组、执行过程组、控制过程组和收尾过程组。每个管理过程组可以包含一个或多个项目管理过程。

启动过程 规划过程 执行过程 监控过程 收尾过程 每个项目管理过程都是通过输入和输出与其他过程或外部环境联系起来的。

一个项目管理过程通过与其相关的工具和技术，将其输入转换为输出。 项目管理过程 输入 输出 工具和技术

（一）启动过程组

正式明确一个新项目开始或结束的相关活动。包括的管理过程有：

制定项目章程：它是记载经营需要、预定要满足这些要求的产品、服务或其他成果的必要过程。颁布章程将项目与组织的日常业务联系起来并使该项目获得批准。

制定项目初步范围说明书：这是利用项目章程及其他依据，为项目提出初步粗略高层定义的必要过程。这一过程处理和记载对项目与可交付成果提出的要求、产品要求、项目的边界、验收方法，以及高层范围控制。 （二）规划过程组

项目团队利用规划过程组为组织规划和管理成功的项目。规划过程组有助于从完整和把握程度不一的多种来源中收集信息。这些过程还可识别、明确和完善项目范围和费用，安排项目范围内各活动的时间。在项目规划过程中，项目团队应根据对项目和项目结果的影响大小，邀请所有相关的项目干系人参与，充分利用他们具备的管理计划制定的相关知识和技能。包括如下管理过程： 1.制定项目管理计划；2.范围规划；3.范围定义；4.制作工作分解结构；5.活动定义；6.活动排

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