GE矩阵+计算方法+案例（一班三组） - 图文

GE矩阵法及其使用方法介绍

一、 GE矩阵法概述

GE矩阵法又称通用电器公司法、麦肯锡矩阵、九盒矩阵法、行业吸引力矩阵是美国通用电气公司（GE）于70年代开发了新的投资组合分析方法。对企业进行业务选择和定位具有重要的价值和意义。GE矩阵可以用来根据事业单位在市场上的实力和所在市场的吸引力对这些事业单位进行评估，也可以表述一个公司的事业单位组合判断其强项和弱点。在需要对产业吸引力和业务实力作广义而灵活的定义时，可以以GE矩阵为基础进行战略规划。按市场吸引力和业务自身实力两个维度评估现有业务（或事业单位），每个维度分三级，分成九个格以表示两个维度上不同级别的组合。两个维度上可以根据不同情况确定评价指标。

二、 方格分析计算方法介绍：

GE矩阵可以用来根据事业单位在市场上的实力和所在市场的吸引力对这些事业单位进行评估，也可以表述一个公司的事业单位组合判断其强项和弱点。在需要对产业吸引力和业务实力作广义而灵活的定义时，可以以GE矩阵为基础进行战略规划。按市场吸引力和业务自身实力两个维度评估现有业务（或事业单位），

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每个维度分三级，分成九个格以表示两个维度上不同级别的组合。两个维度上可以根据不同情况确定评价指标。

绘制GE矩阵，需要找出外部（行业吸引力）和内部（企业竞争力）因素，然后对各因素加权，得出衡量内部因素和市场吸引力外部因素的标准。当然，在开始搜集资料前仔细选择哪些有意义的战略事业单位是十分重要的。

1. 定义各因素。选择要评估业务（或产品）的企业竞争实力和市场吸引力所需的重要

因素。在GE内部，分别称之为内部因素和外部因素。下面列出的是经常考虑的一些因素（可能需要根据各公司情况作出一些增减）。确定这些因素的方法可以采取头脑风暴法或名义群体法等，关键是不能遗漏重要因素，也不能将微不足道的因素纳人分析中。

2. 估测内部因素和外部因素的影响。从外部因素开始，纵览这张表（使用同一组经理），

并根据每一因素的吸引力大小对其评分。若一因素对所有竞争对手的影响相似，则对其影响做总体评估，若一因素对不同竞争者有不同影响，可比较它对自己业务的影响和重要竞争对手的影响。在这里可以采取五级评分标准（1=毫无吸引力，2=没有吸引力，3=中性影响，4=有吸引力，5=极有吸引力）。然后也使用5级标准对内部因素进行类似的评定（1=极度竞争劣势，2=竞争劣势，3=同竞争对手持平，4=竞争优势，5=极度竞争优势），在这一部分，应该选择一个总体上最强的竞争对手做对比的对象。

具体的方法是：- 确定内外部影响的因素，并确定其权重 - 根据产业状况和企业状况定出产业吸引力因素和企业竞争力因素的级数（五级） - 最后，用权重乘以级数，得出每个因素的加权数，并汇总，得到整个产业吸引力的加权值

下面分别用折线图和表格两种形式来表示。

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3. 对外部因素和内部因素的重要性进行估测，得出衡量实力和吸引力的简易标准。这

里有定性和定量两种方法可以选择。

定性方法：审阅并讨论内外部因素，以在第二步中打的分数为基础，按强中弱三个等级来评定该战略事业单位的实力和产业吸引力如何。

定量方法：将内外部因素分列，分别对其进行加权，使所有因素的加权系数总和为1，然后用其在第二步中的得分乘以其权重系数，再分别相加，就得到所评估的战略事业单位在实力和吸引力方面的得分（介于1和5之间，1代表产业吸引力低或业务实力弱，而5代表产业吸引力高或业务实力强）。

4. 将该战略事业单位标GE矩阵上。矩阵坐标纵轴为产业吸引力，横轴为业务实力。

每条轴上用两条线将数轴划为三部分，这样坐标就成为网格图。两坐标轴刻度可以为高中低或1至5。根据经理的战略利益关注，对其他战略事业单位或竞争对手也可做同样分析。另外，在图上标出一组业务组合中位于不同市场或产业的战略事业单位时，可以用圆来表示各企业单位，图中圆面积大小与相应单位的销售规模成正比，而阴影扇形的面积代表其市场份额。这样GE矩阵就可以提供更多的信息。

对矩阵进行诠释。通过对战略事业单位在矩阵上的位置分析，公司就可以选择相应的战略举措。外面有些文章归结为简单的一句很经典的话“高位优先发展，中位谨慎发展，低位捞它一把”。如果用上图进行分析： 绿色区域：采取增长与发展战略，应优先分配资源 黄

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色区域：采取维持或有选择发展战略，保护规模，调整发展方向 红色区域：采取停止、转移、撤退战略 。

一般比较具体的战略图如下：

三、 GE矩阵应用技巧

在战略规划过程中，应用GE矩阵必须经历以下5个步骤：

1. 确定战略业务单位，并对每个战略业务单位进行内外部环境分析。根据企业的实际

情况，或依据产品（包括服务），或依据地域，对企业的业务进行划分，形成战略业务单位，并根据针对每一个战略业务单位进行内外部环境分析。

2. 确定评价因素及每个因素权重。确定市场吸引力和企业竞争力的主要评价指标，及

每一个指标所占的权重。市场吸引力和企业竞争力的评价指标没有通用标准，必须根据企业所处的行业特点和企业发展阶段、行业竞争状况进行确定。但是从总体上讲，市场吸引力主要由行业的发展潜力和盈利能力决定，企业竞争力主要由企业的财务资源、人力资源、技术能力和经验、无形资源与能力决定。确定评价指标的同时还必须确定每个评价指标的权重。

3. 进行评估打分。根据行业分析结果，对各战略业务单位的市场吸引力和竞争力进行

评估和打分，并加权求和，得到每一项战略业务单元的市场吸引力和竞争力最终得分。

4. 将个战略单位标在GE矩阵上。根据每个战略业务单位的市场吸引力和竞争力总体

得分，将每个战略业务单位用圆圈标在GE矩阵上。在标注时，注意圆圈的大小表示战略业务单位的市场总量规模。有的还可以用扇形反映企业的市场占有率。 5. 对各战略单位策略进行说明。根据每个战略业务单位在GE矩阵上的位置，对各个

战略业务单位的发展战略指导思想进行系统说明和阐述

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四、 矩阵应用应该注意的问题

在应用GE矩阵时，必须注意以下几个问题，否则可能无法客观准确确定每项业务的定位和策略。

1. 评价指标尽量定量化。对于每项评价指标尽量定量化，没法定量化的要划分量级，

对每个量级的得分进行统一规定。

2. 不同业务之间每个评价指标的权重可以不同。由于每一项战略业务单元所处的生命

周期不同，每一项业务的特点也不同，企业关注每项业务的侧重点也不同，比如对于成长型的业务，企业可能更关注该业务的增长潜力和发展速度，对于成熟型的业务，企业可能更关注市场总量和盈利能力。因此，评价指标权重的确定，必须根据每一项业务的特点进行确定。不同业务单元之间，企业竞争力评价指标的权重也不相同，因为对于不同的战略业务单元，企业所处的市场地位不同，企业关注和追求的目标也不相同，所以评价指标的权重也不同

五、 GE矩阵案例分析

案例一:GE矩阵在纺织企业产品战略选择中的应用研究 一、纺织企业在产品战略选择中如何运用矩阵 （一）评估市场吸引力和产品竞争能力所需要的指标。 评价指标的选取是分析市场吸引力和产品竞争能力的关键。 确定这些指标可以采取头脑风暴法或名义小组法等。

评估纺织企业在产品战略选择中的市场吸引力和竞争能力所需要的评价指标如表所示。

（二）确定各评价指标的权重可以采用专家意见法、德尔菲法等方法,来确定各评价指标的权重。

对影响市场吸引力和产品竞争能力的因素分别赋予权重:a1,a2,…，a12；b1,b2,…,b_10,使得,

,。

（三）对各因素进行打分,确定市场吸引力和企业产品竞争能力的得分可以采用里克特五级度量法,对每一等级赋予一定的分值。

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成立于1953年的某勘察设计院,是国家大型综合性勘测设计研究开发单位。建院近50年来,该勘测设计院完成了一系列重大工程项目,但长期以来,该勘测设计院主要承担的是铁路的勘测设计任务,路外的设计市场份额很少。因此,运用GE矩阵的理论和方法,开展该勘测设计院设计市场目标市场选择的研究,有助于体现其“立足铁路,面向社会;立足国内,面向世界”的发展方针,从而将该勘测设计院建设成一个适应市场经济发展的多功能、多元化、知识密集、设备精良、技术先进的现代化科技型企业。

在对市场竞争分析和内部环境分析后,运用GE矩阵法分析该勘测设计院在各个市场中的地位,以选择合适的目标市场。

（一）GE矩阵在该勘察设计院目标市场选择中的应用 1.指标判定(见表)

按照设计市场经营范围,将目标市场划分为:铁路设计市场A、轻轨设计市场B、公路设

计市场C、房建设计市场D、国际设计市场E五个子市场。

由企业有关领导和专家共20人组成专家组,对市场吸引力和竞争地位由强到弱进行打分。选取生产能力、技术力量、产品质量和市场占有率为竞争地位的评价指标,市场前景和利润率为市场吸引力的评价指标,采用五级评分标准进行打分,最后对各个专家的评分取加权平均值,得出判定结果如上表。 2.矩阵分析

将横坐标(竞争地位)分为三部分:1～7为弱；8～13为中；14～20为强。 将纵坐标(市场吸引力)分为三部分:1～3为低;4～7为中;8～10为高。

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由此得出九个象限,按照市场吸引力和竞争地位可以将九个象限划分为三个部分,其中第

1、2、4象限市场吸引力高,企业的竞争地位也较强,是值得投资的市场,第3、5、7象限市场是可以盈利的市场,而第6、8、9象限市场吸引力低,企业的竞争地位也较弱,是应退出的市场。按表1中数值得出企业的各设计市场所处的地位,见图。

3.目标市场分析铁路设计市场处于第1象限,属企业竞争地位和市场吸引力均强的区域;

轻轨交通设计市场处于第2象限,属企业竞争地位中等和市场吸引力强的区域;公路设计市场处于第4象限,属企业竞争地位强而市场吸引力一般的区域;房建设计市场处于第6象限,属企业竞争地位弱而市场吸引力一般的区域;国际市场处于第3象限,属企业竞争地位弱而市场吸引力大的区域。

借鉴波士顿矩阵关于象限之间关系转换的思路,对各个目标市场进行分析如下:(1)铁路设计市场:相对来说,我国铁路里程偏少,国土面积大,长距离大运量需要铁路。因此,市场引力仍然较强,今后的工作是完善路网,修建高速铁路或客运专线铁路,对既有铁路进行技术改造,应该说前景较好。该勘测设计院在铁路市场的势力很强,利润率较高,但由于市场开放带来的竞争影响,今后市场前景不容乐观,除站稳铁路市场外,在企业的资源配置上,必须尽快逐步向其它市场发展。

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(2)轻轨交通设计市场:该市场的市场前景很好,利润率较高,但该勘测设计院的实力属中等,在技术力量的储备上略显不足,企业必须尽快加大科研投入力度,并在资源配置上做出调整,以提高竞争地位,向第1象限市场转换。

(3)公路设计市场:企业在这个市场中,企业实力较强,市场前景看好。但就目前状况讲利润

率很低,企业必须在市场的运作和内部成本管理上,尽快制订对策。

(4)房建设计市场;该市场前景一般,由于竞争激烈,利润率较低,该设计院在市场上竞争地位较弱,不应该作为该设计院的目标市场范畴。 (5)国际市场:该市场前景很好,利润率极高。

但企业的竞争实力很弱,企业必须制订切实可行的办法,提高竞争能力。

4.目标市场战略方案设计根据前文用GE矩阵对该勘测设计院设计各目标市场分析得出:城市轨道交通市场B及和国际市场E是具有发展前景的市场,可以采取投资发展策略;铁路市场A总吸引力处于中等状态,应采取盈利和收获策略;公路市场C总吸引力相对低一些,应采取收获的策略;而房建市场吸引力一般,企业的竞争地位较弱,应果断采取退出的发展策略。 （二）作为战略分析的一种方法,GE矩阵不仅仅可以应用于宏观层面的战略选择或政策制定中,还可以通过微观化改造,应用于目标市场选择中。通过综合考虑企业自身和市场外部环境两方面特点,GE矩阵为建筑企业目标市场选择中提供了一种理论辅助工具,使其更具量化性和可操作性。GE矩阵应用于建筑企业目标市场选择中的有效性很大程度上取决于各评估因素的正确选定,因此,一定要深入建筑市场和建筑企业的现实情况,而不能仅仅依靠理论分析。

案例四：基于GE矩阵的环保企业技术创新战略选择

一、GE矩阵法在确定技术创新领域中的应用

GE矩阵是美国通用电气公司开发的一种分析业务结构的分析方法,全称行业引力——企业实力矩阵。在利用GE矩阵分析企业的创新领域时,通常将企业的各项经济活动分成若干个业务部门,然后按照企业内外部评价要素给出评价,并划分评价后的等级。例如,将一个企业的各项经营活动分成A,B,C三个业务,评价后的等级分为高、中、低三个等级。 一般而言,影响行业吸引力的因素有:市场容量、市场增长率、行业竞争结构、利润率、进入壁垒、技术要求、周期性、规模经济、资金需求、环境影响、社会政治与法律因素等。企业实力取决于企业内部的可控因素,影响企业实力的因素有:市场占有率、制造及营销能力、研究开发能力、产品质量、价格竞争力、地理位置的优势、管理能力等[7]。例如:对于业务A,评分暂按五分制。

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表:评价因素

评价因素 权数 评分 加权分 市场占有率 0.5 3 1.5 营销能力 内部 价格竞争力 0.3 4 1.2 0.2 2 0.4 合计 1 3.1 行业盈利能力 0.3 2 0.6 利润率 外部 进入壁垒 0.4 3 1.2 0.2 4 0.8 资金需求 0.1 2 0.2 合计 1 2.8 可得到A业务的内外部综合评分为:3.1和2.8(满分为5分),按照1～2.33分为低,2.34～3.66分为中,3.67～5分为高,A业务在企业实力和行业引力方面均为中等,此时应根据企业发展方向和对未来的合理预期对该项业务进行考虑。

下图根据行业引力和企业实力按照三个等级分成若干区域,并分别给出了相应的技术创新战略对策。对应于相应区域的业务可以按照此表格得到基本战略来进行企业技术创新战略规划。

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对于区域Ⅰ,企业实力与行业引力至少有一项指标很高,这样的业务对于公司来讲是公司

的优势所在,也是公司未来发展的战略重点。对于这样的业务,企业应该考虑其核心竞争力有策略的向这些业务转移,进而把大量精力都放在对这些业务的完善和对市场份额的扩张上。另外企业的长期战略要点也应在此区域,选择其中的重中之重作为进入市场的主攻方向,是企业长期的发展战略。而技术创新选择的重点也应在此业务,对市场前景看好,企业本身实力也很充足的业务,应始终保持对市场的敏感度,积极占领市场的技术战略制高点,主动推陈出新,通过占领市场,保持企业的生命力与影响力,巩固和加强企业的核心竞争力。

对于区域Ⅱ,是保持业务水平的部分,也是企业犹豫和选择的阶段。对于落入这些区域的业务,企业应综合考虑未来前景,结合企业自身特点做出决定。比如上面业务A,究竟是由于受到某些暂时性的冲击和某些不确定因素还是企业本身实力不及导致业绩平平是企业值得思考的问题。而在这项业务上,未来的市场如何发展,以及企业是否有适应这种发展的软硬件实力是决定是否要继续经营这项业务的关键。总之,依不同企业不同内外部环境加以考虑。 对于区域Ⅲ,基本上是要被兼并整合或放弃的业务。企业资源有限,企业中的这些实力不强劲,没有竞争优势,行业引力也不高的业务,除非有长期资助或重要开发尚在运作之中,否则属于企业的发展阻力,应该坚决放弃。若有重点业务在企业的主攻发展方向下,则应进行全面整顿,或整合到与其相关的业务中;若本身与公司发展方向相去甚远,则应尽快舍弃,节省不必要的开支和人力等各项资源。

技术创新的领域集中在第一区域内,是企业投资发展的焦点所在。主导产品和主要品牌的建立以及市场的领先地位都是对这些业务的大力投资和发展成就的。 二、环保企业技术创新战略选择。

上面分析了基于GE矩阵的企业技术创新战略选择问题,对于环保企业而言,由于行业的特殊性和企业参与市场竞争的特点,对于选择出的领域进行技术创新时,以及技术创新产品参与市场竞争的策略,是环保企业技术创新战略分析的重点问题。

应用GE矩阵,对环保企业的产品本身的特征和市场进行评估,得到环保企业支撑产品的能力以及产品被市场接受的综合指标,本文定义为产品生命力——市场竞争力矩阵。主要考

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