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培训专用

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前

言

请我们共同遵守以下原则：

1. 2. 3.

4.5.

6.

遵守时间； 求同存异； 积极参与； 实话实说； 互惠共享； 就事论事。

每次培训讲师将 对学员进行考试

学员将对课程和 讲师进行评定

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前 1. 2. 3. 4. 5.

言

6. 7. 8.

9.

策划人语： 来看一看我们的理解： 项目是必须由不同的人员共同工作才能完成的任务 。 项目是在一定时间内在特定目标下的一组任务或活动。它具有唯一性、时限性、 整体性等特征。 ??? 项目就是要完成的任务或是目标。 就是一件比较重要的事情，而且是一件涉及范围比较广，需要多方面多部门共同 协作来完成的，它会给整个团体带来很大影响：做好了就正面的影响，反之没有 做好就对整个团体带来的负面影响。 为了达到某一目标的过程和结果。 就是一组能够一起为客户创造价值的相互关联的活动进程.对这个活动进程的管理 即项目管理 。 为完成某个独特的产品或服务所做的任务。是为得到某种结果而付出的努力; 是 将某些相互间；有联系的活动结合起来的努力； 是有确定的起点和终点的努力； 是一种独特的努力。是自我价值的。 项目就是目标 (3)

我们结构人员需要项目知识吗？==》什么才是优秀的结构人员？

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本课程的两方面内容项目与项目管理 同洲公司项目管理现状

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项目与项目管理

主要内容 通过项目管理，驾驭变化： 定义： 项目管理的三方个面： 过程的方法：(略) 项目策略性管理： (略) “目标——方法”矩阵： 项目管理与帆船航海比赛的类比： 小结：

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项目与项目管理

通过项目管理，驾驭变化：1. 2. 3. 4. 5.

传统管理不能直接参与项目管理。 20世纪60年代——大规模生产； 20世纪70年代——质量管理； 20世纪80年代——产品多样性； 20世纪90年代——产品的新颖性；

基于项目的组织(Project-based organization)现正越来越普遍，基于项 目的管理也正在成为新一代的通用管理模式。项目管理成为管理者必备的一 种技能。 职能型组织的介绍与项目型组织的介绍

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项目与项目管理

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项目与项目管理

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第一章定义：

概要：项目与项目管理

几乎所有的人都知道什么是项目和项目管理，但要给出一个大家一致认可的定义 是十分困难的。 项目是一种努力，它以一种新的方式将人力、财力和物资进行组织，完成有独特 范围定义的工作，使得工作结果符合特定的规格要求，同时满足时间和成本的约 束条件。项目具有定性和定量的目标，实现项目目标就是能够实现有利的变化。 项目管理既是艺术，又是科学，它使远景(vision)转变成现

实.(Jain1995圣.彼德堡)——这个定义很简单，是一个泛泛的定义。从定义中可以引申出项目和项目管理的特性， 以及项目管理的三方面。这样就引申出生命周期这个概念，把远景(vision)→使命

(mission) →若干个项目目标(project objective) →小组任务(task of team) +个人任 务( task of individual )

既不新颖也不独特的重复性工作是项目吗？ 项目是人类的一种努力，它会使变化发生，这种变化受时间和范围的条件制约， 它具有混合的目标，有多种资源参加，它具有独特性。 项目是为了达到一个特定目标，在一定的进度和范围的约束下而实施的一种复杂 的努力。 项目往往是跨组织内的各个职能部门，并具有独特性，在组织内没有重复性。 项目是人们一次性、独特的努力，以前所未有的方式做了一件事。

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第一章

概要：项目与项目管理

项目管理的三方个面：项目、项目管理过程、项目的分层结构1. 项目的特征：项目是一种人的努力。它是一组工作的集合，我们规划项目，使其达到新颖、单一的项目目标，并从中获益。这种努力具有独特、新颖、有始有终的特性。独特性——是指项目的不确定性，我们不能预知未来，因此就不能确 定是否能够完全按计划实施项目；新颖性——要求我们能以新的方式实施项目，要求跨部门进行人力资源的整合；有始有 终——意味着项目时间进度紧迫，并要实现投资收益。

表1-1目的 单一的 获益的 变化的 特征 独特性 新颖性 有始有终

项目特征对项目的压力 不确定性 资源整合 紧迫性 项目计划 灵活 以目标为导向 分阶段

有人认为既然不能预知未来，就没有必要做项目计划。但是…… 做项目必须要有计划，计划为项目提供了一个指导框架。无论 你怎么做计划，有一点是可以确信的：你的项目计划与实际情况肯定 不会完全一致，但它仍是必须的框架性文件，为项目组织和协调能提 供有效的指导，你必须随着项目的进展对项目计划不断更新。另外， 有人认为他对项目可以预测，可以把计划做得非常详细，细到可以消 除不确定性。这样做有两个缺陷：其一，太详细的计划在制定时需要 大量的时间和人工量，有一个经验规律——如果制定一个计划的人工 量是x,如果计划的精度要提高一倍，则需要的人工量是4x;其二，如 果项目计划做的太详细，就会太复杂，变得缺乏灵活性，对变化的响 应能力就会降低 If you fail to plan,then plan to fail. We never seem to have time to plan our projects,but we always have time to do them twice.

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第一章2. 1) 2)

概要：项目与项目管理

项目、项目产品、项目目的： Jain对项

目的定义中就包含着项目目标具有分层结构； 项目产品： (原文是facility意思是“为完成某一特定功能而造的东西”)→项目产品可以 是……。总之，项目产品是我们想要的东西，但不是最终目的，我们需要通过使用这些东 西来获得某些利益。同时还要注意：项目管理与日常运作的目标是一致的，但项目没有明 确的获利时间性。

业主(所有者) 产品获益/目的

获益

业主的利润

项目产品目标

价格 承包商的利润 成本图1-1 项目、项目产品、项目目的

项目工作 承包商

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第一章3.1) 2) 3)

概要：项目与项目管理

项目管理的5个功能问题的提出：元器件标准化流程建立的功能是什么？我们现在进行项目时第一时间做什么？ 项目管理的5个功能：工作范围、项目组织、质量、成本、时间。 5个功能的补充说明：小结“问题的提出”可以看出——很多人只强调质量、成本、时间而忽略了工作范 围、项目组织，在理解上可以从项目的定义加以解读。需要加强5个方面的不同理解，不同项目对于5个 方面的强调也不同，需要仔细理解。项目目标 (有利的变化)

图1-2 项目管理的 五大功能以及相应的 工具和技术

产品分解结构 综合层 策略层 战术层 质量保证 质量控制 员工对质量的态度 配置管理 程序手册 质量审核

范围

组织分解结构 职责表组织

网络图 横道图

时间

质量

成本

成本分解结构 成本控制立方

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第一章4. 1) 2)

概要：项目与项目管理

项目分层分解结构 产品分解结构： (PBS,Product Breakdown Structure)对目标划分层次：远景、使命、项目目标、小组 目标、个人目标五层。 组织分解结构： (OBS,Organization Breakdown Structure)根据人员的技能对项目组进行分解，确定谁 做什么工作。 本部分涉及到：职责表(Responsibility chart)、工作分解结构(WBS,Work Breakdown Structure)等内 容; 其中PBS 和WBS是有区别的，但在很多项目中的差别很小。 成本分解结构： (CBS,Cost Breakdown Structure)按照成本的类别(人工、物资、日常开支、财务等) 对项目成本进行分解，确定谁做什么工作。 时间：对时间采用的方法有：网络图和横道图。 质量：对质量的管理则采用全面质量管理(TQm,Total Quality Management )的技术，包括质量控制、 质量保证、配置管理、程序手册和质量审核。

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第一章5. 1) 2)

概要：项目与项目管理

管理过程 “管理过程”的含义：即项目的生命周期——通过经历这个生命周期，我们的远景变成了现实。 普遍认可的4阶段过程：

萌发

成长

成熟

质变

建议和启动

设计和评估

实施和控制

完成和收尾

开始设计 精度± 50%

成本

系统设计 精度± 10% 成本 1%

工作完成 精度± 3% 成本 5%

产品交付 精度± 0% 成本 100%

__

功能要求 精度± 20% 成本 0.2%

详细设计 精度± 5% 成本 5%

图1-3 项目管理生命周期的4个基本阶段

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第一章3)

概要：项目与项目管理

项目管理生命周期的基本阶段解析： 表1-2 项目管理生命周期的基本阶段解析： 阶段萌发

名

称

过收集信息

程

输功能设计

出

建议和启动

起草项目建议书

为设计工作落实资源 估算 ± 20%

可行性研究 估算设计 成长 设计和评估 设计估算成本和回报 评估可行性 筹集资金 成熟 实施和控制 详细设计 估算基准计划 实施项目 控制进度 质变 完成和收尾 完成工作 交付项目产品 获得收益 解散项目组 总结、评价

系统设计 为实施落实资源和资金 估算 ± 10% 有效地完成工作 项目产品准备支付 估算 ± 5%

项目产品产生效益 满意的项目团队 可供未来项目借鉴的数据

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第一章4) A.

概要：项目与项目管理

B.

C.

D.

E.

项目管理生命周期的过程分析： 项目建议书：是项目的开端，他们的起因往往是，我们认为有一个问题需要解决，或者是有一个有利的 机会有待开发。 如：有一个投入100万的项目，可能有50万/年的回报→ 2年可以收回投资→但考虑到风险 ——投资的估 算精度(可能只有± 50%),那么实际投入可能是50~150万,而实际收益也可能是25~75万→ 结果有两 个: ① 50万的投入,75万的收益,8个月就收回投资(太好了) ② 150万的投入,25万的收益,6年才能收回 投资(太糟了) 。当然不能只考虑到极端的情况,正常情况下的结果还是不错的。 可行性分析：包括收集信息、开发产品功能设计、完善项目估算。 接上例：最有可能的投入是120万，每年的收益是有40万→ 3年可以收回投资，还不错→但还是估算，估 算精度可能是± 20%),那么实际投入可能是100~140万,而实际收益也可能是30~50万→ 结果有两个: ①最好的2年收回投资 ②最差的5年收回投资 。项目到此已经花掉总预算的0.2%。 设计和评估阶段：制订更加完善的系统设计并起草项目预算书。 接上例：可以确定的投入是120万，误差± 10万；每年的收益是有40万，误差± 5万→ …… 项目到此已经花掉总预算的1%。 详细设计和实施：详细活动(设计等) 项目到此已经花掉总预算的5%。 收尾：确认项目的所有工作已经完成，把项目产品移交给用户。 / 确保用户使用项目产品后能够得到期 望的收益，让他感到物有所值。 / 解散项目组，兑现当初的承诺。 / 总结经验教训。

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第一章

概要：项目与项目管理

“目标——方法”矩阵：1. 2. 1) 2)

本节的核心思想：提出了项目管理的分类方法，

这种思想不同于传统的管理思想。 项目的分类方法和类别： 分类方法：以项目目标为第一维度；以实现项目目标的方法为第二维度，这样就形成了4个区域。 各个类别的概要说明：第二类：项目的目标可以明 确定义，但实现的途径很难 确定，因此管理该类项目的 关键是：如何对实现的方法 和途径做出决策。项目开始 时往往无法进入计划阶段， 而是进行里程碑设定，每个 里程碑都代表一个阶段性的 成果。 第四类：项目的目标和实现 的途径都不明确，制定这种 项目的计划可能会用到一些 软系统方法。计划本身必须 是里程碑式的，里程碑的含 义多为关卡——也叫决策点， 项目执行到每一个关卡时都 要决策项目是继续还是终止。

第2类项目： 第4类项目： 如产品开 如研究和 发 组织变更

明确定义的 工作方法

第一类：项目的目标和实现 的途径可以明确定义，该类 项目的管理往往强调基于活 动的计划的编制。该类项目 的管理往往强调基于活动的 计划的编制。因此这种项目 可以很快进入计划阶段，该 类项目的管理往往强调基于 活动的计划的编制。

第1类项 目：如 工程

第3类项目： 如系统开 发

明确定义的项目目标

第三类：项目的实现途径可 以明确定义，但项目目标很 难确定。比如信息系统开发， 项目经理言论的大多是项目 生命周期的各个阶段的工作， 客户往往对自己的需求也不 明确，而且常常变化。因此 作此类项目也常常采用里程 碑计划，里程碑代表生命周 期某个阶段的完成。

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第一章3.1) 2)

概要：项目与项目管理

四种项目类型的概要说明：这四种项目类型的管理和计划方法是不同的； 实际工作中，一个项目可能包含多种项目类型；

3)

[问题]: 对于具有什么样的背景的项目经理适合项目管理？象信息系统那样的项目是否需要专业技术背景？ 现象: 有人认为：信息系统项目技术性很强，项目管理人必须是相关专业的行家，否则项目组员作出虚 假汇报时，项目经理却分辨不出，--------项目组员故意欺骗或误导项目经理,的确是一件令人痛心的事。 然而，如果项目的里程碑定义得比较明确，情况就会好得多。 也有人认为: 项目管理是通用的技能，放之四海皆可的.

4)

[建议]: 在自己职业生涯早期，应该集中在一个行业了解和学习相关的专业知识，同时学习并实践项目管理，随着自己技能、知识、经验的积累和提高，可以开始 尝试涉及范围更广的项目。很多项目涉及到多个领域，单单从一个领域选专家作 为项目经理是不合适的。现代项目管理认为：项目经理不可能是方方面面的技术 专家，甚至他们不是技术专家也

许结果更好，因为这样的话，他可以把技术工作 放权给别人去做，而自己集中精力去协调其他人的工作。

本文来源：https://www.bwwdw.com/article/l84i.html