外贸常见管理问题答疑

管理问题：

你是否遇到过这样的问题：四个业务，各自有客户，平时就跟自己分配到的客户，阿里巴巴上面的询盘还有展会接到的客户。既没有什么冲突没有竞争，气氛是很好，但是缺乏良性竞争，有点懒散的感觉。我又不喜欢怎么去管别人，总觉得业务员要自己的恒心，毅力还有自觉性。

我在带团队管理还遇到过这些问题：

1. 团队效率不高，分配的任务总是无法完成。即使完成，效果也不如意。

2. 分配的任务，团队成员挑三拣四，不愿承担。

3. 团队成员工作只做“分内之事”，所有事情管理者一肩承担。

4. 团队成员工作不努力，聊QQ玩手机看网页。管理者不知从何管起。

5. 销售任务无法完成，团队成员各种借口。

6. 团队成员进取心不强，没有梦想没有追求。

7. 团队成员我行我素，不按团队要求的工作方式进行。

8. 遇到冲突互相争论，无法达成一致。

9. 团队成员不能接受批评。管理者费尽心思讨成员欢心。

10. 团队成员没有集体荣誉感。

学习到很多有用的管理知识，觉得好的自己实践后觉得不错的也想跟你分享：

关于管理的转变

一．思想的转变

从SALES到团队Leader的一系列转变，在转变磨合过程中势必会遭遇到一些现实问题。关于转变，主要体现在这三个方面：

信念转变——团队领导者本质上是一个支持者。团队成长和团队业绩就是你的成就，正其位谋其职，一个团队管理者的根本职责是为公司打造一支忠诚而高价值的团队，为一个冠军挣得头破血流只是在低层次的竞争。学习把某些重要的东西交给别人。坚信你是在往更广阔的方向提升，坚信你能从“我”到“我们”实现这一场冒险之旅，坚信你能完成这一场领导力的人格修炼之旅。己欲立而立人,己欲达而达人。最好能找到一个领导者榜样，有了信念，遇到阻碍和困难，便不会容易动摇。

技能转变——管理的三大能力：技术能力，人际能力，概念能力。五个方向：向下，向上，平级，向外，管理自己。

当我们成为管理者的时候，接到一个任务不再是立马哼哧哼哧撸起袖子就干，先想一想，是否有必要做？任务的目标是什么？是否有必要自己做？如果可以授权下属，给谁做？做到多少分就可以？允许他的试错空间有多大？当我们成为管理者的时候，我们不仅要低头走路，踏实把关键环节把好关，还要抬头看路，给自己预留一些机动时间，处理一些外界信息和不可控的因素，留一只眼给外部资源和团队情绪。当我们成为管理者的时候，我们的缺点和不足会因为职责被放大，因此对自我的管理要更严格，我们的散漫，焦虑或者粗心，比之前作为业务或助理的时候，造成的损失会更大。

行为转变——从关注事为主，到倾向于关注人，从单打独斗，走到团队协作。管理其实就是管理关系，关注关系，事情不是独立存在的，依靠关系而存在。对人要敏感，要真诚感兴趣，愿意研究关系，学习建立优质人际关系。

其中，对员工的情绪要特别敏感。有小伙伴给我私信，他也很尽力在做团队管理，可是人员一个个流失，他自己也摸不着头脑。仅从他这段描述，我感觉他对员工情绪没那么敏感，比如他们什么时候烦了，什么时间段有情绪，什么时候有撤退的念头，又是什么要他们坚持。我的个性本身对人就比较敏感，亲和力较强，也很喜欢与人互动，能很快速跟他们建立可靠的信任关系。他们可以自如地跟我交流心里的想法，他们知道跟我的交流是很安全的，我非常欢迎不同的想法，也欢迎他们对我工作和公司提出建设性的建议。平时，我会三言两语帮他们把事情理清，缓解他们的情绪，遇到一些特定的问题，我会找1-2小时跟他们一对一沟通。业余，我们也有一系列共同爱好，比如健身，读书，逛街，偶尔也会把家人叫一起。其实这些也都是表面的，重要的是，你真的跟他们链接了没，在关键时刻，你是不是他们的老大，有没有帮他们档过风雨。要求他们做的事，自己有没有以身作则。在舞台上，你是自己做主角，还是给小伙伴们展示，做他们的支持者。

那么，管理者常常面对，哪三大现实问题呢？

带团队的滞后结果，短期不被公司认可，怎么办？

不是每个老板都懂得管理者的价值，而作为管理者无形中又在做很多看不见的事情，会有一个滞后效应，在打造团队这个过程，能遇到善解人意的老板还好，遇到不理解急功近利的上司和老板，是带团队的人要面对的第一大现实问题。

对于这个问题，首先要想清楚，在哪样的环境之下适合带团队，感谢同事的引导，她提出了夏天能量最高的工作环境适合去带团队，即公司发展迅速朝气蓬勃的那个阶段。我们对自己的老板要先有一个预期和判断，三观大体一致，对关键问题有共识这都是前期的基础。一个

善于带团队的人，他（她）既有向下领导的能力，也有向上管理的能力，你用自己的正能量和摆正位置的付出，无形之中也会影响和感染到自己的老板一起成长。不要把你的上级当一个人，要当做一群人（管理与上级的平级之间的关系）。

其次，勤沟通，主动沟通，关起门来，可以跟老板讨论不一致的地方，老板最容易看出下属的立场和出发点，既然你的出发点在公司和团队，就更要多沟通，不要怕障碍，不要去猜测，坦诚去聊去沟通。讲究沟通方式，看你的老板是文字型，还是语言型，更喜欢在哪种场合沟通。除了沟通思路之外，也要沟通进展，取得一些阶段性目标，及时跟老板汇报，让他知道你在努力达成一些什么目标，知道你在支撑他实现他的目标，他也会拉你一把。

最后，自己要能看到结果，要清晰做好规划，对播种期，耕耘期，收获期有一个时间段规划，这一步动作是为下一步进展做准备，心里就不会慌。

遇到棘手不配合的同事，怎么办？

这也是团队管理者普遍面对的问题，有皇亲国戚动不了的，有倚老卖老不好动的，有小白兔鸡肋型者，有某方面能力特出众不合群者。。。

从15年，我正式从上家公司开始带团队以来，就有遇到形形色色这类人，处理上也栽过跟头，之后也总结过一些经验。

首先，做向上沟通，与老板沟通好用人理念。

其次，不要用妄人和笨人，妄人始终不知天高地厚，不是你可以改变的，团队养一个笨人，是对团队资源的极大浪费，其他人会腾出多少时间和精力来看这个笨人的笑话。这两类人是

团队最耗能的地方。如果团队中有人，没有利他的想法和行为，一味的自私，不要用，只有具备利他成分的人，才可能完成团队协作。这类人不懂得感恩，不需要朋友，不需要交情，不是团队氛围可以改变的，很多时候是带着他（她）早年未治愈好的创伤和阴影来到职场，不是一个团队管理者可以治愈的范畴。最危险的是，他（她）练就了一身吸血的本事，一身讨好人的技能，很善用公司资源，也很可能把业绩做起来，可能对公司某些发展阶段有利，对团队打造却是最大一个伤害，平衡和处理这种关系有些微妙，需要见招拆招。

总之，先要识别哪些人可以培养着用，哪些人确实不能用，建立稳定的团队协作系统，不受个人的限制，做好清理之后的风险防控。

一门心思为团队着想，操碎了心，却不被领情，不被认可，怎么办？

有些做管理的朋友跟我交流，常懊恼这个问题。想方设法给员工提供好待遇好条件，付费请员工各种学习，嘘寒问暖，关怀备至，却没有预期的效果，到底哪里有不妥的地方呢？

团队管理需要讲究一个度，抛出一两次机会，再观察下属的表现，孔子因材施教，我们是因人设任务。就比如我们都想要员工更快成长更快出结果，却不是我们一味平均化灌输就可以的，有些人的边界感很强，悟性也在那里，他（她）来公司只是想赶紧赚点钱，对个人长期发展并没有什么特别的规划，过多的学习，他们觉得是浪费时间。这类人也是可以做出一些业绩的，你就给他平台让他埋头做业绩好了，学习之类的，旁敲侧击影响一下就好。还有一类人有很强烈的学习愿望，见贤思齐，有较为清晰的个人长期规划，遇事能想好几步，沉着大气，踏实实干，能跟我们快速同步达成共识，无疑这是我们管理者很喜欢的类型，他（她）既可以作为你的左膀右臂，也可以在很多地方补充到你，成为你的老师。这类人着重培养，塑造为团队榜样。

适度时，需要让团队成员知道你的用心和期待，并不是每个人能领悟到你的一些理念和布局，可以借助理想员工去传达，真有团队理念冲突要调和的时候，不妨喝一次酒好好谈谈心。还有一个忌讳，不能一下给到更大的奖励和恩惠，不要想着做个好人领导，好和不好都是相对的，我们要警惕现状偏见。人对既有利益的获得会很容易习惯，变成理所应当的，对既有利益的一点点损失就会无比的敏感。我们要尽量去做好价值的正确评估。这也是我们常说的，斗米恩升米仇。很多老总也会聊起，某某员工，在职的时候我对他多好，离职之后却做出了一些不可思议的举动。

总之，懂你的上司，懂你的下属，你带团队就轻松。得到中陈海贤老师有一场关于亲密关系的课程，其中的一些洞见也可以借鉴到管理者身上。成为管理者是一场值得的冒险之旅，对自我限制的同时，也会拓展自我。所有的冒险故事都有危险，但这些危险不是重点，主人公借着这些危险获得的成长，才是重点。从我，到我们，是成长之旅。更何况，我们还有同伴。

作为管理者，不是你一开始就遇到了完全对的团队，对的上司，而是你用自己的真情和只会把周围的环境变成了对的环境。

二．关于团队团队沟通

以下是我在实践中总结的几个有助于有效沟通的方式:

1. 即时快速沟通。我与所有业务人员都在同一个大办公室。工作上他们有任何问题都可以随时与我口头或书面沟通。我也会看情况给他们一些必要的指示或建议。(外贸业务中的快速回复及时反馈。)

2. 每周一次周会，每个人依次分享本周主要工作内容和遇到的工作上的主要或有代表意义的事情。好的经验，吸取的教训，客户的赞扬，投诉，订单处理过程中碰到的问题，自己的疑惑等等。有需要时大家一起讨论，棘手的我会给一些我的建议，想法。他们反馈的问题，我会解答，涉及到产品质量包装交期等方面的，会开完后我会马上找相关人员了解并给出解决方案。工作上让业务人员没有后顾之忧。(外贸业务中及时了解客户对公司产品质量等各方面的看法，提出各种方案，给予专业的建议，真诚，让客户无条件信任你)

3. 周报表上最后一栏:每周分享。这个是我强制要求大家每周周会必说的一点。分享内容不限，可以是工作上的，生活上的，内容可以是一本书一首歌一句自己有共鸣的话，一部电影一个自己玩过的好玩的地方，社会热点甚至明星八卦等等。通过每周分享，一来可以互通有无扩大知识面，二来可以加深团队成员的互相了解。(外贸业务中加深与客户了解可以通过与客户聊天或者关注客户sns等等加深了解)

4. 每周周会结束后，我会轮流单独与一名团队成员进行一次深入的沟通谈话。针对各人不同的情况，内容包括但不限于: 表扬或肯定最近做的好的地方，提出可以改进的地方并给予

建议，讨论下一步工作重点，协助突破成长，询问他工作生活上有没有什么问题，或有没有什么想对我说的。深入沟通这一点我觉得在团队管理中非常的重要。(外贸业务中的深入研究分析客户网站，分析客户往年订单趋势，根据市场形势给予客户好的建议等等都与此类同)

5. 不定期举办其它一些集体活动: 生日会，节假日小礼物，团队出游(纯游玩)，集体学习活动等等。这些都有助于提高团队向心力和凝聚力。(外贸业务中的拜访客户接待客户，客户生日节假日问候等等)

6. 团队赞美：我用的方法是最朴素的――花式赞美，对下属取得的成就，哪怕是一点点，我会很具体夸奖他（她），一是帮助他们建立自我认同感，越来越找到表现好的巅峰状态，二是其他人有个对比，适当制造一些紧张和对比，同样的资源为啥其他人能用得更好。

如何做业务管理：

业务管理的目的体现在效率的提升

具体而言分为五个方面：

1.优化流程–通过效率的提升降低成本,提高利润,同时砍掉不必要的开支

流程的制定是为了避免出错或者降低出错的概率，随着企业发展，有些流程最终随着科技的变化和企业情况改变变成束缚。流程的优化也是迫在眉睫。

2.降低成本–谨慎投资，高性价比的展会，网络推广投资

分析企业历史参展数据（国内外展会），平台（B2B，诸如Alibaba，

Made-in-china，等等），以及每种渠道货的客户反馈效果做判断。从前期的

广撒网，到后期的精准点射晋级。前段时间，了解了大神@Eric车的慢慢来，

感觉建站营销思路还是蛮不错。希望有机会合作。

3.裁撤冗员–合理的人员分配，保持一定人员流动性，筛选合适的人，打造精英

文化。

优秀的企业需要一定的淘汰率（华为阿里非常典型），人员变动会给企业带来

一些培训成本和潜在风险，但是优秀人员就是在这种情况下加入或者成长起来，他们的创造的价值远远超过培训成本和潜在风险的成本。企业需要招聘优秀的

人，优秀的人对企业，为公司每一个人都是一笔福利。他/她的工作方式，正能量，言行作风，都是有价值的。

4.规范作业–监督业务实操规范性，避免走弯路。同第一点制定流程SOP。

5.制定规则–根据公司实际情况，制定合理的“游戏规则”，提高员工新鲜感和

积极性。

好的制度，需要执行才能起作用；好的机制，可以保证制度的执行落地。很多好的制度，并非一下子就能制定出来，需要不断摸索和调整。寻找企业和员工

的一个平衡点，也就是企业愿意花这么多钱或者付出这种代价，员工也觉得这

么多钱有激励效果。这对应那句“重赏之下必有勇夫”。

团队管理公式

团队管理= 标准作业流程（SOP）+ 关键绩效指标（SOP）+ 激励制度（IMM）

标准作业流程（SOP），可以说是成熟企业的标配，虽然不能大幅度提高员工的工作效率，但是至少可以降低员工出错的高了，尤其出现致命错误的可能性。越是大公司，越是注重标准作业流程。标准作业流程，也可以在实践中，不断提高和完善。

关键绩效指标（KPI），在外贸行业（或者销售领域）中，业务人员的工作评判标准，不能仅从表面看考勤数据，类似是否迟到早退，是否加班，够不够勤奋等等，更要注重销售任务的达成情况，更多以数据说话。根据一些外贸管理方面的KPI建议，可以重点从四个方面：

1.业务开发费用

2.创造利润

3.新客户开发情况

4.整体销售额同比增长

把团队的工作效率和价值放大，才是管理的魅力。

下次再找更多干货与你分享，外贸路上我们一起加油

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