学习IE手法

学习IE手法

运用IE手法能够有效地提高工作效率，使每一个生产要素的作用都发挥

到极限，它是高级管理人员、工程技术人员必备技能之一。

IE（Industrial Engineering）手法是指：通过设计、设置和改善一套人员、材料、设备有机结合的最佳系统的一门专业技术。

在对结果进行认定或预测时，它不仅运用工程分析和设计中的原理和方法，同时还充分利用了数学、物理学，社会科学等领域的专门知识和方法

IE还包括以下方面的含义：

●IE是一门最有效活用人力资源和其它各种生产资源的技术，换言之是一门管理技术。

●为了充分活用各种生产资源，事实上也是为了达到更高的状态，从这一点来看，IE可以说是一门改善的技术。

●IE所涉及的纵多问题中包括人的行动这一要素，所以也是一门关于人的行动方式的技术。

现场管理IE手法的构成 制品分析 作业人员分析 工序分析

组合作业分析

两手作业分析

时间分析 简易作业时间分析 方法研究 动作分析 基本动作分析 动作记录分析 VIR分析 动作经济的原则 PTS分析 单元作业时间分析 单位作业时间分析 动作记录分析 IE手法 作业测定 运作分析 VIR分析 连续运作分析 采样法 WF分析 PTS法 MTM分析 标准时间的设定 搬运线路分析 搬运分析 配置研究 配置分析 生产线平衡和作业编成 搬运工序分析 搬运灵活性分析 现场管理IE活动涉及的对象

IE活动对象

作业人员 设备 材料 方法 确保合适人选 配置 研讨最佳安置 习熟 作业指导、训练 士气 作业指导 夹具、检具作成 夹具、检具 夹具、检具维护及改善 维护及故障原因追究 研讨机械、仪器的持有数量 机械、仪器 研讨运作状况 推进机械化、运作改善 确保适量库存 直接材料 研讨材料的产出率 材料质量改善 间接材料 确保适量库存 工序改善 工序 生产线平衡改善 作业、动作的改善 作业、动作 作业标准的设定 研讨运用夹具、检具 布局的改善 配置 作业配置的改善 标准时间的设定 时间 确保生产数量、交货期 管理进度 环境 整备作业场所 IE 活动效果

现场管理IE活动的效果

①工序不良率减少 ②出货不良率减少 ③粗心大意作业失误减少 ④市场投诉减少 ⑤质量特性均一化 ①节约材料费 ②节约人员员雇用费 ③节约管理经费 ④检查、试验费用减少 ⑤在库费用减少 ⑥提高材料产出率 ①增加生产数量 ②确保、缩短交货期 ③库存适量化 ④增加销售量 ⑤减低工时 ⑥减少加班工时 ⑦减少截存 ⑧缩短线点流动时间 ⑨提高运作效率 灾害、事故件数减少 品质 成本 IE活动的有形效果 交货期、时间 安全 士气 提高出勤率 ①提高质量意识 ②质量稳定化 ③提高依赖性 ①提高作业习熟性 ②提高工时意识 品质 交货期、时间 IE活动的无形效果 安全 ①减少疲劳 ②提高安全、卫生意识 ③提高作业场所环境 士气 ①提高问题意识、改善意识 ②提高动作意识 ③提高团队合作意识 ④提高人际关系 ⑤提高作业欲望 本章主要对IE手法中的具体方法进行说明。 一．方法研究

方法研究是指：为了策划和改善更好的作业方法，对作业方法进行科学分析，找出最经济地使用劳动力、时间、原材料的手法。

一）工序分析

1．工序分析的概念：

工序分析是指：按照材料、零件的加工、流动顺序、用专门的符号记录制品的变化，或作业人员的动作，并画成图表，最后加以分析、评价，以谋求工序综合性，根本性改善的手法.

2．工序分析的种类：

工序分析主要包括制品分析、作业人员分析和组合作业分析等三种。

①制品分析是指：以材料、制品等生产对象在生产和检查过程中，所发生的变化为中心进行的分析。 ②作业人员分析是指：以作业人员施予制品等生产对象的动作为中心进行的分析。 ③组合作业分析是指：关于作业人员与机械，或者是多个作业人员共同作业时，彼此之间的相互关系如何？以此为中心进行的分析。

3．工序分析的作用： ①知道工序的概略。

●确立工序流动顺序，并加以把握。 ●阐明工序的前后关系。

●知道各工序的大致工作时间。 ●看出工序的平衡状态如何。 ②能够找出工序问题点。 ●能够发现白干的工序。

●能够找出工时过大，潜在问题的工序。 ●能够找出停滞、等待、空闲的工时。 4．工序分析时应持有的态度： ①对一切生产要素都持怀疑态度。

②对各种问题（现象）都养成探明原因的习惯。 ③时常邀请相关人员一起出谋划策。 5．工序分析后的基本改善方法：

①排除法：从另外一个角度来看，就能发现到无用的作业 ②结合法：将类似的作业一起分析，具有不可小窥的作用 ③交换法：改变作业的顺序，替换作业人员 ④精简法：削减作业的次数、距离 6~9（略）

10．工序分析实战时盲点注意：

①不要弄错对象，是以作业人员为中心，还是以制品为中心，一开始就要明确下来。

②确实进行分析，为了取得改善成果，先要明确分析的目的，如果分析目的不明确，自然就不会有改善方案出来。

③确定需要进行分析的范围，以免产生分析遗漏。范围不确定，要么分析过头，产生混乱；要么分析太少，产生遗漏。

④在现场中，与作业人员一起思考和分析。自己一个人分析，不看实际作业的话，必然产生疏漏和错误，听取作业人员的意见是分析中不可缺少的一环

⑤工序流程变化时，以最基本的生产流程进行分析。可以对流程变化之处，作为参考点记录下来，也可以对各个变化内容再加以逐一分析。

⑥分析的同时就想好改善方案。与其等到分析结果出来以后，再来考虑改善方案的话，还不如边分析边考虑改善方案更有效

⑦考虑改善方案时，首先要考虑工序整体的改善方案 二）动作分析

1．动作分析的概念：

动作分析的指：按作业人员的动作顺序观察其动作方法，用记号将手部、眼睛、或其它身体部分的动作记

录下来，制作成图表，并以此图表为依据，来分析动作的好坏及寻找改善着眼点的方法

2．动作分析的种类：

①目视观察的方法：直接观察作业人员的作业状态，并记录下来。主要有两手作业分析、基本动作分析等两种。

A两手作业分析：观察作业人员作业，关联地把握两手动作的顺序、动法，用“作业、移动、保持、等待”等4个符号对各动作加以分类和图表化，找出动作顺序、动法中的问题点，以及单手等待、白干、蛮干的地方，最终加以改善的方法

B基本动作分析：观察手、脚的动作以及眼睛、头部的转动，将动作的顺序、动法和两手、眼睛相关联起来，详细分析，用基本动作记号对各动作加以分类，找出动作顺序、动法中的问题点，以及单手等待、白干、蛮干的地方，最终加以改善的方法

②录像观察的方法：将作业状态摄录在胶片或录像带上，然后播放出来，进行分析。主要有高速摄影、普通摄影、数码摄影（数码相机）等三种。

A摄影观察主要是用在无法直接目视观察、分析动作的项目上。如作业场所大、数人共同作业场合，或是生产循环周期较长；或者是不规则的作业等

B摄影观察不仅能用在动作分析上，还能在材料加工、制品流程、机械运作、搬运和布局的改善上广泛运用

C让相关人员参与观看，并将认为有问题的地方反复播放，有助于理解 ③PTS法（Predetermined Time Standards又称既定时间法）：并非直接求得（测取）作业时间，而是将作业分解成预先预定的若干个基本动作，然后从《标准动作时间法》中把各个相同动作的时间值找出，各个动作时间之和构成标准作业时间，这种方法称之为PTS法

PTS法 作业标准时间 作 业 时间 分 解 累加计算 动作1 动作2 动作3 动作4 动作5 动作6 动作7 符合条件 A．PTS的种类有很多，主要有三种： 名 称 模特排时法 方法时间衡量 作业要素法 简 称 MODAPTS法 MTM法 WF法 原 文 Modular Arrangement of PTS Method Time Measurement Work Factor 在运用PTS法进行分析时，无须使用秒表类测定工具，只记录动作要素即可。现场管理中得到广泛运用的是MODAPTS法。该方法将人体动作分为21种基本动作，时间单位为MOD，每一种运作均有对应标准时间。

标准动作时间表 动作 手 臂 的 移 动 手指 手腕 前臂 上臂 肩部 符号 M1 M2 M3 M4 M5 模数 1 2 3 4 5 其 他 动作 找出 重抓 考虑 踏 压 符号 E2 R2 D3 F3 A4 摸数 2 2 3 3 4

抓 取 定 位 接触 单纯 复杂 不要目视 需要目视 非对称 G0 G1 G3 P0 P2 P5 0 1 3 0 2 5 回转 步行 弯身 坐下 重量附加 C4 W5 B17 S30 L1 4 5 17 30 1 「其中模数（MOD）1代表为0.129，模数2代表为0.258秒，以次类推」 例如：某工序为震荡器弯曲成型作业，其动作要素如下，试用PTS法求得其工时。 NO 1 2 3 4 5 6 动作要素（作业内容） 从箱中取出 放上夹具 弯曲成型 取下震荡器 剪去导脚*2 放入箱中 作业熟练度 疲劳时 普通时 熟练时 模数 M4 P3 A4 G3 M2*2 M4 时间 0.142秒 0.129秒 0.1秒 图号 KF1091 零件名 震荡器 备注 增加10% 相当于1MOD 夹具、设备、副料 成型夹具 镊子 剪钳 以上作业工时为：M4P3A4G3M2 （2）M4=4+3+4+3+2×2+4=22×0.129=2.84秒 B．MTM法把动作分解为“伸向、移动、抓取、定位、放下、行走”等动作要素，同样也预先作成《标准动作时间表》，时间单位为TMU，1TMU=0.036秒。

C．WF法把作业分解为“移动、抓取、放下、定向、装配、使用、拆卸和精神作用”等动作要素，同样也预先作成《标准动作时间表》，时间单位为RU，1RU=0.006秒。

D．PTS法优点

●设定标准作业时间的条件众多，周期长，不易立即做到，而PTS法简便易行。

●任何作业均由几个、几十个基本共通动作构成，PTS法预设的《标准动作时间表》早就得到广泛认同及使用

●PTS法预设的时间单位能够满足细微动作分析的需要 3．动作分析的目的：

①找出动作上的问题点，降低作业疲劳，提高作业效率。

②设定最佳动作的顺序、方法以及谋求身体相关部分同时动作 ③设定做适合动作的夹具以及动作范围内的最佳布局

④用符号、图表记录动作之后，对动作顺序的说明变得容易进行 ⑤改善动作的顺序和方法，可以决定最佳标准作业方法

⑥可以将动作细分处理，并判定其良好与否，有助于提高作业人员的动作意识。 4~5（略）

6．动作分析实战时盲点注意： ①选定分析作业对象要慎重 ②选择与作业相适合的手法分析 ③选定与分析手法相适合的作业人员

④用既定符号和正确的方法，进行记录和分析 ⑤从各种角度研讨分析结果，并找出改善方案 三）动作经济

1．动作经济的原则：

动作经济的原则是指：为了追求最佳作业动作，使作业人员花费最小限度的疲劳（动作），生产效率就是能达到最大限度的原则。有了这些基本原则，无论是谁都可以对动作的好坏实施确认。

现场管理活动中，不同的作业人员进行同一种作业，生产效率却不相同，为什么呢？其中原因之一可能就是动作有差异，较慢的作业人员有一些多余的动作

2．动作经济的四个基本原则 ①减少动作的次数

A不是为了达到作业目的的动作

B一些使动作有延迟的倾向的，可以去除的辅助动作 C非作业状态的动作 ②谋求同时动作

A人们很难控制身体同时进行两种截然不同的动作 B手脚并用可以提高动作效率 ③缩短动作的距离

A动作距离越长，耗费的时间越长 B动作距离越长，其稳定性越差 ④使动作轻松简单

A越复杂的动作出错的概率越高

B所有的人都可以胜任轻松简单的动作 3．动作的三个要素 ①要素一：动作方法 ②要素二：作业场所 ③要素三：夹具、机器

4．动作经济的基本原则与动作要素之间的关系： 基本原则 焦点 动作方法的原则 减少动作的次数 寻找、选择、准备等 有无超出必需程度 ①消除不必要的动作 ②减少眼睛的转动 ③将两个动作进行组合 ①材料和工具放在作业者面谋求同时动作 有无单手等待、保持等 行为的发生 ①两手同时开始动作，同时结束 ②两手同时反向，对称动作 缩短动作的距离 动作有无过大，过长 ①用身体最适合的部位动作 ②用最短的距离动作 使动作轻松简单 动作要素的数量能否 减少 ①动作无限制，只要轻松简单 ②利用重力或其它力量动作 ③利用惯性或反向力动作 ④动作方向转换顺滑进行 作业场所的原则 前固定的位置 ②材料和工具按作业顺序的要求而摆放 ③材料和工具按容易作业的状态而摆放 ①利用便于零件取拿的容器①利用固定夹具，来 固定作业对象 ②简单的作业就是需要 用力气的作业，使用脚 部来控制的机器 ③考虑两手可以同时作业的夹具 ①利用重力和机械力 取出的运送材料 ②机器的操作位置，设置在身体最容易控制的部位 ①利用夹具或导向装置，限制其运动线路 ②手窝部分，设计成便于抓起的形状 ③在可见部位设置调整系统，使调整轻松简单 ④机器的运动方向与操作方向相同 ⑤工具轻便 要兼顾两手同时都能作业而摆放 只要作业方便，作业 领域越小越好 作业位置的高度调至 最佳状态 夹具及机器的原则 和器具 ②将两个工具合二为一 ③选择不需怎么调整就能使用的夹具 ④尽量使用一个动作就能控制机器的机构 补充说明： ①身体部位的使用范围

只要能满足工作要求，用到身体部位越少的话，其动作时间越短 ②双手动作的同时性

双手应该同时开始作业，同时结束作业，除了休息时间外，最好不要让两只手闲着 ③双手动作的对象性

当左右手同时动作时，利用手腕部移向要取拿的对象，这样最易保持平衡，作业人员就能付出更少劳动。 ④利用惯性和重力（动量）动作

尽量利用处于运动之中物体的惯性力量来作业，这样作业不易疲劳

⑤利用弹道轨迹原理动作

弹道轨迹的动作不仅疲劳少，而且速度、力量、准确性都不错 ⑥动作的连续性

比起顺序紊乱、方向变换激烈的动作，连续的、平缓的动作，其作业连续性要好得多 ⑦注视、注意作业

需要将视点集中在某一点上才能进行的作业，其工时较长。 ⑧动作节奏

动作如果有正确的顺序，作业人员容易掌握节奏，有助于减轻疲劳 ⑨危险作业

如果作业本来就有一定的难度，再加上对危险的担心，作业稳定性自然不会好，这在没有安全保护的工序表现尤为明显

5．动作经济实战时盲点注意：

①要以确保质量为大前提来考虑动作经济的基本原则 A不能为了追求动作经济，而削减必需的质量项目

B“偷工减料”绝不可能达成动作经济的目的，相反隐性成本还更高 ②站在作业者的立场上来考虑动作经济的基本原则

A动作经济的直接受益者是作业人员的劳动强度下降了，最终受益者是企业的生产效率提高了。 B作业人员通常都十分乐意配合动作经济的改善

③只有在工序环境、作业方法本身的问题得以改善后，考虑动作经济的基本原则才有意义 A工序内每天都有大量的作业不良发生的话，其动作经济没有意义 B为了达到动作经济，有时要先改善工序环境 二．作业测定

作业测定是指：为了达成某一作业目的，以具体的时间值为尺度，对作业效率进行评价的分析手法。 一）时间分析

1．时间分析的概念

时间分析是指：为了判明作业方法的优劣与否，以及设定标准作业时间，使用计时装置或录像装置，按照作业顺序，正确求出实际作业所花费的时间，并找出作业上的问题点的方法

2．时间分析的种类：

①重复性作业的时间分析—单元作业时间分析

将重复作业中，比较有规则的作业事先划分成若干个单元，用秒表逐一测出每个单元的时间，最后计算出每个作业周期的平均时间的方法。一般的时间分析多数都采用这种方法

②非重复性作业的时间分析——单位作业时间分析

一些不重复、缺乏规则性的作业，可事先将其作业划分成若干个独立的单位，然后用秒表测出每个单位的作业时间的方法。

人们通常称①②的方法为“秒表测定法”。 ③简易时间分析

在有规则的重复作业中，先求出“多少时间里完成了多少个”，“完成多少个花了多少时间”，然后计算出每一个周期的大致作业时间。许多企业因客观条件的限制，大都采用该法进行时间分析。

④摄影分析（动作记录分析）、VTR分析

将作业状态记录在相片或录像带上，然后播放出来，精测其作业时间。由于具有重复播放和一目了然等众多优点，现在使用该法的人越来越多

3．时间分析的作用

①用于寻找作业上的问题点

A找出作业时间过长的部分，以及作业中存在的白干时间，将其改善成效率高的作业方法 B调查作业时间的波动程度，改善作业方法，使作业时间波动趋小，并标准化 ②用于比较两个以上作业方法的优劣与否 A同一结果，但作业方法不同的比较 B作业改善前后的比较

C不同作业人员，相同作业方法的比较 D评价作业人员的熟练程度

③用于标准作业时间的设定。标准作业时间的设定，离不开时间分析 4．时间分析实战时盲点注意：

①向被测定者充分说明时间测定的目的，谋求得到理解和配合

被测定者如果发觉有人在一旁悄悄对其作业进行测定的话，出于不同的动机考虑，作业人员会加快或放慢作业速度，这样测取的时间数据是不真实的。

②只测定过一次的作业时间，并不一定就是该作业的标准作业时间 A使用多年测定的时间数值

B作业条件已经发生根本性的变化 C测定者的测定手法有明显的失误

③在时间分析之前，先展开工序分析和动作分析，顺序不能颠倒 ④新近测定、确认过的时间值，如无特殊情况不要随意修改 ⑤选定与分析目的、对象相适合的测定手法 5．时间分析例子：

现场管理活动中，用来测定时间的秒表多为十进制制，因此要换算成六十进制制，换算关系如下所示：

DM与秒的关系 DM 1 1.67 100 49 秒 0.6 1 60 29.41 分 0.01 0.0167 1 0.49 （标准工时的设定方法详细请参阅《工时真的不能在降了吗》一章） 某工序为机械零件组装作业，试对其工时进行测定。 二）运作分析

1．运作分析的概念

运作分析是指：定量把握人员，设备的运作状态，对非运作状态的原因进行追查的手法/ 2．运作分析的种类：

①连续观测法（连续运作分析法）：观测者紧紧跟随被观测物件左右，观测一整天或连续多天 ②瞬间观测法（采样分析法）：非连续观测，每个工作日观测数次，整个过程所需时间较长。 ③仪器记录法：利用记录仪器替代人手，自动记录下运作情况/

④其它方法：通过录像设备，录下运作情况，然后进行分析。通过对每个时间段的产量计算，或者每个生产日的产量计算，同样也可求得运作效率。

3．运作分析的用途：

①需要找出人员、设备等运作中白干的部分，加以改善时。 ②需要把握人员和机器非运作（停泄）的时间和原因时。

③在制订生产计划、设定产品价格、确定作业人数、确定所需设备数量、确定标准作业时间等过程中，需要把握运作效率

④需要改善事务处理的效率时 ⑤需要改善设计业务的效率时 4．运作分析在作业管理中的作用 ①可以抓住作业管理中的作用

作业人员的主体作业和机器的运作，才是真正创造价值的根源，除此之外的许多要素都会阻碍生产的进行，有必要加以排除和削减。

②设定标准作业时间

详细请参阅《工时真的不能在降了吗》一章 ③把握作业负荷

当产量达到一定限度时，人和机器承受着多大的负荷，可以客观地计量把握 ④把握运作的时序变化状况

有的生产负荷随季节变动而变动，有的则每天、每时都在变化。 5．运作分析实战时盲点注意

①选用与分析目的、作业对象、设备相合适的观测方法。

②分析时需找出非运作状态的原因

③使用采样分析时，要正确决定观测次数和时期

④就观测的目的、重要性向作业人员充分说明，力求得到理解和配合 6．运作分析的例子：

某印刷工序为单独连续作业，试对其运作进行分析 7．标准作业时间的设定：

详细请参阅《工时真的不能再降了吗》一章 三．配置研究

详细请参阅《搬运方式要讲究》、《合理布局，事半功倍》两章 四、生产线平衡和作业编成

随着流水在线在工厂里的大量运作，对前后两个工序的协作要求也越来越高，就连作业时间也要保持尽可能的相近。如果前后工序的作业工时相差很远，就会出现有的工序大量堆积；有的工序空闲等待的局面，混乱往往也就由此而生。

1．生产线平衡分析：

生产线平衡分析是指：分析生产线中各工序的时间差异状态。并将差异时间给予消除，使生产在线保持顺畅的方法，也有人称之为“工序平衡分析”、“工时平衡分析”。

2．生产线平衡分析的作用：

①可以提高人员、机械的运作效率 ②可以谋求机械化（省人化）、自动化（省力化）。 ③方便进行新的工序设计或工序编成 ④可以提高作业效率 ⑤可以缩短等待时间

3．生产线平衡分析适用场合： ①为了缩短每个产品的生产周期 ②生产量变动，为了决定适量人员时 4．生产线平衡效率的计算公式：

各工序工时之和

生产线平衡效率= ×100% 最大工时×工序总数

5．生产线平衡改善的方法： ①工时大的工序的改善方法

A细分作业内容，将一部分作业转移至其它工序 B改善作业本身 C谋求工序机械化

D通过改良，增大机器的运作能力。 E增加作业人数

F调配经验丰富，作业技能高的熟练作业人员

G“瓶颈”生产能力不足的部分，利用加班完成，或用其它方法完成 ②工时少的工序的改善方法

A细分作业内容，将作业转移至其它工序，取消该工序 B从其它工序转移来部分作业内容，增加作业量 C将同是作业工时短的工序合并起来

D在不影响后工序的前提下，采用断续集中作业方式 6．生产线平衡分析的例子： 7．生产在线平衡分析步骤： ①选定分析对象和要达到的目标 ②取得相关作业人员的理解和配合 ③分解各工序的作业单元 ④测定每个作业单元的工时

⑤修正测定工时

⑥求出生产周期（线点）时间 ⑦作成线点运行表

⑧计算平衡效率（浪费率） ⑨研讨工序平衡

五．运用IE手法时的误区

现在不少企业都设置了IE工程师的职位，他们为提高生产效率做出了实实在在的贡献，但也有个别企业虽然也叫IE工程师，却干些完全不搭边的工作，这不能不说不是一种管理失误，除此之外，IE手法实际操作时需要注意以下事项。

1．只有数据，没有文字说明

罗列了一大堆资料给别人看，以为别人能从资料上看出问题来，可事实上别人往往不知道你想讲些什么，反而达不到目的。

2．层层报告

从不自己寻找问题，等到上司批示了才去动一下，看到的问题全写成报告给上司，让上司去决定，让上司去做IE工程师。

3．无目的分析

先分析完了以后，然后才回过头来寻找分析目的，事先自己都不明白要做些什么，有时在分析过程中，渐渐忘了目的是什么/

4．强求一步到位

制订的改善计划脱离实情，执行到一半就执行不下去了。要知道，人的行为方式一旦养成习惯，最难更改。对此，管理人员要有恒心，只要每天都在进步，就应该感到欣慰。

5．异想天开

现场的问题一大堆，管理人员自己也清楚，但误以为找部下开几场会，训示部下几句，部下就知道该怎么做了，可往往事与愿违。虽然时代已经跨入21世纪，但是“身先士卒”、“责为已任”的基本手法（价值观）不能丢，再过100年也不能丢

6．高高在上。

把IE作为一门书本知识来看待，束之高阁，从不实践。或者只运用了自己所知道的一些知识，面对新问题不肯探索新知识。虽然掌握IE手法有限，但是只要肯去运用，肯去发挥，多多少少都会收获。

7．追求时髦。

口头上总是喜欢挂着IE中的一些专门术语，而实际却没有任何行动，把IE停留在与别人交谈的层次上。 8．知识欠缺。

还没有搞清楚别人是在做什么的，就来展开IE分析，自然不会有好结果出现。 9．误认5S

以为擦干净桌子，摆好东西，就是IE。5S是现场管理的基石之一，而IE则是提高工作效率手法之一。 10．说明不足

事先没有对作业人员进行说明，以致作业人员误以为“IE就是越做越快”、“IE就是越做越难做”，从心里不愿意配合。

合理布局，事半功倍

◎合理的生产布局就是将各个生产要素设置在最佳位置，使得每一个生产要素都能发挥出最佳效益。

布局是指：对事物全面的安排和规划。现场管理活动中通常是指对生产要素进行设置，以达到QCD目标。 早些年，笔者曾经感叹广州几家大计算机城里的一些商家摆设杂乱，客人进来连个转身的余地都没有，影响了营业额的提高。但从去年开始，则令人眼前一亮，众商家纷纷拓展门面，不但将原先的玻璃墙拆去，让人进出活动自由，而且还精心摆设各种计算机产品，让人驻足难舍，商家的营业额因此提高了不少。

面积同样大小的地方，只是布局变动了一下，就带来了更高的效益。

同样道理，生产要素的不合理布局，不仅产品QCD无法进一步提高，而且还造成巨大隐性浪费，暗中削弱了产品的竞争力。最要命的是，绝大多数人没有认识到布局上的问题，在现场中我们常常可以看到以下一些场面：

场面一：“制造或者资材部门拥有一支庞大的搬运队伍，他们推着车，在各个车间里来回不停地搬运各种材料、成品、设备等东西

场面二：作业人员为了上一趟洗手间，或者是为了喝一口水，要走上一大段路，来回花上几分钟

场面三：切换生产另一个产品时，单是移动材料和设备还有定位就花费了大量的时间，一些暂时闲停下来的作业人员在各工序间窜来窜去闲聊。

场面四：楼房的第一层为仓库，第二层为车间，第三层为宿舍的“三位一体”布局，一旦失火，非死即伤。 场面五：各种配线、配管乱拉乱接，从来没有去理会和规划，三天两头改来改去。 。。。。。。。

以上种种现象，不明白其中奥妙的人，还觉得挺不错的。表面上看，每一种生产要素都没闲着，

忙上忙下的，都在发挥作用。但细细推敲之下。不合理之处就多了，有的甚至妨碍生产效率的进一步

提高。

那么，在什么情况下要改善布局呢？

1．现有布局已阻碍生产效率进一步提高时。

①由于对市场前景预测失准，不少经营决策者在立项时追求“大而全”（规模大、项目全），可实际生产时却严重“放空”，生产效率低下。

②经验管理有方，生意越来越红火，原先的规模和项目已不能满足客户要求。 ③计划数量超出预设的最大生产能力

2．设计变更，制造工艺变更时，亦要进行相应的布局改善，以发挥更大的效益。

①设计变更时，对布局影响最大，也最为有效，世界上极少有一次设计到位产品，生产之后修改设计的居多。

②一般而言，制造部门在承续设计思想的基础上，有权按既定途径改善产品的QCD，事实上，设计上的一些小缺陷，大都是通过完善制造工艺来弥补的。

3．引进新产品时

①如果不用新增投资，利用现有的生产资源就能引进新产品的话，那是最理想不过的了。每一项新产品引进时，应首先研讨现有布局是否能对应。

②新产品的首次布局最为重要，许多浪费都是在对新产品不了解，盲目估算的情况下造成的。 ③大型成套设备一旦布局完了就很难进行搬迁，因而需要慎重行事 4．场地搬迁时。

①制造、存储、搬运、检测等场地搬迁，或进行压缩（集中）、扩大（分散）时。 ②当企业经营难以为续时，需要考虑全体的搬迁 5．人身安全受到危害时。

①人身安全不单指外伤，而且包括带有职业性质的呼吸、听力、视力等一切危害事项。 ②人身安全得不到保障的地方，其产品质量亦同样无法保证。

实战时盲点注意 一．布局改善的目标 1．提高工序运作能力。

①产品在工序内的流动为直线式流动，尽量避免逆向来回流动。 ②流动层次分明，尽量避免与相邻的正在作业的事物混合、交叉。 ③货物能在最短时间内移动至相应工序，停滞时间处于最小。 ④为确保质量，要维持必要的加工、移动、停滞等各步骤。 2．削减搬运工时。

详细请参阅《搬运方式要讲究》一章 3．有效利用各种设备资源

①欲利其事，先利其器。在成本允许的前提下，尽量使用高精度的设备 ②能耗大、效率低、使用成本不合算的设备，尽量给予淘汰更新 ③便于日常维护、保养、这能使设备一直处于最佳运行状态。 4．有效利用空间资源

①重视平面空间的利用，也重视立体空间的利用。 ②充分研讨最佳摆放、最佳搬运的方式。 5．有效利用人力资源

①无谓返工、移动减至最小。 ②步行距离缩短至最少。

③将设备与人的工作量给予充分平衡，使空闲、等待变至最小。 ④上司可以进行有效的监督和指导 6、完备良好的作业环境。

①注重作业人员的人身安全，绝不以险取胜。 ②提供作业人员乐于工作的最基本条件。 二．布局改善的基本原则 1．统合的原则

将所有生产要素有机地衔接起来，组成一个利于生产的整体。统合既不是强调集中，也不是强调分散，关键是如何有机衔接。

2．空间、时间最短的原则

用最短的距离、时间，就能把生产要素移动到位。 3．顺次流动的原则。

按产品工艺要求，前后两个工序有机连接，避免无谓的搬运和等待 4．利用立体空间的原则

尽可能利用建筑物内、作业台上的一切立体空间。 5．满足和安全的原则

作业人员工作时能确保自身安全，而且本人对环境也感到满意。 6．适变性的原则

对各种生产变化，如增产、减产，工序变更、设备更新等，都能在最小损失范围内转变过来。 7．便于管理的原则

布局设置时亦要考虑利于管理活动的展开，都一个失去监督的现场，除了乱还是乱 三．基本布局方式

1．以产品为中心进行布局

主要材料放置在一固定场所，次要材料、副料、设备、作业人员等生产要素移动到该场地，在该场地上制造出产品。如船舶制造、飞机制造、电力机车制造、蒸汽锅炉等大型产品的制造最为多见。

2．以设备为中心进行布局

设备布置在物流核心固定场所，主要材料、副料，作业人员等生产要素移动到该场所，并主要依靠该设备制造出产品，如钢铁制造、电力生产、化工、炼油等行业最为多见。

3．以工艺流程要求为中心进行布局

从投料开始到产出，为了使产品在各个工序能够有机顺次连续流动，将场所、设备、人员、材料按工艺要求进

行布局。如电子产品、小型机械产品、服装、食品等最为多见。

4．混合式布局

上述三种布局兼而有之，没有明显的特征。

四．布局改善的基本步骤

1．把握现状，设定布局改善目标

现在工序之间衔接有什么问题存在？通过改善布局后，能解决哪些问题？改善的目标有以下几点： ①提高机械、设备、作业人员的运作效率。 ②改善搬运方法，消除不必要的物流。 ③减低截存，缩短生产周期。

④提高单位面积、空间的使用效率。 ⑤改善安全、卫生、环境的条件。 ⑥便于管理活动的展开。

2．确定本次改善布局所涉及的范围

改善目标一旦决定之后，尽可能把改善过程中涉及到的范围落实下来 3．选定分析方法，制定改善计划

用于改善布局的分析方法有许多，要选定其中一种有效的方法，如工序分析，工序经过线路分析、工艺流程分析、搬运工序分析、近接性相互关联分析

工序分析是指：对工序进行调查与试验，应用QC7手法找出影响该工序作业质量的关键因素，对这些因素进行对策。

近接相互关联分析是指：两个工序之间是否因为某种内在的相关性，而有必要相互靠近连接的分析。该分析方法在决定哪些工序需要调近、哪些工序需要疏远较为常用。

4．把握工序实态并进行分析

①该制造现场所生产的产品种类及其数量 ②分析工艺流程 ③作成现状布局图

A用计算机画好现状并打印出来，相关空间尺寸给予标明

B可在白板上画出布局图，亦可用磁性棋子代替工序，这样在白板上可以方便地移动。 ④将工序流程记入现状布局图中 ⑤分析搬运工序和搬运方法 ⑥分析各工序近接的必要性

⑦把握其它必要的事项，并分析。 5．把握现状布局的问题点。

当实态把握之后，就可以以现状布局图、流动线路图为中心研讨现状布局的问题点，可以从以下视点出发来探讨问题：

①各工序是否有机地连成一体，并取得整体平衡？ ②移动是否距离最短？花费时间最短？ ③能否确保工序顺畅流动？

④是否充分拓展立体空间？提高空间效率？ ⑤作业人员是否便于作业？感觉安全？

⑥面对各种生产变化是否有回旋余地？是否能够充分应付？ ⑦是否方便搬运和管理上的需要？

也可用附的《布局改善检查一览表》来找出问题点所在，当然，还要听取现场作业人员对布局改善的意见，绝不可只停留在图纸研讨上。

6．选定改善方案

可以用颜色笔在现状布局的纸张上画出要改善的方案，也可以找回移动磁性棋子，找出最佳方案。改善方案的内容主要有以下方面：

①改变布局的方式。

②改变生产要素配置的方向。 ③改变生产要素配置的场所。 ④改变生产要素配置的顺序。

⑤将相关生产要素配置调近。 ⑥将生产要素配置疏远。 ⑦重迭摆放。

⑧除去不用的生产要素，或替换成其它要素。 ⑨其它。

7．评价改善方案

①当初设定的改善目标完成了吗？

②有新的问题点发生吗？（现在及将来都要考虑到） ③符合布局原则的要求吗？

④实际上能实施吗？（移动、配线、配管、耐负荷等方面没有问题吗） ⑤改善所需的费用和实施效果能否取得一致？ ⑥其它。 布局改善检查一览表 搬运方面 详细请参阅《搬运方式要讲究》一章 备注 布局改善检查一览表 生产管理方面 备注 生产管理方面 机械设备的运动部位超出通道时，会成为搬运堵塞的原因之一，是否加以清除或对策 制造现场是否有扩大的余地 机械设备数量与作业现场面积是否均衡 监督者或部门长是否能简单地监督本部门的全体情况 机械设备的配置是否有最大应变灵活性 是否配有管理用的桌子或小房间 是否有用标准机械设备来取代单一专用的机械设备 是否定期对机械设备进行维护和检修 有无采取防止噪声、粉尘、高温等侵害人体的措施 危险的作业是否在隔离开来的场地上进行 建筑物、作业环境方面 各种动力资源的利用程度、费用是否已经研究过 是否将邻近工厂传来的污染降至最低 备注 1 产品质量是否得以确保 11 2 3 4 地面空间是否充分活用 机械设备的摆放是否能利用其全部功能 一个作业人员能否照看2台以上机械设备 机械设备的设置是否考虑到材料的供给、修缮、维护便于进行 过道、出入口上的障碍物有无清除，人行道与搬运通道是否明确区分 机械设备与手工作业区是否涂上已得到承认的色彩 机械设备周围预留的空间是否充分 机械设备设置能否保证运行期间发挥的最大的效率 工具房是否设置在拿工具时，步行距离最短处 建筑物、作业环境方面 地面承受负荷是否在限度内 靠近立柱、墙壁等处的摆放物是否留有余地 12 13 14 5 15 6 16 7 8 9 10 1 2 17 18 19 20 10 11

3 电源配线是否预留一定松弛度，是否可以进行简单的机械结合或分离作业 出入口、安全门等位置的宽度是否足够，设置地点是否考虑到最大安全性 人工照明合适否 是否充分利用自然光 作业现场的换气效果是否良好 作业场所是否有考虑装冷暖空调装置 地面是否平坦、或已校正过水平 12 有无定期接受保险公司、官方组织等相应的审查 设备布局时有无考虑到建筑物本身的清洁化能够简单地进行 通道、房门的宽度有无考虑到台车、卡板等装满货物之后能够通行 房门能够自动开闭吗 建筑物的修缮能够简单地进行吗 对地震、洪水、暴风雨等自然灾害的影响，是否平时就有相应的防备措施 消防器材是否能够简单、迅速地拿到工厂每个位置 4 13 5 6 7 14 15 16 8 17 9 1 2 3 4 5 6

18 制品设计和设备方面 研讨布局方式时，是否以制品为中心而展开的 有无考虑到确保制品的特性 有无考虑到制品变更、改良、再设计时，制造工厂会发生什么样的事情 新设备或是附加设备的设置是否妨碍了现行生产 单一专用机械设备确实是制品制造所必须的吗，能否改用标准设备 现有的机械设备能否立刻就改造，并满足新的生产要求呢 工时真的不能再降了吗

◎作业工时越短，付出的人事成本越低，但是标准工时的设定，并不是以最快的某个人为基准，需要综合考虑。

工时（也称作业时间）是指：完成一项所花费的时间。

标准工时是指：在既定作业条件下，用标准作业方法完成单件作业对象所花费的时间，也有人称之为“工时定额”、“标准作业时间”。

标准工时并非永远不变，它随作业条件的改变而改变，是现场日常管理必不可缺的项目之一。 既定作业条件是指以下几个方面 ①使用既定的设备

②在既定的作业环境下

③作业人员对该项作业已经熟练 ④作业人员的平均水平都能达到 ⑤用正常的作业速度

⑥完成单件作业对象所需要的时间

随着劳动力价格的一路上涨，人事工资支出在产品成本里占据的比重越来越大，不计较作业时间的“人海战术”已经行不通，不仅如此，来自上层要求降低作业工时的命令也一天天多起来，现场管理人员所面临的降低工时的压力比以往任何时候都要大。

从某种意义上来说，只要能确保作业质量，作业工时越短越好。但是，每一个人的作业能力不尽相同，老员工就要快些；而新员工则要慢些，到底哪一个作业工时才是标准的呢？

评价员工的作业效率时，既不能“以快制慢”（以最快的一个作为标准），也不能“以慢拖快”（以最慢的一个作为标准）。只有先确定标准工时后，才能进行评价，否则评价就没有依据。

一．标准工时的构成

真正作业时间 作业时间 标准工时 准备时间 作业盈余时间 真正准备时间 准备盈余时间 一般盈余 特殊盈余 一般盈余 特殊盈余 二．设定标准工时的意义 1．计算产品成本所需

产品的成本主要是由材料费及加工费构成的，而要确定加工费就知道标准工时是多少？如某企业之加工费公式如下

加工费：人均分钟雇用费（0.1元/分钟）×加权系数（1.5）×标准工时 设某产品标准作业工时为19分钟，那么其加工费=0.1×1.5×19=2.85元 2．设定生产能力，编定生产计划所需 设某产品的标准工时为19分钟，A生产线共有35名作业人员，每天工作480分钟，每月工作22天，那么其日产能力、月产能力如下（只考虑人员因素，设备等因素不予考虑）： 日产能力=总作业工时÷标准工时=480×35÷19=884台/日 月产能力=日产能力×运作天数=884×22=19448台/月 3．评价作业效率所需

不论是手工作业，还是依靠设备进行作业，有了标准工时之后，就可知道作业效率如何。设某产品的标准工时为19分钟，A生产线35名作业人员在某日工作8小时，共生产了912台，则其作业效率如下（只考虑人员因素，不考虑设备因素）： 作业效率=标准工时÷实际工时×100%=19÷18.42×100%=103% 4．选定最佳作业方法所需

假设有两套以上作业方法可供选择时，选择判定要素之一就是标准工时如何？标准工时直接决定着产品成本高低及交货期长短。

三．设定标准工时的机时

一般而言有规律的、连续的作业因该设定标准工时，而偶发的、间断的个别作业因条件限制则无法设定标准工时。以下场合需要设定标准工时：

①新产品上马，需要计算制造成本时。

②作业方法变更、流程变更，需要重新设定生产能力时。 ③需要掌握共同作业项目的效率时。

④需要确认以往标准工时是否符合现状时。 ⑤需要追求更精益的管理方式时。 四．标准工时的设定方法

1．标准工时的设定方法主要有以下几种：

NO 方法名称

1 秒表测定法

2 既定时间标准法（PTS法）

3 采样分析法

4 5 标准数据法 经验估算法 2．选定方法

对于新作业来说，最为常用的方法是秒表测定法，它具有测定工具简单，计算方法直观易行，并且容易掌握等优点，以下加以简单介绍：

秒表测定法是指：在标准作业条件下，用秒表测定各个工序的作业时间和准备时间，然后加以汇总，得出该产品的标准工时。

工序一 ＋

工序二 ＋

工序三 ＋

工序四 24sec 25 sec 23.5 sec 24 sec

标准工时=24+25+23.5+24

①秒表测定的计算公式

标准工时=作业时间（净工时）+准备时间 =测定时间×修正系数+准备时间

②名词解释。

修正系数是指：为了求得标准工时，经过正规训练并且具有丰富经验的观测者，在观测作业人员的实际速度之后，判定实际速度与基准速度之间的差异，并对实测时间进行修正的系数，作业速度快于基准速度时，则修正系数大；作业速度慢于基准速度时，则修正系数小，也有人称之为“放宽系数”、“放松系数”、“松紧系数”。

实际速度 修正系数= 基准速度

作业速度 修正系数 正常 ±100% 稍快/慢 ±5% 较快/慢 ±8% 快/慢 ±10% 很快/慢 ±15% 极快/慢 ±20% *在作业不熟练之时，测定没有实际意义。

设作业人员甲进行某项作业，实际完成时间为47秒，观测者判定甲的作业速度比基准速度快8%那么该项作业时间判定甲的作业速度比基准速度快8%，那么该项的作业时间（净工时）如下：

作业时间（净工时）=47×（1+8%）=50.76秒 由于观测者是参照基准速度作出的判定，主观性很强，具有非科学的一面，换言之修正系数本身偏差就比较大，这种判定偏差能控制在±5%以内就已经相当不错，因此测定者需要得到正规化训练并具有丰富经验才行。

●基准速度是指：经过一定练习，几乎所有的人都可以达到的作业速度，它包括手部基准速度和脚部基准速度两种

●手部基准速度是指：用30秒，将52张扑克牌，等速，整齐地分发到边长为30CM正方形的平面4个边角上，此时的速度为手部作业的基准速度。

●脚部基准速度是指：用1小时，无负荷全程等速地走完4.8KM的平面水泥路，每秒约1.333米，此时的速度为脚部的基准速度。

③测定作业时间

测定者事先准备好秒表和《作业工时测定表》，站在不妨碍作业、又能清楚观察得到作业的位置上开始测定。 ●有的作业人员见有人测定作业工时，会有意减慢或加快作业速度。必要时，向作业人员说明缘由，请求配合。

●在正常作业条件下，每次测定12组数据，去掉最大值、最小值后，计算其平均值。12组数据值应该比较接近，否则就说名作业条件尚未稳定。 作 业 工 时 测 定 表 制品名 D372DVD 测定时间 2001/05/25 修正系数 作业内容 ①机芯放上托台 ②取A齿轮上油 ③装上机芯 ④转动检查 ⑤放上生产线 1 1.8 3.6 5.2 6 1.8 工序编号 总装线3 测定目的 改善工序 108% 2 1.9 3.5 5.1 6.2 1.7 3 1.7 4 5 6.3 1.8 4 1.8 3.8 5.5 5.9 1.6 作业者 蔡要诗 测定者 王大清 准备时间 5 1.8 3.6 5.4 6 1.7 6 1.8 3.5 5.2 6.1 1.6 7 1.8 4 5.3 6.2 1.8 8 1.9 3.9 5.2 6.3 1.7 熟练程度 熟练 测定工具 秒表 设备运转情况 正常 备 注 连续测定 平均 1.8 3.75 5.25 6.11 1.71 0.2秒/台（另途测定） 9 1.9 4.2 5 6.2 1.6 10 1.7 4 5.5 6 1.6 11 1.7 3.5 5.4 5.8 1.8 12 1.8 3.6 5.2 6.2 1.8 小计：18.62 标准工时=作业时间+准备时间=18.62×108%+0.2=20.3秒/台 ﹡去掉最大值和最小值计算平均值 ﹡单位为秒 ④测定准备时间

准备时间是指：作业人员花费在标准作业以外，如开包、搬运、装箱、点数、清洁等辅助性作业上的时间。 其计算公式如下：

全计准备时间 准备时间= 全计生产台数

准 备 时 间 测 定 表 制品名 D372DVD 生产台数 1390台 工序编号 总装线3 测定时间 2001/5/24 准备内容 ①拆除包装袋，保留《现品票》 作业者 蔡要诗 测定者 王大清 次数 3 熟练程度 熟练 测定工具 秒表 时间 12+14+15 设备运转情况 正常 备注 日班 合计 41 ②添加新油脂 ③清洁夹具 ④取料 ⑤点数 1 3 3 1 23 34+23+19 32+35+36 99 23 74 103 99 340秒 小计： 准备时间=合计准备时间÷合计生产台数=340÷1390=0.24秒

实战时盲点注意 1．既定作业条件如何？

①作业人员的熟练程度如何？

从接受培训到上岗操作，从陌生到一般熟练再到高度熟练，不同行业要经历不同时间。有的管理人员在新产品没两天就急急忙忙来测定标准工时，结果标准工时水分很大（多）；也有的管理人员专以熟练旧人为标准工时，结果使许多新人无法达到标准工时（少）。

设某新产品要在投入4000台后达到熟练程度，该新产品的生产能力每天按1090台进行编成，按以往其它类似产品的经验来看，每天增大投入25%较合适，如下标示：

1 2 3 4 5 6 7 9 运作日期

300 375 468 585 703 878 1090 1090 当天投入

300 675 1143 1728 2431 3309 4399 5489 累计产量

该新产品的作业人员在生产开始后第七天时达到熟练状态，换言之，标准工时的测定应该在七天之后进行较合适。

②设备、夹具的运作情况如何？

有的作业，主要是依靠设备进行的，人员只是起一定的辅助作用，此时不能以设备的最大速度为测定对象，要以正常速度进行测定才行。

③准备时间如何？

准备时间包括事前准备时间、中途准备时间、善后处理时间等，准备时间不容易测定，有时还带有突发性。可取某一段时期内的平均值作为准备时间。当作业越熟练，设备运作越顺畅，材料不良越少时，准备时间也就越少，但很难缩至为零。

④标准作业方法如何？

如果有多种作业方法，可以达到同样的结果，那么就必须先确定其中一种为标准作业方法，并以《标准作业书》的形式写出来，当标准作业方法、制造条件等变更后，标准工时亦要同步测定，

⑤作业环境如何？

作业环境的温、湿度、气味、照明、音响、色彩是否会影响正常作业的进行?如有,则要在测定标准工时之前加以改善。

⑥测定者如何

测定者要熟悉测定对象和熟练掌握测定方法。如果测定者本身不熟悉现场，也不熟练测定方法，结果只会得出一些片面，甚至是错误的数据，再用这些数据来指导工作，势必引发更大的混乱。

2．降低标准工时

每一个企业都把降低标准工时当作“苦练内功”的一个目标。降低标准工时，意味着降低成本；降低成本又意味着提高了竞争力。当作业工序无法缩减、简化的情况下，要降低工时，通常要从考虑提高作业熟练度、压缩盈余时间、减少准备时间等几方面入手。

动作方面

①减少动作的次数，能否一次同时取出拿2个或3个以上的零件 ②尽量同时使用双手，左右开弓

③把脚也用上，辅助做一些开关类的控制工作

④尽量减少躯体的运动，避免不自然的坐姿，躯体一旦运动、手脚的原始位置也跟着改变，定位就不容易。 ⑤加工品，夹具放在伸手可及处，并考虑是否顺手，避免有突然改变方向的动作，尽可能保持动作连贯。 ⑥需要精细调整的动作，能否简单化，如做上显眼目识标记，便于一步调整到位。 ⑦需要手持作业的部分，尽量改用夹具作业。

加工方面 ①尽量使用多功能一体化的夹具，以减少作业对象在夹具之间的移动时间。 ②尽可能用夹具代替人手进行操作

③摇柄、踏板、按键设置的位置，尽量迎合作业者身材高矮 ④谋求加工方法简单化，加工工序越多，越容易失败 ⑤事先计算好夹具所需数量，避免乱找而浪费时间。 ⑥谋求加工作业标准化，只有标准化才能省时、省力。 ⑦加工精度要是否过高，能够满足工序能力要求便可。

搬运方面 ①避免多次搬动，谋求一步到位

②能否利用物品本身的自重来移动物品，如设置滑槽 ③画定专门的行走路线，避免“蛇行”，缩短搬运距离 ④充分使用各种有效的搬运工具，满负荷搬运

⑤搬运能否机械化？如使用机器人、叉车、输送带、管道等。 ⑥设置生产流程时，能否合理地缩短搬运流程。

以上项目较容易被人忽视。有些人看起来很忙，其实作业工时并不多，反而是准备时间占了一大半，改善的重点就是缩短准备时间。

总之，缩减多余的工时，不仅可以降低人事成本，同时也是防止工作效率下降；防止人浮于事的关键，需要现场管理人员的高度重视。

工序诊断看看病

◎就像一年一次的身体健康检查一样，通过诊断可以发现工序上潜在的“病因”，使问题消除在初级阶段。

工序整断是指：联合诊断人员依据《质量文书》、《技术文书》、《管理文书》（以下简称文书）的规定，实际

审核各工序生产活动展开所需要的各种要素的准备状况、运作状况、运作结果是否符合要求的过程。

《质量文书》是指：由品保部门签发的与质量管理相关的各种檔、规定、通知等，如《商品规格》、《测试手法》、《测试数据管理》等。

《技术文书》是指：由技术部门签发的与工艺相关的各种檔、规定、通知等，如《标准作业书》、《加工图》、《设备点检表》等。

《管理文书》是指：由生产管理部门发行的与生产计划相关的档、规定、通知等，《月/季/年度生产、出货计划》、《库存管理规定》等。

工艺是指：将原材料或本成品加工成产品的方法、技术等。 不论是哪一个部门发行的《文书》，其最终的执行者，大多落到制造部门的身上。多数企业里的发行者只负责签发、解释，至于接收部门是否真正理解、执行，那就要看他们自己的造化了。

发行部门很少会积极主动帮助制造部门执行《文书》，相反，要是制造部门有什么闪失，做出来的结果偏离《文书》要求的话，发行部门就抖出《文书》，并以此强烈指责制造部门的过失。当然，制造部门也不是吃“素”的，总要在《文书》的字里行间找出些开脱理由。这一来二去，部门间的矛盾也就产生了。

没有人喜欢犯错误，也没有人一开始就喜欢挑别人碴。如果能够将部门间的配合手法进行改善，也就不会发生不应该发生的矛盾。签发者的责任不该只限于发行、解释，而应更进一步，对过程及结果进行监督、检查。

1．工序诊断的目的：

①将异常生产要素、恶化生产要素消灭在萌芽阶段

在逐项核对生产要素的配置是否有效率的过程中，诊断人员可以运用自身丰富的经验、知识、技能发现其中潜在的问题，并就此提出改善对策，甚至共同参与参与问题的解决。

②完善和充实《质量文书》、《技术文书》、《管理文书》的体系和内容。 不论《文书》的定义是多么的严密，也要在实践中加以检验。一般情况下，《文书》中的错误只有在正式收到制造部门的联络之后，才会进行修改，同时《文书》的签发部门如果听到否定声音时，会觉得和很没面子，心里边不愿意正面接受，甚至拒绝修改、故意刁难拖延，这样一来文书的检验次数实际上少之又少，有的《标准作业书》从技术部门发给制造现场之后，就被撂在一旁，谁也不把它当回事，其原因之一就是与真实作业相差太远了，只能作摆设用。

③提高诊断人员自身的综合判断能力。

工序诊断就像医院的专家会诊一样，你能听到内科，外科放射科等不同专家的诊断意见，从中受益非浅。 2．诊断对象： ①有异常的工序

A如不良连续发生或是多发的工序

B如管理图已经超出质量控制界限的工序 ②新开张不久的工序

A刚刚工艺改造完不久的工序 B新作业人员上岗不久的工序 C新产品刚刚上马不久的工序。 ③指定的工序

A如重要、关键、必须确保万无一失的工序 B需要谋求更高运作效率的工序 C可能有异常潜在的工序。 3．诊断人员

①内部人员组成。

从事相同领域（产品）的制造、技术、品保、生管、资材等人员。当然，如果只是制造部门自己内部诊断自己的话，由于受“惯性思维”的影响，不容易发现问题所在。

②外部人员组成

如企业管理咨询公司的顾问师、行业带头人，他们通常具有很专业的理论及实践经验，能够提出有效的解决方案。当然，这需要高额的费用。

不论是内部人员还是外部人员，都需要设定小组长和记录担当，在诊断过程中要分工也要协同才行。 4诊断时间： ①适时诊断。

尤其是新产品（工序）开始生产时，各生产要素都不明确、不稳定，最容易出现问题，实施诊断，特别有效。笔者的经验是新产品开始生产后一周左右便可展开诊断。

②定期诊断

当生产活动展开一段时间之后，工序上的各个生产要素开始发生变化，如人员变化、物流程式被私下复杂化。。。。。不言而喻，都有不良风险潜在，因此需要定期展开。

5．诊断地点：

工序的诊断地点自然是在该工序的所在地，绝不可在办公台上找些相关的数据草草看上一眼，想当然地进行诊断。值得一说的是，时下有些ISO认证公司就喜欢呆在房里审阅文件，现场去都不去一下，然后凭檔就可以发证了。笔者不敢苟同这就是ISO。诊断人员多人同时集中在同一工序四周时，有时也会妨碍现场作业，这也是不得已的事，当然也要设法将影响降至最低才是。

实战时盲点注意

诊断的内容

1．实际作业内容与《文书》的要求一致否？

①现行的标准作业内容必须与最新版的《文书》要求保持一致，每一个作业内容均有据可依，《文书》未经许可的作业，则视为异常，实际诊断中这一类的异常最为多见。当实际作业超前于《文书》时，则修改《文书》，使之与实际相统一。

②有些辅助性的作业没有写到《文书》之中，诊断人员可在听取当事人、或现场管理人员的解释之后再作判断。 2．工序布局，编成合理否？

①从整体布局考虑，该工序的设置是否有利于物流时间的短缩、作业效率的提高、质量的确保？ ②局部细节来考虑，材料、设备的摆放、流动的顺序，能否更进一步进行改善？ ③首先确认潜在的不良因素是否是由于工序不合理的编成引起的？

④从该工序实际承担的作业内容来考虑，如果经过“关、停、并、转”能否更进一步提高效率？ 3．实际作业工时与标准工时一落千丈致否？

①为了应付突发、紧急的作业，制造部门通常会预多一些作业工时，如顶位、选别、追加工等作业，大都不计入标准工时内，而实际上又避免不了。

②间接部门的作业大都没有标准工时限制，在衡量间接部门的工作量是否饱满时，一般以担当的范围、项目进行粗略评价的居多。（可以计算标准时间的间接业务，要制定标准时间！） 4．质量控制的相关数据记录是否完备？

①质量控制的要求必须在《文书》中体现出来，不应该是某位管理人员、技术人员随便交待的某一句话。 ②查核数据有无及时或定期更新，尤其是各种控制图异常时的处置记录。 5．设备、夹具的运作是否处于良好状态？

①有精度管理的主要设备、夹具，其《校正记录》、《每日点检》是否确实加以实施？ ②设备、夹具是否得到及时良好的维护？其记录何在？ ③维护人员是否拥有维护资历格？ 6．3S是否彻底实施？

①异常品、不良品是否有识别管理？要求人见人知，而不是担当人员自己知道就行了。详细请参阅《识别没做好，东西真难找》一章。

②只有每一个工序都做到3S，整个现场才有可能做到3S；整个现场做到了3S，才有可能上升到5S。 ③温度、湿度、照明、通风、气味、噪声等的变化，是否影响作业人员或设备仪器的正常运作？ ④各种救生、防护装置是否有效，逃生信道畅通否？如消防信道、紧急停止装置。。。。。要以各行业之《规定》为准，这也是防止人机重大事故的必要投资，节省不得！

诊断的方法

1．联络相关人员，布置相关事项。

①通常是由品保部门牵头负责实施，技术人员，生管人员、制造人员派员共同参与。 ②实施前要协调诊断人员的分工，同时向被诊断部门以出《诊断通知》，不要搞突然袭击，否则必然触发现场人士的抵触情绪。

工序诊断通知 TO：制造部王部长 CC：陈副总经理 现定于2001。5。23~5。25对DH录像机系列进行全面工序诊断， 如有不便之处，事先请与QA部李XX联络，重新再调整日程?? 长 李 担当 云 2．诊断人员的言行举止 ①要特别注意不要妨碍作业的正常进行，否则下次就没人欢迎你这个“医生”了。 ②绝不可抱有找碴挑刺的想法，一切以确保产品QCD大局为重。 3．记录现状与标准要求差异所在

①当现状与标准要求有差异时，不得借题横加指责或立即责令更改，要按组织逐级下达，除非情况万分紧急。（是否整改由组织决定！）

②被诊断方无须刻意修饰，只须保持现状即可，对被问及的内容，要积极提供各种真实的情报。 ③记录手段可以用文字、图片、声像等载体，必要时也可以用实物。 4．作成报告，提交相关部门

①当诊断结果出来以后，有必要先向被诊断部门通报一声，听取他们的意见，此举为先礼后兵。许多被诊断部门就是因为事先没有收到“风”，对突然发至的《诊断结果报告》颇为不满，感觉就像是被人罗列数条“罪状”，硬加在头上似的。 ②

2010.03.25

江民圣

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