转变效率提升的意识、行为和能力

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效率提升系列谈：转变效率提升的意识、行为和能力

第206期（2008-12）

提升效率，不仅要求做正确的事（目标），还要正确地做事（工具方法），最终把事情做正确（结果）。而把事情做正确则是要求每个人有良好的意识、行为和能力。这就要求公司从人、氛围和环境上下功夫，建立全员参与、持续改进的文化氛围。

一、 营造全员参与效率提升的意识、氛围和环境

效率提升工作的基础，就是要营造效率提升的氛围，改变思想意识。要把所有人员的积极性和创造性都充分的调动起来了，实现从“要我做”到“我要做”的转变。

组织效率是组织的各个环节、各个部门有效工作的综合反映。任何一个环节、一个人的工作都会不同程度地、直接或间接地影响组织效率。把所有人员的积极性和创造性都充分地调动起来，人人关心如何提高效率，不断追求卓越，全体参与到效率提升中来，才能使组织的效率不断提高。

在意识氛围及环境的营造上，无线产品线开展了很多的活动和举措；如：建立了质量方针；“提倡零缺陷，承诺一次把事情做对；倾听、满足客户需求；鼓励创新，全员参与；持续改进流程、产品和服务”。同时把每年的5月10日定为无线产品线“零缺陷日”，这一天，产品线会开展“挖Q宝，寻找零缺陷”、“有奖问答”、领导与员工沟通等主题活动，广泛宣传阐述产品线的质量理念和意识。

07年开始，无线产品线开展了自下而上的学习丰田活动，开发了IT平台，倡导员工方便和自动自发地利用网络提改进建议；只要员工发现了工作上需要改进的主题，就鼓励员工随时组建QCC，持续进行“点滴”改进，每月进行QCC培训。

二、 持续改进、不断学习与共享

效率提升工作的核心，是要改变员工的行为。要让全员立足于本职工作，围绕绩效改进和效率提升，积极提出具体的改进建议和措施，把持续改进自己的工作形成习惯，做到“时时、事事、处处、人人”，并进行有效的学习与共享。

WiMAX产品一位员工，立足于自己在工作中的体会，开发了检视助手工具，一经推出，在公司内获得了员工的一致认可。正常填写检视表单，记录一个问题需要约一分钟到两分钟，利用此工具，记录一个问题仅需要10到20秒。

再如PARC平台开发了坏板定位工具，使用后，坏板积压率从30%迅速降到3%，器件更换准确率提升50%以上。类似这样的案例很多。而这样的改进只有利用一线人员的智慧，才能有这样的创造。

鼓励个人主动改进，更鼓励将改进成果共享，才能更大范围提高效率，同时促进互相学习提高。目前，无线产品线每月软件、硬件、测试等各个领域都在进行优秀实践的评审，建立了优秀实践沙盘，在产品线推广复制优秀实践；每年还专门设置一笔专项基金用来奖励立足本职工作的优秀实践，奖励把优秀实践共享给兄弟部门的优秀团队。除了关注产品线内部的优秀实践，无线产品线也积极引进其他部门及业界的先进经验。如网络产品线的分布式编译，引入无线后极大提高了编译效率；和Ｅ公司的专家沟通合作后，积极引入了Oneutrack。

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可以设想，一个8万人的企业，如果每个人都在长期坚持不懈地改进自己的工作，同时把优秀实践共享出来给其他人，形成的合力是何其巨大！

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三、个人能力的持续提升，走精兵策略

效率提升工作的关键，是要提升员工的能力。射箭运动，目标是射向靶心，方法是选择射箭工具和用正确的射箭动作，最后能否射到靶心则关键要看运动员的能力。因此提升效率的关键不在人多，不是靠“人海战略”，而是要走“精兵、强兵之路”。

在这个方面，要真正发挥任职资格的牵引作用，以任职标准牵引员工自我学习和进步、不断改进、积累经验，实现从“要我学”到“我要学”的转变。

“大比武”促进员工能力的提升：产品线每年在9月份举行大比武，举行软件编程比赛、知识技能考试、专项答辩等等，覆盖所有部门。

“软件鉴定”树立自我提升编程技能的导向：产品线推行软件鉴定制度，要求软件类任职为初级、一、

二、三级软件人员必须参加。先进行编程考试，如果考试不及格，再拿出实际写的代码由专家进行鉴定，鉴定的结果作为任职资格评定的输入。

表彰优秀、树立标杆：产品线每半年例行召开项目经理大会、新员工大会和技术大会。竖立标杆，复制经验，促进项目经理、新员工及ＳＥ的能力提升。

一家优秀的企业，所有员工都必须有自下而上积极进取的使命感。效率提升，人是最关键的因素，所有员工都必须付出全部智慧。

编辑点评：

效率提升，离不开每个员工的积极主动

近几个月来，公司两报刊登了不少有关效率提升的文章，从管理改进、意识行为和能力、以及工具方法、组织设计等各个角度，提出了非常好的建议，并进行了卓有成效的实践应用。不仅有正面的经验总结，也有失败案例和误区的反思。

其实，效率提升是企业发展必须时刻关注并解决的重要问题，它关乎一个组织的效益。不同时期，公司效率的问题表现不一，需要解决的问题也不一样，效率提升是一个永无止境的话题，需要我们长期关注，而不仅仅是阶段性的，想起来就搞个运动，热乎一阵就偃旗息鼓。

效率问题同样存在于公司内部各个层面、各个角落。

比如，高层要考虑公司组织效率，发现华为组织结构里的不均衡，找出短木板，不均衡的地方就是流程的瓶颈，是影响端到端全流程效率的洼地；中间管理层也要考虑全面效率管理，以组织效率为核心，研究组织流程、方法、人员、工具等多方面的因素，研究决策执行的方向是否正确，全面监控任务进展，使任务效率达到最佳；同样，效率提升也关系员工个人能力提升，个人的工作能力提高，首先要学习提高工

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作效率，个人绩效的表现，更是以效率为基础。

因此，效率提升，不仅仅是公司层面的事，更是各级主管、员工的责任。主管要发挥效率提升发动机的作用，领导者决定了推行效率管理的成败。同时要求全员参与，全员参与决定了全面效率提升的广度和深度。只有全员的参与，才能真正发现每个潜在的改进机会，并努力实施改进。

我们在管理方式上，一些主管粗放管理，习惯于以结果为导向，主要靠不计成本增加投入来完成任务。现在，在公司日益国际化的进程中，这种方式早以不能满足公司发展的要求。我们需要的是高效、优质、快速、低成本地完成任务，为内外客户提供良好的服务。

效率提升，离不开每个员工的积极主动。

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