网络“沃尔玛”：于刚的“1号店”

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网络“沃尔玛”：于刚的“1号店”

来源：理财周报 日期：09年08月17日 08:43:19

最近，有一家“1号店”的B2C网站突然在年轻时尚的白领人群中风靡。

从事社会学研究的洪豪正在做一项有关配方奶的课题，一位受访者向他极力推荐1号店，她自己一直从1号店购买配方奶给孩子喝，方便快捷，价格也便宜，可以替代逛街，还能开发票刷卡，感叹“从此不用自己到超市去扛牛奶了”。

1号店成立一周年之际，上千名网友在1号店的网站论坛上踊跃留言。除了赞美声投诉声，更多的是为“1号店”的发展献计献策，他们不遗余力地提出自己的想法，有的甚至认真专业得像商业策划书，这番情形不像是与消费者的互动，而却似管理者之间的讨论会。 在复旦大学管理学院举办的国际管理学论坛电子商务分论坛上，1号店的董事长于刚作了一场报告，引来诸多研究电子商务的学者们趋之若鹜，报告厅里听者如云，黑压压站了一大片，提问交流的人络绎不绝。

B2C网站早已为大家所熟识，为何成立仅一年的“1号店”网站受到如此多的关注和热捧？这种电子商务理念的与众不同之处在哪里？

成长历程：做第一个吃螃蟹的人打造网上“沃尔玛超市”模式

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2007年11月，全球500强企业戴尔原中国区总裁刘峻岭和原全球采购副总裁于刚突然宣布离职，此后便消失在公众视野之中。2008年，他们同时回到公众视野，从职业经理人转身为创业者，身份“归零”，并宣布：将在中国做一个“比超市还便宜的网上超市”。

第一个吃螃蟹的人出现，1号店自此诞生。

用鼠标去逛超市。1号店要打造的模式是网上的“沃尔玛超市”，让用户可以以“比超市更便宜的价格”购买到包括食品饮料、家居家电等商品，立足于生活必需品的供应。

“如果单纯打造一个网上超市的概念，1号店显然无法与家乐福等大型超市推出的网上超市所抗衡。”于刚希望1号店带给消费者的体验，不仅仅停留在网上购物。

1号店越过了垂直电子商务平台阶段，没有锁定某个狭窄的特定行业，而是创新地提出以“家”为经营主题，销售涵盖与家息息相关的各类商品，包括食品饮料、美容护理、家居家电、厨卫清洁、母婴玩具等几大类产品。

“1号店的定位为 家 。我们要给顾客创造价值，一来我们的产品更便宜，二来我们免费送货上门。只有你为客户创造他们满意的价值，你的企业才会被顾客认可。1号店要为顾客提供一种全新的生活方式。正是这种生活方式的改变，带给客户不一样的体验与价值。”

于刚介绍说，超市行业的平均毛利率为20％-25％，1号店超市省去了实体店面和大量人员，多了配送和包装，成本算下来比传统超市还低3-5个百分点。

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为此，1号店直接将价格的竞争目标瞄准家乐福。消费者如果发现并报告购买的产品价格高于家乐福的价格，就会得到奖励。

在1号店的网站上，为商家所作的网上宣传和直投广告（EDM）也在利润贡献中占有相当比例，这一部分收入相应地也可取代传统超市的上架费和海报费。

于刚坦言：“全球性的金融危机对于我们来说却是一次机会，因为消费者对于商品的价格更加敏感，而B2C电子商务的高效率和低成本可以充分体现其优越性。不过，我们也清醒地意识到，过去笼罩在我们头上的光环正在褪去，我们需要真正地转型成企业的创始人而从零做起。”

由网友评选的2009年中国购物网站口碑排行显示，1号店作为一个新进者口碑排名已位居第三，于刚透露，1号店每月正以平均不低于40％的速度在快速增长中，上线产品逼近两万件，1号店的会员在今年年初已经突破40万人，每单平均购买件数为16.7件。

而这样全新的商务模式也得到了VC的青睐，据介绍，1号店已经完成了第二轮风投融资。

成长秘诀：后台物流管理系统是核心竞争力

“沃尔玛近几年的发展速度是9％～10％。而亚马逊的电子商务，这些年以每年30％左右的速度在发展。”于刚说。

于刚是业界公认的物流管理专家，在戴尔工作之前，他还曾担任过亚马逊全球副总裁，对亚马逊全球的物流管理体系进行过改造，将

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供应链成本降低的同时提高了商品的有货率，在采购和供应链领域积累了几十年的经验。

在他看来，电子商务领域内突破性的成就，应该来自供应链和业务模式，除非企业家和风险投资家愿意耗费更多的时间和金钱从事网络技术、管理系统、信息服务等内容的研发，否则很难取得颠覆性的新技术，最多也只是一些改进性的变化。

在决定成立“1号店”时，于刚遍访了包括SAP、ORACLE在内的主要软件厂商，然而他发现，现有的管理软件很难真正适应“网上超市”这种独特的商业模式。于刚最终决定自行研发后台供应链管理系统。试图打造一套具有“别人不可复制”特性的后台管理系统。于是，公司招聘的第一位员工就是首席技术官。

“这块我们起点很高，相信这也是 1号店 最终的核心竞争力。”于刚说，考虑到未来的扩张性，这套系统要有很高的柔性特征，不仅对细节处理要求很高，还对未来全国配送联网体系做了提前设计。

对于B2C网站运营的难度，于刚表示，“上万种商品，不同的保质期、不同的商品价值，什么时候库存应该预警、什么时候该补货。从供应商的进货、采购、到货，到入库、上架，然后出货，还涉及到管理财务、资金的流动、会员退货等等，是非常复杂的环节。没有一个先进的系统，根本没法做到有效管理和业务扩展。”

最开始的三个月里，于刚和20多人的IT团队花了大量的时间和精力研发系统，建立了十几套系统模块，包括供应商管理系统、仓库

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管理系统、会员管理系统、财务管理系统、管理报表系统、物流管理系统等。然后实现这些系统的无缝对接。

他并不担心1号店的业务受到复制者的影响。他认为，“电子商务竞争到最后，其实是后台物流管理系统之间的竞争。在整个电子商务的产业链中起到关键作用的就是物流管理，一个强有力的物流管理体系不仅商业价值大，而且一旦建成其竞争门槛还很高。1号店用创新的技术平台和供应链管理系统直接连接优质的供应商和忠诚的消费群体，减少了中间环节，缩短了供应链，也减少了相应的成本。”

成长烦恼：规模、配送、用户体验纷至沓来

“我们现在每周引进几百个新品种，但速度还不够快。”于刚表示。 显然，近两万种品类确实无法与沃尔玛、家乐福等大卖场展开抗衡，而电子商务只有达到规模经济，和供应商谈判才能拿到最好的价钱，设施成本、IT和物流成本才能摊薄。

无可避免的一点是，1号店虽然处于高速增长中，但仍没有摆脱烧钱的阶段。

对此，于刚表示目前并不急于盈利。“1号店如果要把盈利点提前也并不难，只需要专攻毛利率高的产品，但我们现在还不急于盈利，只希望先把市场铺开做大。”

“亚马逊也是到了第七年才盈利。”他说,中国电子商务优先从B2B和C2C领域发展起来有着特殊国情, 但从发展趋势来看,未来B2C会逐渐取代或蚕食C2C市场。许多B2C企业很长时间还没有盈利并非因为其商业模式存在问题,而是管理和执行力以及营业规模的原因,一

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旦达到规模和有优秀的管理,盈利只是迟早的事情。而至于1号店究竟要达到多少营收规模才能盈利,他坦言尚处于摸索期。

在上海青浦，1号店建立了6000平米的大型仓储中心，但这仅仅只能满足江浙沪三地的需求，其他一线城市的仓储中心的建立是当务之急。“比如讲，液体物品依靠空运很麻烦，必须就近有仓储中心实现陆运。”

同时，由于条件限制，生鲜食品目前也只能通过第三方合作来提供。据了解，一号店正在与第三方谈冷链储藏和配送的合作以满足这方面的需求。

商品配送途中的防护也是目前1号店面临的一个瓶颈，现在于刚和刘峻岭正把它作为一个研究课题在攻破。

成立才短短1年，虽然逐渐拥有口碑，摆在1号店面前的仍然是一摞摞需要解决的问题，于刚称之为“成长必经的烦恼”。“在不同阶段会遇到不同问题，比如物流、后台系统、市场推广等，我们在不断地克服问题，解决问题。”

【作者：彭洁云】（责任编辑：王亚珅）

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