人力资源管理师三级复习资料整理

第一章 人力资源规划 第一节 工作岗位分析与设计 第一单元 工作岗位分析

一、人力资源规划的基本概念 （一）人力资源规划的内涵

广义：企业所有人力资源计划的总称，是战略计划与战术计划的统一。

狭义：指为实施企业的发展战略，完成企业的生产经营目标，根据企业内外环境和条件变化，运用科学的方法 ，对企业人力资源的需求和供给进行预测，制定相宜的政策和措施，从而使企业人力资源供给和需求达到平衡，实现人力资源的合理配置，有效激励员工的过程。

可分为：长期规划（≥5年）、中期计划（1～5年）和短期计划（≤1年） （二）人力资源规划的内容

战略规划;组织规划;制度规划;人员规划;费用规划 （三）人力资源规划与其它企业规划的关系 Ｐ２

人力资源规划是企业规划中起决定性作用的规划。 （四）人力资源规划与企业管理活动系统的关系

二、工作岗位分析概述

（一）工作岗位分析的概念

是对各类工作岗位的性质任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以及员工承担本岗位任务应具备的资格条件所进行的系统研究，并制定出工作说明书等岗位人事规范的过程。 （二）工作岗位分析的内容 （三）工作分析的作用 Ｐ３

1、为招聘、选拔、任用合格的员工奠定了基础；2、为员工的考评、晋升提供了依据；3、是企业单位改进工作设计、优化劳动环境的必要条件；4、是制定有效的人力资源规划，进行各类人才供给和需求预测的重要前提；5、是工作岗位评价的基础，而工作岗位评价又是建立、健全企业单位薪酬制度的重要步骤。

三、工作岗位分析信息的主要来源

（一）书面资料（二）任职者的报告（三）同事的报告（四）直接的观察

四、岗位规范和工作说明书 （一）岗位规范 1.岗位规范的概念

岗位规范亦称劳动规范、岗位规则或岗位标准，是对组织中各类岗位某一专项事物或对某类员工劳动行为、素质要求等所作的统一规定。 2.岗位规范的主要内容

（1）岗位劳动规则：①时间规则；②组织规则；③岗位规则；④协作规则；⑤行为规则。 （2）定员定额标准： （3）岗位培训规范： （4）岗位员工规范： 3. 岗位规范的结构模式： P5

⑴管理岗位知识能力规范：①职责要求；②知识要求；③能力要求；④经历要求。 ⑵管理岗位培训规范：①指导性培训计划；②参考性培训大纲和推荐教材。 ⑶生产岗位技术业务能力规范：①应知；②应会；③工作实例。 ⑷生产岗位操作规范（生产岗位工作规范） ⑸其它种类的岗位规范。

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（二）工作说明书 P6 1.工作说明书的概念

是组织对各类岗位的性质和特征（识别信息）、工作任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以及本岗位人员任职的资格条件等事项所作的统一规定。 2.工作说明书的分类：

?岗位工作说明书：以岗位为对象。

?部门工作说明书：以某一部门或单位为对象。 ?公司工作说明书：以公司为对象。 3、工作说明书的内容 Ｐ６ （1）基本资料 （7）工作时间 （2）岗位职责 （8）资历 （3）监督与岗位关系 （9）身体条件 （4）工作内容和要求 （10）心里品质要求 （5）工作权限 （11）专业知识和技能要求 （6）劳动条件和环境 （12）绩效考评

方案设计题：22分

某公司为人力资源部经理草拟了一份工作说明书·其主要内容如下： 1、负责公司的劳资管理．并按绩效考评情况实施奖罚：

2、负责统计、评估公司人力资源需求情况，制定人员招聘计划并按计划招聘公司员工； 3、按实际情况完善公司《员工工作绩效考核制度》； 4、负责向总经理提交人员鉴定、评价的结果； 5、负责管理人事档案；

6、负责本部门员工工作绩效考核； 7、负责完成总经理交办的其他任务。

该公司总经理认为这份工作说明书格式过于简单．内容不完整，描述不准确。请为该公司人力资源部经理重新编写一份工作说明书。

答案要点

人力资源部经理工作说明书

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（三）岗位规范与工作说明书的区别P7

从所涉及的内容来看，工作说明书以岗位的“事”和“物”为中心；而岗位规范所涵盖的范围、所涉及的内容要比工作说明书广泛得多，有些内容还有所交叉。

从突出的主题来看，岗位规范是在岗位分析的基础上，解决“什么样的员工才能胜任本岗位工作”的问题，为招收、培训、考核、选拔、任用提供依据；而工作说明书则主要是通过岗位系统分析，不但要分析“什么样的员工才能胜任”，还要正确回答“该岗位是一个什么样的岗位？具体做什么、在什么环境和条件下做？如何做？”等问题。

从具体的结构形式来看，工作说明书不受标准化原则的限制，可从实际情况出发，不拘一格地设计；而岗位规范则按照企业标准化原则，统一制定并发布执行。

简答题：在工作岗位分析准备阶段，主要应当做好哪些工作？

（1）根据工作岗位分析的总目标、总任务，对企业各类岗位的现状进行初步了解，掌握各种基本数据和资料。（2分）

（2）设计岗位调查方案。 （2分）

（3）做好员工的思想工作，说明该工作岗位分析的目的和意义。（2分） （4）根据工作岗位分析的任务、程序，分解成若干工作单元和环节，以便逐项完成。（2分）

（5）对工作分析的人员进行必要的培训。（2分）

【能力分析】

一、工作岗位分析的程序

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（二）调查阶段

根据调查方案，对岗位进行认真细致的调查研究。在调查中，应灵活运用访谈、观察、小组集体讨论等方法，广泛深入地搜集有关岗位的各种数据资料。 （三）总结和分析阶段

首先对岗位调查的结果进行深入细致的分析，再采用文字图表等形式，作出全面的归纳和总结，并在此基础上，撰写出工作说明书、岗位规范等人力资源管理的规章制度。

例题：案例分析题

李明是国企M公司的人事主管。在逐步认识到实行规范化、现代化人力资源管理的重要性后，她决定在企业内开展岗位规范工作，进行工作岗位分析，编制全公司职工的工作说明书，以求为公司人力资源管理的各环节打下一个良好基础。另外，作为国企的人事主管，她此举还有一个最直接的目的，就是想以此淘汰一大批不合格的人员，谁不能达到工作说明书的要求，就老老实实地下岗。但这项工作该如何进行呢？李明先是联系了好几家人事咨询公司，但几次电话后，她觉得这些咨询公司的要价是公司领导无法接受的。自己做呢？人事部算上李明只有三个人，并且她们都没有专业学历。李明该如何做呢？你同意李明的做法吗？如果同意，请你帮李明设计工作岗位分析的步骤和程序。

参考答案：

（1）同意李明的做法。工作岗位分析是对企业各类岗位的性质、任务、职责、劳动条件和环境，以及员工承担本岗位任务应具备的资格条件所进行的系统分析与研究，并由此制订岗位规范、工作说明书等人力资源管理文件的过程。 （2）工作岗位分析的步骤和程序： 第一步，准备阶段 ：

① 根据工作岗位分析的总目标、总任务，对企业各类岗位的现状进行初步了解，掌握各种基本数据和资料。

② 设计岗位调查方案：明确岗位调查的目的。确定调查的对象和单位。确定调查项目。确定调查表格和填写说明。确定调查的时间、地点和方法。

③ 为了搞好工作岗位分析，还应做好员工的思想工作，说明该工作岗位分析的目的和意义，建立友好合作的关系，使有关员工对岗位分析有良好的心理准备。

④根据工作岗位分析的任务、程序，分解成若干工作单元和环节，以便逐项完成。 ⑤ 组织有关人员，学习并掌握调查的内容，熟悉具体的实施步骤和调查方法。 第二步，调查阶段

该阶段的主要任务是根据调查方案，对岗位进行认真细致的调查研究。在调查中，灵活运用访谈、问卷、观察、小组集体讨论等方法，广泛深入地搜集有关岗位的各种数据资料。对各项调查事项的重要程度、发生频率详细记录。 第三步，总结分析阶段

该阶段首先对岗位调查结果进行深入分析，采用文字图表等形式作出归纳、总结。对岗位的特征和要求作出全面深入的考察，充分揭示其主要任务结构和关键影响因素，并在系统分析和归纳总结的基础上，撰写工作说明书、岗位规范等人力资源管理的规章制度。

习题：简述工作岗位分析的内容、作用和程序。 内容：

在企业企业中，每一个工作岗位都有它的名称、工作条件、工作地点、工作范围、工作对象以及所使用的工作资料。1、在完成岗位调查取得相关信息的基础上，首先要对岗位存在的时间、空间范围作出科学的界定，然后再对岗位内在活动的内容进行系统的分析，即对岗位的名称、性质、任务、权责、程序、工作对象和工作资料，以及本岗位与相关岗位之间的联系和制约方式等因素逐一进行比较、分析和描述，并作出必要的总结和概括。2、在界定了

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岗位的工作范围和内容以后，应根据岗位自身的特点，明确岗位对员工的素质要求，提出本岗位员工所具备的，诸如知识水平、工作经验、道德标准、心理品质、身体状况等方面的资格和条件。3、将上述岗位分析的研究成果，按照一定的程序和标准，以文字和图表的形式加以表述，最终制定出工作说明书、岗位规范等人事文件。 作用：

1、工作岗位分析为招聘、选拔、任用合格的员工奠定了基础。 2、工作岗位分析为员工的考评、晋升提供了依据。

3、工作岗位分析是企业单位改进工作设计、优化劳动环境的必要条件。 4、工作岗位分析是制定有效的人力资源规划，进行各类人才供给和需求预测的重要前提。 5、工作岗位分析是工作岗位评价的基础，而工作岗位评价又是建立、健全企业单位薪酬制度的重要步骤。 程序：

（一）准备阶段：具体任务是了解情况，建立联系，设计岗位调查的方案，规定调查的范围、对象和方法。

1、根据工作岗位分析的总目标、总任务，对企业各类岗位的现状进行初步了解，掌握各种基本数据和资料。

2、设计岗位调查方案：（1）明确岗位调查的目的。（2）确定调查的对象和单位。（3）确定调查项目。（4）确定调查表格和填写说明。（5）确定调查的时间、地点和方法。 3、为了搞好工作岗位分析，还应做好员工的思想工作，说明该工作岗位分析的目的和意义，建立友好合作的关系，使有关员工对岗位分析有良好的心理准备。

4、根据工作岗位分析的任务、程序，分解成若干工作单元和环节，以便逐项完成。 5、组织有关人员，学习并掌握调查的内容，熟悉具体的实施步骤和调查方法。必要时可先对若干个重点岗位进行初步调查分析，以便取得岗位调查的经验。

（二）调查阶段：本阶段的主要任务是根据调查方案，对岗位进行认真细致的调查研究。 （三）总结分析阶段：本阶段是岗位分析的最后环节。它首先对岗位调查的结果进行深入细致的分析，最后，再采用文字图表等形式，作出全面的归纳和总结。

二、起草和修改工作说明书的具体步骤P9

第二单元 工作岗位设计

一、决定工作岗位存在的前提（受诸多因素制约和影响） 二、工作岗位设计的基本原则P15 （一）明确任务目标的原则 （二）合理分工协作的原则 （三）责权利相对应的原则 三、改进岗位设计的基本内容

（一）岗位工作扩大化与丰富化：1.工作扩大化；2.工作丰富化 （二）岗位工作的满负荷

（三）岗位的工时制度P18 （双重意义） （四）劳动环境的优化

四、改进工作岗位设计的意义

工作岗位设计应当满足：1、企业劳动分工与写作的需要；2、企业不断提高生产效率，增加产出的需要；3、劳动者在安全、健康、舒适的条件下从事劳动活动在生理上、心理上的需要。

例题：简述工作扩大化与工作丰富化的区别。

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1、劳动法律关系的内容是权利与义务

2、劳动法律关系是双务关系---雇员与雇主都有各自的权利与义务 3、具有国家强制性

（三）劳动法律关系的构成要素

1、劳动法律关系主体：用人单位；劳动者；工会组织---形式主体 2、劳动法律关系的内容：指双方享有的权利与义务

3、劳动法律关系客体：指主体权力义务所指向的事物，包括劳动、工资、保险福利、工作时间、休假时间、劳动安全卫生等 （四）劳动法律事实

依法能够引起劳动法律关系产生、变更和消灭的客观现象。 1、劳动法律行为---主观的；2、劳动法律事件---客观的

三、我国劳动关系的转变

1、劳动关系主体明确化 4、劳动关系动态多变化 2、劳动关系多元化 5、劳动关系的利益协调机制趋于法制化 3、劳动关系利益复杂化

【能力要求】

劳动关系调整的方式

1、通过劳动法律法规对劳动关系的调整 5、企业内部劳动规则的调整 2、劳动合同规范的调整 6、劳动争议制度的调整 3、集体合同规范的调整 7、劳动监督检查制度的调整 4、民主管理制度的调整

第二节 集体合同制度

关键词：是规定劳动关系的协议；集体协商；定期的书面协议；合同由工会代表职工(职工代表)与企业签定；需要特定的程序生效—经劳动部门审核通过；期限一般为1~3年；集体合同法律效力高于劳动合同

一、集体合同的概念

是集体协商双方代表根据劳动法律法规的规定，就劳动报酬、工作时间、休息休假、劳动安全卫生、保险福利等事项，在平等协商一致的基础上签订的书面协议。 二、集体合同与劳动合同的区别

1、主体不同 2．内容不同 3．功能不同 4．法律效力不同

三、集体合同的作用（意义）

1．订立集体合同有利于协调劳动关系。 3．维护职工合法权益。 2．加强企业的民主管理。 4．弥补劳动法律法规的不足 四、订立集体合同应遵循的原则

（1）遵守法律、法规、规章及国家有关规（4）兼顾双方合法权益 定。 （5）不得采取过激行为

（2）相互尊重，平等协商。 （3）诚实守信，公平合作

【能力要求】

一、集体合同的形式与内容

1．劳动条件标准部分 2．一般性规定

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3．过渡性规定 4．其他规定 二、签订集体合同的程序

1、确定集体合同的主体 4、审核期和生效 2、协商集体合同 5、集体合同的公布 3、政府劳动行政部门审核

三、集体合同的履行、监督检查和责任（P283）

1、集体合同的履行 2、监督检查

第三节 用人单位内部劳动规则

关键词：合法制定---什么是普遍存在的不合法? 只适合在本单位实施；协调劳动关系；职工参与制订程序；正式公布—应当为全体职工和企业各个部门所了解

重要提示：规范员工行为,合理利用企业规章制度,明确严重违反规章制度的标准将是有效激励员工、解决困难劳动关系的有力措施。

一、含义

是用人单位依据国家劳动法律、法规的规定，结合用人单位的实际，在本单位实施的，为协调劳动关系，并使之稳定运行，合理组织劳动，进行劳动管理而制定的办法、规定的总称。 二、特点

1、制定主体的特定性

2、企业和劳动者共同的行为规范

3、企业经营权与职工民主管理权相结合的产物 三、内容

1、劳动合同管理制度 5、劳动安全卫生制度 2、劳动纪律 6、其他制度 3、劳动定员定额规则 4、劳动岗位规范制定规则

【能力要求】

用人单位内部劳动规则制定的程序：1、职工参与；2、正式公布

第四节 企业民主管理制度

一、职工代表大会制度 （一）性质

是由企业职工经过民主选举产生的职工代表组成的，代表全体职工实行民主管理权力的机构。 （二）特点

组织参与；岗位参与；个人参与 （三）职权

1、审议建议权；2、审议通过权；3、审议决定权；4、评议监督权；5、推荐选举权

二、平等协商制度

是劳动关系双方就企业生产经营与职工利益的事务平等商讨、沟通，以实现双方的相互理解和合作，并在可能的条件下达成一定协议的活动。

平等协商制度与集体协商制度的不同：1、主体不同；2、目的不同；3、程序不同；4、内容不同；5、法律效力不同；6、法律依据不同

三、信息沟通制度

（一）纵向信息沟通——下向沟通；上向沟通

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（二）横向信息沟通

（三）建立标准信息载体——1、制定标准劳动管理表单；2、汇总报表；3、正式通报、组织刊物；4、例会制度

四、员工满意度调查的内容

薪酬、工作、晋升、管理、环境

五、实施员工满意度调查的目的

1、诊断公司潜在的问题 4、促进公司与员工之间的沟通和交流 2、找出本阶段出现的主要问题的原因 5、增强企业的凝聚力 3、评估组织变化和企业政策对员工的影响

【能力要求】

员工满意度调查——步骤：1、确定调查对象；2、确定满意度调查指向（调查项目）；3、确定调查方法；4、确定调查组织；5、调查结果分析

第五节 工作时间与最低工资标准

一、工作时间的概念

工作时间又称法定工作时间，是指劳动者为履行劳动给付义务，在用人单位从事工作或生产的时间，即法律规定或劳动合同、集体合同约定的，劳动者在一定时间内必须用来完成其所担负工作的时间

工作时间包含的形式：P301

二、工作时间的种类 （一）标准工作时间：

1、年法定时间=365-104（休息日）-11（法定假日）=250天 2、月法定时间=250/12=20.83天 （二）计件工作时间 （三）综合计算工作时间

企业需要合理利用综合计算工作时间：例如春节休假通常会超出国家法定要求，超出休假日应与其他工作日互换，合理减少企业成本。 （四）不定时工作时间

合理利用不定时工作时间，符合条件的岗位都应采用不定时工作制，因为这样有效减少因工作时间所引起的劳资纠纷。 （五）缩短工作时间

非标准工作时间的形式必须依据劳动法规定到当地劳动部门办理审批手续才能合法执行。

三、延长工作时间

条件限制：经与工会和劳动者协商一致。

时间上限：每日不得超过3小时，每月不得超过36小时

支付延长工作时间的加班工资标准：平常加班按不低于标准工资的150%支付，休息日按不低于标准工资的200%支付，法定假日按不低于标准工资的300%支付。

法定假日不得与其他工作日互换或补休。

【能力要求】

限制延长工作时间的措施 1、条件限制 3、支付延长工作时间的报酬 2、时间限制 4、人员限制

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第二单元 最低工资保障制度

最低工资是国家以一定的立法程序规定的，劳动者在法定时间内提供了正常劳动的前提下，其所在单位应支付的最低劳动报酬。

最低工资标准是国家强制性的；是最低的限制标准,而不是员工的工资执行标准；规定的最低工资标准是在法定的工作时间内的标准,不包含加班工资、补贴、津贴等 法定标准工作时间与算薪工作时间的区别？

工资支付规则 1、货币支付 4、全额支付 2、直接支付 3、按时支付---注意无故拖欠的例外条件 特殊情况的工资支付

1、解除或终止劳动合同的 2、依法参加各种社会活动的 3、依法休假的 1、需要投入必要的预算 2、建立完善的管理台账 3、组织岗位安全教育

工伤事故分类 工伤认定的情形：P312

劳动关系管理实务 合同签定 人事档案管理 离职管理 休假管理

4、用人单位停工、停业期间的 5、用人单位破产、终止、解散的

第六节 劳动安全卫生管理 第一单元 劳动安全卫生保护

4、新员工三级教育 5、特种作业人员和其他人员培训 6、技术变更及岗位调整培训 第二单元 工伤管理

工伤医疗期待遇 工伤致残待遇 职业健康体检管理 岗位调动的管理 劳动关系纠纷管理 工伤处理 第49页 共49页

品质导向型的绩效考评，以考评员工的（ D ）为主。 A.品德 B.知识 C.行为 D.潜质 多项选择题

由于采用的效标不同，从绩效管理的考评内容上看，绩效考评方法可以分为（ ACE ）。 A.品质导向型 B.目标导向型 C.行为导向型 D.过程导向型 E 结果导向型

简答题:请简述目标管理法的基本步骤。

（1）战略目标设定。由组织的最高层领导制定总体战略规划，明确总体发展方向，提出企业发展的中长期战略目标、短期工作计划。

（2）组织规划目标。在总方向和总目标确定的情况下，分解目标，逐级传递，建立被考评者应该达到的目标，这些目标通常成为对被考评者进行评价的根据和标准。

（3）实施控制。管理者提供客观反馈，监控员工达到目标的进展程度，比较员工完成目标的程度与计划目标，根据完成程度指导员工，必要时修正目标。

说明各种绩效考评方法的适用范围和主要特点，在应用中应注意的问题。

（一）行为导向型主观考评方法:1、排列法2、选择排列法3、成对比较法4、强制分布法 特点：

1、排列法：简单易行，花费时间少，能使考评者在预定的范围内组织考评并将下属进行排序，从而减少考评结果过宽和趋中的误差。但是考评是在员工间进行主观比较，不是用员工工作的表现和结果与客观标准相比较，因此具有一定的局限性，不能用于比较不同部门的员工，个人取得的业绩相近时很难进行排列，也不能使员工得到关于自己优点和缺点的反馈。

2、选择排列法：不仅上级可以直接完成排序工作，还可将其扩展到自我考评、同级考评和下级考评等。

3、成对比较法：能够发现员工在哪些方面出色，哪些方面存在明显的不足，在员工的数目不多的情况下宜采用本方法。

4、强制分布法：可以避免考评者过分严厉或过分宽容的情况发生，克服平均主义。强制分布法只能把员工分为有限的几种类别，难以具体比较员工差别，也不能在诊断工作问题时提供准确可靠的信息。

（二）行为导向型客观考评方法:1、关键事件法2、行为锚定等级评定法 3、行为观察法 4、加权选择量表法 特点：

1、关键事件法：对事不对人，以事实为依据，考评者不仅要注重对行为本身的评价，还要考虑行为的情境，可以用来向员工提供明确的信息，使他们知道自己在哪些方面做得比较好，而又在哪些方面做得不好。重要事件法考评的内容是下属特定的行为，而不是他的品质和个性特征，如忠诚性、亲和力、果断性和信赖性。采用本方法具有较大的时间跨度，其特点是为考评者提供了客观的事实依据；考评的内容不是员工的短期表现，而是一年内整体表现，具有较大的时间跨度，可以贯穿考评期的始终；以事实为根据，保存了动态的关键事件记录，可以全面了解下属是如何消除不良绩效，如何改进和提高绩效的。关键事件法的缺点是关键事件的记录和观察费时费力；能做定性分析，不能作定量分析；不能具体区分工作行为的重要性程度，很难使用该方法在员工之间进行比较。

2、行为锚定等级评定法 :设计和实施费用高，比许多考评方法费时费力，主要有（1）对员工绩效的考量更加精确。（2）绩效考评标准更加明确。（3）具有良好的反馈功能。（4）具有良好的连贯性和较高的信度。（5）考评的维度清晰。

3、行为观察法:行为观察量表法克服了关键事件法不能量化、不可比，以及不能区分工作行为重要性的缺点，但是编制一份行为观察量表较为费时费力，同时，完全从行为发生的频率考评员工，可能会使考评者和员工双方忽略行为过程的结果。

4、加权选择量表法:加权选择量表法具有打分容易，核算简单，便于反馈等优点，其主要缺点是适用范围小，采用本方法时，需要根据具体岗位的工作内容，设计不同内容的加权选择考评量表。

（三）结果导向型考评方法:1、目标管理法 2、绩效标准法 3、直接指标法 4、成绩记录法 特点：

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1、目标管理法:目标管理法评价标准直接反映员工的工作内容，结果易于观测，所以很少出现评价失误，也适合对员工提供建议，进行反馈和辅导。由于目标管理法的过程是员工共同参与的过程。因此，员工工作积极性大为提高，增强了责任心和事业心。但是，目标管理法没有在不同部门、不同员工之间设立统一目标，因此难以对员工和不同部门间的工作绩效作横向比较，不能为以后的晋升决策提供依据。

2、绩效标准法:本法对员工进行全面的评估。绩效标准法为下属提供了清晰准确的努力方向，对员工具有更加明确的导向和激励作用。本方法的局限性是需要占用较多的人力、物力和财力，需要较高的管理成本。

3、直接指标法 :本法简单易行，能节省人力物力和管理成本，运用本方法时，需要加强企业基础管理，建立健全各种原始记录，特别是一线人员的统计工作。

4、成绩记录法:本法需要从外部请来专家参与评估，因此，人力、物力耗费较高，耗费时间也很长。

应用各种考评方法时，可以采用哪些有效措施和方法，防止和控制可能出现的各种偏差问题。答案：P207

1、以工作岗位分析和岗位实际调查为基础，以客观准确的数据资料和各种原始记录为前提，明确绩效管理的重要意义和作用，制定出科学合理、具体明确、切实可行的评价要素指标和标准体系。

2、从企业单位的客观环境和生产经营条件出发，根据企业的生产类型和特点，充分考虑本企业员工的人员素质状况与结构特征，选择恰当的考评工具和方法。

3、绩效考评的侧重点应当放在绩效行为和产出结果上，尽可能建立以行为和成果为导向的考评体系。

4、为避免个人偏见等错误，可以采用360度的考评方式，由多个考评者一起来参与。 5、定期总结考评的经验并进行专门的系统性培训。 6、重视绩效考评过程中各个环节的管理。

例题：案例分析题

李某是某公司生产部门主管，该部门有20多名员工，其中既有生产人员又有管理人员。该部门采用的考评方法是排序法，每年对员工考评一次。具体做法是：根据员工的实际表现给其打分，每个员工最高分为100分，上级打分占30％，同事打分占70％。在考评时，20多个人互相打分，以此确定员工的位置。李某平时很少与员工就工作中的问题进行交流，只是到了年度奖金分配时，才对所属员工进行打分排序。请分析：1、该部门在考评中存在哪些问题？2、产生问题的原因是什么？

1．该部门在考评中存在的问题有：

（1）考评方法不合理，缺乏客观标准。对于生产人员和管理人员的考评，应首先将员工的工作表现与客观标准相比较，而不能仅仅采用排序法这一员工之间主观比较的方法。

（2）考评方式不合理。生产人员和管理人员的工作性质、工作过程和结果有着本质的不同，因此，应采用不同的标准分别进行考评，而不能混在一起互相打分。

（3）对生产人员和管理人员进行考评时，都应以上级考评为主，而不能以同级考评为主，这样会影响考评的客观公正性。

（4）主管平时缺少与员工的沟通，很少对员工进行指导，这影响了考评结果的客观性。 （5）绩效考评应按步骤进行，这样才能有效发挥绩效考评的作用。

（6）考评周期不合理。生产人员和管理人员的考评周期不应都为一年，生产人员应相对短一些。 2．产生问题的原因是：

（1）主管李某缺乏绩效管理的相关知识，不能科学有效地在本部门实施绩效管理。

（2）绩效管理目的不明确。绩效管理的根本目的是促进企业和员工的共同发展，而不仅仅是为了发放奖金。

术语解释：

有效访问率 = 有效访问次数 / 访问总次数

访问客户停留时间 = 总停留时间 / 访问客户数

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销售活动率 = 商谈时间 / 总活动时间 承定单价 = 承订金额 / 承订件数 承订率 = 承订件数 / 总访问户数

潜在客户开发率 = 潜在客户件数 / 潜在客户访问数 竞销率 = 同业（他人）承定户数 / 我承定户数 开发率 = 新往来户数 / 新客户访问数

案例分析一

某公司是一家小型公司。创业初期，降低成本、提高销售额成为公司的总目标。由于业务繁忙，公司没有时间制定一套正式的、完整的绩效考评制度，只是由以前公司老总王某兼任人力资源总监，采取了一些补救措施。如：他会不定期地对工作业绩好的员工提出表扬，并予以物质奖励；也对态度不积极的员工提出批评；一旦员工的销售业绩连续下滑，他也会找员工谈心，找缺陷，补不足，鼓励员工积极进取。

这几年公司发展非常迅速，已经由最初的十几个人发展到现在的上百人。随着规模不断扩大，管理人员和销售人员的增加，问题也出现了：员工的流失率一直居高不下，员工的士气也不高。王某不得不考虑，是否该建立绩效考评的正式制度，以及如何对管理人员考评等问题。

请你对该公司的绩效管理做出分析，为销售人员和管理人员涉及一套更有效的绩效考评方案，并说明设计的基本依据。

（1）当公司规模比较小的时候，公司内部的绩效管理主要是通过总经理一个人对员工的行为进行观察、考核来确定员工的薪酬，并通过与员工进行谈话，来实现对绩效高的员工予以肯定，帮助绩效差的员工改进绩效。所以，企业在创业阶段得到了巨大的发展。但是随着企业规模变大，员工数量逐渐增加，依靠总经理一个人精力，显然不能完成对所有员工的绩效考核与绩效反馈，由于又没有建立一个健全的绩效管理制度，势必导致公司内部绩效考核不能客观进行，薪酬发放不能奖惩分明，绩效高的员工也难以得到肯定，这样就严重影响了员工的积极性，导致了员工士气不高，相反员工流失率偏高。所以，解决问题的关键就是建立一个全面的绩效管理制度。

（2）销售人员的工作结果可以通过一些指标直接测度，所以，对于销售人员应该建立以结果为导向的考核体系，其主要指标有：销售额、销售毛利、应收帐款周转率和发展新客户的数量。由于在市场上各个企业之间存在很大的差异，销售指标的标准可以根据企业的战略发展目标进行分解，作为指标的衡量标准。

管理人员的工作结果难以通过一些定量指标直接测度，对于管理人员一般应建立以行为导向为主考核体系，同时辅助以品质和结果相关指标，根据各个管理部门和岗位的工作内容和主要职责，来提取各个岗位的关键事件，选取行为观察量表法、行为锚定等级评价法等方法来进行考核量化

（3）在绩效考评的实施过程中，要注意以下几个方面：

首先，应根据企业的目标和部门的目标，结合员工的个人发展，与员工进行沟通，设立目标。 其次，与员工协商，制订实现该目标的步骤，并向员工提供完成这些目标所必需的资源； 再次，在目标实现过程中，当员工面临困难时，应及时予以指导、帮助；

最后，根据员工的绩效结果来确定员工的薪酬，做到奖罚分明；另外，应注重与员工沟通，肯定员工的优点，指出员工在工作中有待进一步改善的地方，并制订绩效改进计划。

案例分析二

某公司又到了年终绩效考核的时候了，从主管人员到员工每个人都看忐忑不安，公司采用强迫分布式的末位淘汰法，到年底，根据员工的表现，将每个部门的员工划分为A、B、C、D、E五个等级，分别占10％、20％、40％、20％、10％，如果员工有一次被推在最后一级，工资降一级，如果有两次排在最后一级，则下岗进行培训，培训后根据考察的结果再决定是否上岗，如果上岗后再被排在最后10％，责备淘汰，培训期间只领取基本生活费。

主管人员与员工对这种绩效考核方法都很有意见，财务部主管老高每年都为此煞费苦心，该部门是职能部门，大家都没有什么错误，工作都完成很好，把谁评为E档都不合适，去年，小田回家里有事，请了

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几天假，有几次迟到了，但是也没有耽误工作，老高没办法只好把小田报上去了，为此，小田到现在还耿耿于怀，今年又把谁报上去呢？

请问财务部是否适合采用硬性分配法进行绩效考评？为什么？如果重新设计该公司财务部门的绩效考评方案，你认为应该注意哪些问题？

（1）强制分布法也称强迫分布法、硬性分布法。假设员工的工作行为和工作绩效整体呈正态分布，那么按照状态分布的规律，员工的工作性为和工作绩效好、中、差存在一定的比例关系，在中间的员工应该数量最多，好的和差的是少数。强制分布法就是按照一定的百分比，将被考评者强制分布到各个类别中。类别一般是五类，从最优到最差的具体分布可以根据需要确定。

从案例中也可以看出，员工业绩这间的差距很小，财务部门员工的工作行为与工作绩效不符合强制分布法所要求的员工绩效呈正态分布的条件，所以，在财务部不适合应用硬性分配法进行绩效考评。

（2）首先，要明确考核的目标。本案例中对财务部进行考核的目的是通过对员工的行为和工作结果发现工作中存在的问题，对工作进行完善，奖励工作绩效高的员工，提高员工的积极性，进而改进部门的绩效。

②考核指标的设计是根据考核目标和本考核部门的性质所决定。由于财务部门是职能管理部门，其工作结果不易于直接衡量。所以，在设计财务管理部门的绩效指标是不但要包括工作结果指标，还应该包括行为指标和工作态度或品质指标。指标设计要力求全面，注意指标的可操作性、可靠性和稳定性。

③考评指标的权重分配比例应根据考核目标来确定，突出各个岗位的主要工作内容。针对财务部的岗位性质，应以行为性指标为主，品质性指标和结果性指标为辅。

④考评方法的选择要根据考核目标和考核指标的特点来确定。由于对财务部的考核是以行为为主，而且要保证员工之间的可比性，采用行为观察量表法更为合适。行为观察量表法是在关键事件法的基础之上发展起来的，它要求评价者根据某一工作行为发生频率或次数的多少来对被考评者打分。

⑤重视绩效面谈的作用。通过绩效面谈，肯定员工的优点，通过员工具体的事件来分析员工在工作中所存在的问题，和员工一起制订员工的绩效改进计划，并为员工提供相关指导。

案例分析答题要点

1.紧扣案例后面的问题；

2.在回答问题时，应首先描述案例分析中所要运用的相关理论知识，特别是在进行判断是非时，以此作为下一步问题诊断和方案设计的理论依据；

3.利用所描述的理论知识，结合案例中所提供的相关信息，对案例中的问题进行回答； 4.回答问题的时候要充分利用案例中所提供的信息； 5.进行案例设计的时候，注意要体现一个清晰的设计思路，一般来说要利用教材中的相关理论框架。

第五章 薪酬管理 第一节 薪酬制度的设计

第一单元 薪酬管理制度的制定依据

一、薪酬的内涵

定义：员工获得的一切形式的报酬；包括：薪资（薪金和工资的简称）、福利、保险等各种直接或间接的报酬。

表现形式：精神+物质、有型+无形、货币的+非货币的，内在+外在（P210图5-1） 与薪酬相关的其他概念：报酬、收入、薪给、奖励、福利、分配 二、薪酬的实质

薪酬是组织对员工的贡献包括员工的态度、行为和业绩所作出的各种回报。

广义上：薪酬包括工资、奖金、休假等外部回报，也包括参与决策、承担更大的责任等内部回报。（外部回报和内部回报）

员工薪酬实质上是一种交换或交易。---理解交易的内涵

三、影响员工薪酬水平的主要因素

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影响个人水平的因素

1、劳动绩效；2、职务或岗位；3、综合素质与技能；4、工作条件；5、年龄与工龄 影响企业整体水平的因素

1、生活费用与物价水平；2、企业的工资支付能力；3、地区和行业的工资水平；4、劳动力市场供求情况；5、产品的需求弹性；6、工会的力量；7、企业的薪酬策略

四、薪酬管理

定义：根据企业总体发展战略的要求，通过管理制度的设计与完善，薪酬激励计划的编制与实施，最大限度地发挥各种薪酬形式的激励作用，为企业创造更大价值。

（一）基本目标：1、保证薪酬在劳动力市场的竞争性，吸引人才；2、对员工贡献给予充分肯定，及时给予回报；3、合理控制成本、提高效率、增强竞争力；4、通过薪酬机制，企业与员工的利益结合在一起，谋求共同发展。

（二）基本原则：1对外具有竞争力---与外部类似企业水平相当；2、对内具有公正性---薪酬体现个人贡献/绩效；3、对员工具有激励性---适当拉开差距；4、对成本具有控制性---考虑企业支付能力,坚持“效率优先，兼顾公平，按劳付酬”的原则

提示：内部不公平往往是造成员工不满的最主要的因素之一 （三）内容：

1、员工工资总额管理：工资总额=计时工资+计件工资+奖金+津贴/补贴+加班加点工资+特殊情况下支付的工资

2、员工薪酬水平的控制：体现贡献，以示公平；

3、薪酬制度设计与完善：工资结构、工资等级、支付形式

4、日常薪酬管理工作，包括：薪酬市场调查；薪酬激励计划；员工薪酬满意度调查；人工成本核算；薪酬调整

五、薪酬制度设计的基本要求

1、体现保障、激励和调节三大职能；

2、体现劳动的三种形态：潜在、流动、凝固形态； 3、体现岗位差别：技能、责任、强度和条件； 4、建立劳动力市场决定机制； 5、合理确定薪酬水平；

6、确立科学合理的薪酬结构，有效控制成本；（薪资总额不激励人，薪酬结构才起激励作用。怎样的结构有利于成本控制）

7、构建相应的支持系统，如考核、技能开发、晋升等。

六、衡量薪酬制度的标准

1、员工的认同度---多数认同，90%员工能接受 2、员工的感知度---明确简化原则，员工易明白

3、员工的满足度---等价交换原则，及时支付兑现员工报酬

【能力要求】

一、制定企业薪酬管理制度的基本依据 P214 1、薪酬调查 5、明确企业的总体发展战略目标和要求 2、岗位分析与评价 6、明确企业的使命、价值观和经营理念 3、掌握劳动力供需关系 7、掌握企业财力 4、掌握竞争对手的人工成本情况 8、掌握企业生产经营特点和员工特点

第二单元 薪酬制度的制定程序

薪酬管理制度制定程序

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