人力资源管理咨询项目诊断报告书

人力资源管理咨询项目

诊断报告书

标准化管理部编码-[99968T-6889628-J68568-1689N]

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一、前言：

福建市XX工贸发展公司是一家专业经营高业照明和家居照明的大型经销商。公司1993年成立以来，凭借优质的产品质量、卓越的服务精神，在福建地区成为品种最齐全、规模最大、影响力最大的灯具专业灯具卖场。同时，在全省、全国业界中，也享有很高的知名度。

公司主要经营的品牌为：西蒙、飞利浦、文行、雷士、松本等。

为了进一步规范公司的管理运作，提高员工的工作积极性，提高员工的归属感，公司决定引进人力资源管理。从而规范公司的工作流程、薪酬体系和激励机制，进而高公司的整体绩效。

二、公司的基本现状分析：

1.公司目前的组织架构分析：

※目前公司的组织架构：

从组织架构上来看，目前公司已完成单店经营的模式，从采购、物流、零售、营销到下游的工程、装修作业，证明公司已经向规模化、规范化的经营迈出了重要的一步。但因为公司的快速发展，公司目前的组织架构也存在着严重的问题，这已经阻碍了公司的进一步发展。

首先，从分工协作的原则上看，我们的架构只有分工而没有协作。公司有四位高层人员，分别是董事长、总经理、销售副总和行政副总，董事长负责工程部和物流部，但实际上，董事长负责只是工程部分较多，而对于物流而却是处于一种

“无政府”状态，这也是造成目前物流部混乱的主要原因之一。另外，工程部

和营销副总所管辖的营销部中的工程部分又是重叠的，这直接造成总经理与董事长的分工出现混乱的现象。总经理负责总经办（包括财务部、总店、采

购）、行政副总和营销副总，这种分工出现总经理的直接职能太宽，不能有效地控制和监督下面部门的运作，更不用说对公司的战略进行决策。同时，所谓的总经办其实没有总负责人，造成很多细节的工作会落到总经理肩上，造成总经理的工作太细、太琐碎，影响总经理决策和对外的职能。而营销副总所负责的是灯具广场、营销部、工程进货等部门，一方面，我们的灯具广场其实只是一个分店的定位，与总店是起到互补，并提高市场网点的作用。与总店的经营没有太大的变化，所以本应该是与总店统一管理的，但我们却是“分而治

之”，造成很多资源的浪费和管理上的重叠。还有，作为副总经理，其实在工程的工作其实是占了很多的工作时间，也无暇顾及营销部和新店的管理与策

划；

从权责利原则上看，任何一个公司只有在权责利上达到统一才会合理。否则会造成公司内部的不协调、不统一、无序的状态。公司是一个家族性质的企业，家族人员一般都比较忠心，比较有家人文化，只要是看不过去的事情，家族的人都会挺身而出去管或者去做，而在这个过程中，却往往打破了企业的原有规律，如管理员工往往就直接管，没有经过主管，造成很多管理人员的责任缺失，也打击了管理人员的积极性。何况我们公司内部，现在很多职位都采取兼职的形

式，这也是造成不能有效培养员工的专业性和责任心，更是造成员工觉得做事做得不少，但工资却没有明显提高的假象。另外，公司现在是处于高速发展的阶段，管理本身就不完善，公司内部很多管理流程处于比较混乱的现象。员工的责任心本身就比较小，在这种情况下，就根本谈不上放权，因为授权只能带来更大的混乱。因管理没有效益，也就谈不上“利”了。

公司目前就没有“利润创造”、“利润支持”和“利润保障”三个概念进行区分。

如：总店、灯具广场、营销部、工程部就属于“利润创造”的范畴，而要实现利润创造，则首先要有“利润支持”，如采购、物流、企划、售后服务等；在实现了利润后，我们又如何让利润维持下去呢，所以我们需要策划“利润的保障”系统，在这个系统中，我们要做好人事行政（或人力资源）、仓储、财务等工作、市场开发等工作。而目前我们公司的“利润创造”、“利润支持”和“利润保障”系统却是处于一种交叉、交错的状态，所以也就不可能做到权责利的统一。

精干高效的原则。公司的组织不一定要随着公司的发展而同步扩大，在发展过程中，如何保持一种精干、高效是至关重要的。但我们方面却做得不尽如意。如：新店和总店是分管理的，仓储中，物流的仓库加上店面的仓库有三个仓位，货品在进出、调拔过程中，经常出现库存数据不准，又没有人监督和控制，造成店面不相信仓库，仓库人员又不相信电脑帐，电脑帐更不相信实物，没有一个部门的数据会准确。另外，工程对于公司而言其实是一个相对独立的业务范畴，它处于整个业务链的下游。但我们的架构却不是这样安排，它成了穿插于整个公司的一个板块。打乱了公司固有的管理方式，在一定程度上造成内部管理的不便。

2.运营模式:

※目前公司的主要流程：

多、产品也多，有的导购员根本就不知道这种产品是谁负责采购的。所以也就出现配件经常缺欠，时间一久就造成没有必要的库存。

店面销售分析：店面都有一个仓库，但却没有专门人在管理，造成导购员在拿货时经常拿错货也没有人知道，也没有人监督，而在店面销售时，最后也没有人验货，这其中造成很大的隐患，如：拿错货、或偷盗公司产品都有可能发生。因为店面的仓库也基本没有盘点，所以自然没有办法追究责任。

其实，从导购员经常拿错货的情况上看，我们的导购员的素质普遍较低是一个事实。这可能也是因为我们公司的人员流动太大，造成新老不能连接的现象。

提货环节：本来提货是必须先要提交提货单才可以提货的，但我们公司领导有时却自己带头破坏了这个规矩，更要命的是，事后仓管员又没有及时补单、扣帐，

造成库存数不准。另外，按正常的流程是店面开单出来后，然后由电脑部开出提货单，再由仓库员备货，验货后配送。但现在却是先由仓库人员备货，后再由电脑部开单、验货。其中就是因为我们的电脑帐和实物帐不能准确造成的。其实，现在这种状况下，我们没有做实物帐其实也不可取，因为，没有做实物帐，就不能和电脑帐进行核对，发现不了问题。当然，我们公司的人员素质还比较低，也造成很多时候，我们在配货时拿错货，而且有时就连验货也没能验出来，最后送到客户手中时，才发现错了，造成客户投诉。

三、公司现有人力资源管理制度及运用状况

1. 人力资源管理过程：

规划手段目的

2. 公司现有人力资源管理制度及运用状况

员工招聘、解聘：有一套招聘、解聘的程序，但没有形成正式的管理制

度。特别是公司目前在招聘上还没有一个比较清晰的标准，也不知道目前

公司需要招聘哪些人员，需要具备哪些素质，所以造成很多人不是很适合

适合目前岗位需求，在岗位中也不能发挥出应有能力和作用。

定岗定编：对各部门的岗位没有明文的规定，对岗位的设置也还没有形成固定的模式。特别是公司目前很多职位都以兼职的形式操作。很多工作都

是以谁有空就叫谁做，谁做得来就叫谁做，造成很多人员的工作角色错

混，没有办法对本职的工作负起相应的责任。同时也造成公司也根本没有

办法考核员工，普遍员工都有一个感觉：“多做多错，少做少错，不做就

不会错”；这同时也是员工流失和员工绩效不高的主要原因。

薪资管理制度：有一薪资制度，但没有对福利、薪等、薪级各方面进行有效的规定，并形成制度。但公司并没有根据员工的贡献和岗位价值的大小

确定薪资级别，也是因为如此，员工的积极性受到一定的限制。同时公司

的工资制度对员工而言，如果通过自己的努力，也不知道将来自己的工资

会是什么发展趋势，并没有一个明确的制度。

招聘 定岗定解聘 薪酬体培训 绩效考

职业发劳资关能保持高效绩效，能

干、杰出的员工 适应公司环境不断更新知识和技能的员工 确定和选聘有能力的

培训制度：公司目前不定时都有举行不同的培训，有外部培训，也有内部培训；但对培训缺乏必要的策划。首先对培训没有进行一定的培训需求分析，不知道我们不同的岗位要怎么培训，要培训什么内容。如新导购员，我们现在主要是对新导购员培训产品认识，导购的技巧，还有简单的服务礼仪。但对培训导购员产品的结构，不同产品的差异化，对家居装修的一般知识，对光学和美学的认识并没有认识，所以说我们的培训是不全面

的；同时也说明我们公司对新员工的培训太急于求成，一方面我们不敢确定新员工会不会稳定，另外我们一下子对新员工培训这么多的产品，新员工能不能接受。另外我们公司培训效果很少进行培训效果的跟踪和考核。

绩效考核：目前还没有作具体的策划，只是对导购员和业务员进行业绩的考核。所以员工对公司的满意度普遍不高，造成员工对自己的岗位工作也不是很珍惜，自然公司的绩效也受到影响。其实绩效管理与绩效考核的目的在于：考察员工的工作绩效；作为员工奖惩、调迁、薪酬、晋升、退职管理的依据；了解、评估员工工作态度与能力；作为员工培训与发展的参考；有效促进员工不断提高和改进工作绩效。

职业发展：对职业生涯规划还没有形成，如晋升、升调的办法等。同时更重要的是公司要根据员工个人的兴趣和专长，安排和调任适合的岗位。这样员工的工作积极性会更高，而且员工对工作的认可程度也会更高。

3.XX工贸的优势分析：

公司的成功经验：

经营者在经营上发展机遇，把握时机的能力很强，现在公司已成为本地

区最大的灯具经营公司，并在全省内享有很大的知名度，并形成本身自

有品牌效应；

在同业竞争中有着良好的资金支持和良好的口碑，这使公司在后续的发

展起到了良好的动力作用；

一支优秀的高层经营队伍和一批能以公司为家的老员工，这也是我们公

司得以持续发展的根本；

能成功挖掘市场的潜力和对市场的敏锐性，使得公司能够抓住发展的机

会。

对公司充满信心的理由：

有一个有着强烈进取心的领导层；

有一个非常敬业的业务及经营团队；

公司在资源上没有历史旧帐和沉重的包袱；

公司已经开始朝“有战略经营”和“联锁经营”方面转化；

四、公司人力资源问题诊断：

1. 从经营角度上看：

由于公司缺乏完备的战略规划、盈利模式，致使公司无法形成相应的人力资源规划，人力资源管理处于疲于应付经营要求的状态。如公司五年规划，同时在这个规划中公司要储备什么的人才。

缺乏完整的人力开发战略，无法形成公司重点岗位人员的梯队建设，如我们公司现在的中层管理人员就严重缺乏，人员的素质也明显偏低；而且因为公司的工作流程比较混乱，员工在工作中没有方向感，也就不能形成一个比较完善的用人育人留人的机制。

由于人力资源管理相对缺乏，使人力资源管理与公司核心业务脱节，无法按公司的经营需要提供有效支持。如人员的招聘和人员的培训还不能按公司需求进行；同时人力资源部还没有办法对各相关部门的绩效进行监控和考评。

公司缺乏对直线管理者人力资源管理的规范和要求，导致各经营中心的人力资源管理水平参差不齐。

2. 基于人力资源职能分层次的分析框架：

在人才选拔方面的问题：缺乏明确的岗位职责和任职要求描述，人员的选聘缺乏客观依据缺乏有效的选聘评价工具； 在人才培养方面的问题：没有建立有效的人力资源培训及开发系统，难以保证人才培养的有效性，有些岗位的员工入职培训缺乏统一规定及培训效果评估。培训与公司的发展需要结合不紧密，管理者对下属的辅导力度不够，公司内中员工的职业生涯通路不明。 选 留 育 ?人力资源规划 ?招聘及选拔 ?入职培训 ?培训和发展 ?职业发展 用 ?绩效考核 ?人员定向配置 ?员工管理 战略层面 ?

参与公司经营策略的制定，通过提供专业的人力资源建议，确保业务策略在人力资源层面是可行的 ? 根据业务发展需求制定人力资源规划，为业务发展提供人力资源支持 ? 人力资源部门和各部门共同营造人力资源管理及开发平台，帮助各业务部门达成业务目标

内部咨询层面

? 人力资源政策、程序、规章的制定者、执行者和监督者 ? 对员工提出的疑虑和问题作出合理的解释，在推行过程中为业务部门主管提供专业建议 ? 目的是实现人力资源管理的起点公正、过程公正和结果公正 服务层面

? 为管理者提供管理技能和工具 ? 为员工提供培训和发展的专业服务 ? 为员工提供的其他一般人事服务 ?报酬管理 ?人员激励

在人才使用方面的问题：缺乏评价、选拔体系，在用人问题上主观性强，人员晋升的标准不明确，缺乏客观依据，无法起到引导员工行为的作用。缺乏有效的人员定向系统。没有绩效考核以致无法准确甄别人才。

在稳定人才方面的问题：从马斯洛需求上来说，一个人首先要解决的是物资需求，然后是认可、安全感等。要想得到顾客满意，就要先分析顾客需求；同样员工也是那样，只要员工的综合需求得到提高，那么员工稳定是自然的。所

以，我们公司要建立薪酬管理制度、企业文化、绩效考核，这对员工的稳定起到关键的作用。

3.人力资源管理综述：

目前公司在人力资源方面需要将人力资源管理工作从战术层面上升到战略高度来考虑。

人力资源管理的贯穿程度不够，公司与各部门员工信息交流不够，各部门在人事管理上协调度参差不齐。

人力资源的开发需要从根本上解决与经营不匹配的问题。

五、公司经营诊断：

1.经营策略建议

欠缺前瞻性：

公司目前的产业链：

灯具生灯具销工程、家

上游中游下游

公司目前的业务主要集中在中游，其中下游部分的工程部分也有涉足。我们从下游开始分析，不管是工程或是家装，工程业务受到该区域的基础建设的影响较大，如市政工程、道路建设、房地产业等的影响很大，而家装业则受房地产行业影响就更大了。

公司目前有三个战略方向可以考虑：

1.公司向上游发展，即根据多年的灯具销售经验和营销网络，界入灯具生

产行业。但界入生产制造，首先我们要考虑的是我们的网络够不够支

持，资金的投入是否可行等，人才的储备是否可以到位等；

2.公司集中在中游的定位：即以联锁灯具超市经营的模式，利用庞大的营

销网络，进而控制上游的生产制造商。要发展这种模式，我们要考虑两

个方面的问题，一是我们的网点是否要局限于本地区内，如果不是，那

我们在全省内要怎么去布点，要怎么去布点；二是我们的物流系统是否

可以支持这种网络的需要；第三，我们的资金是否充足。

竞争定位问题：

XX公司在本地区中是行业的老大，这种地位主要得利于公司较早就进入该行业，公司自1993年开始，已有14年的历史，公司的品牌已经被社会和顾客认可，公司也已经完成了原始的资源积累，这一切都成为公司目前的竞争优势。而目前福建地区除了公司外，还有“日新灯具”勉强对公司有一定的威胁，其余的大多是单店经营，不足为谈。但日新灯具也有一定优势，因为日新的优势主要是家装，其经营的方式主要采用打折方式经营，针对于此，我们公司采用明码标价，发售金卡。虽然对威胁者有一定的遏制作用，但还是给瓜分一些市场分额。如果要充分提高市场份额，我们则要策划很多的市场营销手段。对于单店经营的商家而言，我们并不能控制其他商家进入此行业，所以，如果调整公司的整体战略是至关重要的。不然随着卖场的增加，越来越多的商家都进入该行业，我们公司的市场份额将会进一步缩小。

综合上述而言，我们目前竞争定位已经不是在本地区（本福建地区）完全可以着手本省，放眼全国市场。

联锁策略

我们公司既然定位为联锁经营，其实充其量只是一种区域联锁的形式。因为，我们目前是以马灶路的总店为核心，以南昌路的灯具广场为辅助，然后以龙海、东山、角美、厦门为加盟店。基本上都是以福建为中心的一种辐射。

另外，公司在各地的联锁店用的都不尽一样，公司也没有统一的CI，这都冲淡了联锁的概念。而且，公司在别的地区也没有设立联锁。

顾客策略

灯具市场的顾客分为家装、工程，其客户群也不一致，所以我们对不同的顾客则要采取不同的策略；家装的部分，主要是装修居所、店面等；而对于居所而言，我们除了店面导购的引导，还有就是营销部的销售，还有就是装修公司的购买。

那么，我们就不同的顾客，我们所提供的服务又有什么区别呢？而我们对于低、中、高的客户又有什么差异化呢？

2.行销策略建议

掌握市场需求：XX与日新的比较而言，给人的感觉XX是高质量的，但价格也比较高；但日新则是低质量的，但价格却是比较低。但既然是客户有高、中、低，但我们为何对高、中、低端产品进行定位和细分呢？

情报不足：我们在市场营销中，本身是要根据我们的优势而进行营销的。举个例子，我们在工程部分中，我们有时却因为工程业务的管理问题造成工程部与营销部的业务员撞单，而且还因为我们在工程造价时所报的价格不一致，造成客户对XX 有一定的不良影响。这就是我们对情报不足的表现。

提高对外界的应对力：灯具市场本身行业并没有太大的行业门槛，而且灯具卖家也没有太多的规范，所以造成不断有更多的商家界入，这已经成为必然的事实。而且，现在制造厂商也不断增加，不同的厂商又采取不同营销方式，如有的是代理形式，有的却是直接走终端，这也是另一个造成商家经营压力的现实；还有，现在的顾客也在发生变化，如对产品质量的不断提高，（售前、售中、售后）服务需求的上升，个性化的需求等。所有这些都形成了经营商家对外应对能力必须要进一步提高；

3.Non-Merchandising 策略

人员素质差：首先是公司在多年的经营过程中，没有很好地培养中层管理人员，造成中层管理人员的严重缺失，如财务经理、人力资源部经理、营销经理等，就连新店的店长也缺岗。因为我们这种行业的人才是一个需要具备较高的行业经验的，如果人员没有计划地培养，则会直接阻碍公司的扩张。另外，如果公司的人员不稳定，造成中途流失，一方面对公司而言，又要招聘、培养，这本身就是劳民伤财，又费时间的事情；一方面流失的人员如果到了竞争对手那边，无疑是一个不小的威胁。

其次，我们的人员素质较低则会直接影响到业绩的提高。如我们曾经发现，在安装吊灯时，有些客户就误用我们提供的塑胶膨胀螺丝，造成整个灯都掉下来。这虽然是一个细节问题，却说明我们在销售过程中，没有注意到，或根本就不知道会造成这种现象。追根究底就是我们的人员素质还是欠缺的。

接客能力、销售力弱：我们的导购员很多都是新来的，很多产品都不认识，更不用说对产品的特性、特点熟悉，对产品的结构、原理熟悉，况且我们有几千种，甚至上万种产品，在这种情况下我们的导购员怎么有良好的接待客户的能力和具备较强的销售能力呢？

其实，在我们这种行业中，我们的导购员没有3年左右的时间根本就没有办

法熟悉产品的，产品的用途、功率、光源知识、美学到产品的性能、结

构、安装知识等是没有办法在一年半载基本掌握的。在这种情况下，要么

我们要培养一些比较全能的导购人员，就可以按照现在“一站式”的方式

进行导购，要么我们则要改变现有的导购方式，充分利用现有的老导购

员，分组导购，充分分工协作。

强化软体面：软体是相对硬件而言。如服务态度、到位的物流系统、软件的支持、到位的售后系统、客户投诉的处理等、财务系统的分析、人力资

源的支持等都直接影响着公司的发展和业绩的提升。举个例子，物流问题是

一个我们现有困扰导购员、业务员和仓库人员的大问题，首先我们的帐目就

根本不准（不准的原因会在部门诊断分析中阐述），不准我们的导购在产品

销售时就不能肯定有没有库存，很多时候我们导购员、业务员开了单，却发

现没有货，再要求客户改单或是拆样品时，这本身就造成客户不满意，同时

也直接影响销售。

不要掉进低价的陷井：价格本来是衡量产品价值的标准，但在中国市场却成为市场竞争的手段。为了把握市场主动权，把竞争对手挤出市场，降

价、降价、再降价，宁可自己“断手、断脚”，这已经不是新鲜事了。但其

实低价销售并不是一个可取的竞争手段。

首先，低价位的商品本身就代表低质量，所谓“好货不便宜，便宜没好

货”。其次，现在的销售需求已经发生变化，销售已经不是只是商品本

身，销售过程已经延伸到售前的支持，售中的体验、售后的服务，并且在

销售过程中顾客越来越强调个性化和差异化，以提高顾客的满意度。还

有，低价一但成为卖点，那顾客则会一再要求更低价，从消费心理上来

说，顾客从此对商品或消费产生怀疑、消极，进而动摇购买欲望。

六、各部门的诊断阐述：

1.人力资源部

我们公司目前并没有真正意义上的人力资源部门。只有人事和行政后勤，

人事主要是负责招聘、面试和培训；而后勤也没有专门人负责，工作也没

有细分。对于薪资管理、绩效考核、企业文化建设、职业规划都没有策

划；

目前我们公司的人事主管还具体负责对新店一些事务的管理，本身削弱了人事或人力资源管理的功能。这可能是因为考虑到人力资源主管对本公司的业务不熟悉的一种安排，但却没有考虑到，这造成人力资源主管对自己的角色产生了混乱和对人力资源部的职能也不清楚；

公司目前很多部门因为公司本身的制度不健全，公司内部的流程不规范，造成部门和岗位的职责不清晰；同时也制度的不健全和流程的不规范，造成部门与部门之间的沟通也欠佳。

公司目前很多制度都有制定，但执行起来却不尽人意或根本就没有执行。

这主要是因为在内部管理不规范的情况下，就会出现制度执行缺失的情

况，要么制度根本就不能执行，要么制度执行起来非常困难。

公司的人员流动比较严重，很多老员工都流失了。员工是公司的财富，特别是我们行业来说，员工的培训期长，专业性强，员工的流失更是可惜。

究其原因：其一，员工对公司的认可程度可能存在问题，有可能不认可公司的制度、流程或是企业文化；其二，员工对公司的信心产生动摇，认为在公司工作可能得不到发展，工作不能得到公司的认可或理解；其三，公司对员工的工作可能没有及时激励，甚至可能是负激励；其四，文化缺

失，员工需要有价值体现，员工需要被认可，员工都需要被关心，员工同样也需要有丰富的业余生活等。

公司一方面怕老员工走，过分依赖老员工，一方面我们的一些老员工却不思进取，对业务和岗位技能没能精益求精，更有甚者，某些老员工对新员工采取排斥，敌对的态度。取终造成公司老员工没有办法留住，新员工招聘来也不能留下来，即便留下来又很难合格上岗。

2.采购部

目前公司的采购工作并没有专门的部门负责，而是由七八个人兼职的，这对采购工作的整体控制带来很大的困难。如采购及时性、采购库存、采购成本控制、采购的整体协调性等都无法做到监督和控制。

其实在任何一个公司，采购的工作都无法独立于其它部门而工作。首先采购需求是受库存影响的，而我们的库存又不准，这对何时确定要采购，采购量是多少带来很大的困难。况且，我们的采购人员比较分散，甚至很多采购人员都没有办法知道哪种品牌是谁负责的。另外，采购还受到销售业绩的影响，采购工作要根据销售预测去做的。

采购目前的随意性比较大，因为我们的本身有七八个采购，而且又没有统一管理，这是其一；另外，我们并没有针对市场销售情况设定安全库存和最高库存量，所以对采购多少、何时采购基本上都是由采购员根据自己经验和对产品的认识进行采购，所以我们很多东西往往采购回来，却没有及时卖出去，造成很大的库存。

3.店面（总店和灯具广场）

我们目前的店面分为总店和新店两部分。但两个店面却没有统一的管理，这造成很多管理的重叠和管理上的麻烦。

因为我们两个店面我们的产品基本上都一样，但我们的岗位配置却不一

样，这对员工的感觉和对外的影响都有一个落差。

店长：店长在一个店中应该起到至关重要的作用，要求店长对导购员的监督、协调、指挥、沟通都必须负有决定性的作用。但我们目前却有点变

味，首先店长仓库没有直接负责，造成仓库数据不准，另外对具体的补货管理是由导购员操作，缺乏必要的监督；店长对所管辖人员的人事决定权基本没有；店长平时也只是开一下早会，对人员在销售过程中具体发生什么事情，缺乏必要的处理方案，往往造成很多事由导购员自己解决，如补货问题，如在导购过程中客户提出的一些刁钻问题时；

我们店面基本上都有开早会，但早会只是走过场的比较多，比较少在早会解决问题和激励士气的作用。

我们在店面过程中，很多事情都没有经过班长解决，如果得不到解决则由店长解决，这样的管理流程。而是直接呈报上级部门，这造成是层管理人员（如班长、店长）的责任缺失，同时也打击管理人员的积极性。

店面目前人员的流失比较严重，大部分都是新进的人员。新进人员本身对业务流程、商品都不熟，这也是造成销售业绩的压力。同时也要求我们的人力资源部加强对新员工的培训。

店面仓库：我们目前新店和总店都有一个仓库，这个仓库的作用主要是店面销售过程中有一个调节的作用，但不意味着这个仓库可以不去管理。不管是哪里的仓库，它都是物流系统的一部分，所以它应该归口于物流部的统一管理；另外，店面仓库的帐目不准则会直接影响物流部的帐目，而且如果没有管理则会失去对店面的库存、销售的监督，如导购员拿错货，商

品破损等情况就根本不清楚，甚至我们的商品丢失也无从追究相关责任人的责任。

售后服务部：目前我们两个店都有售后服务，但没有统一管理。其实作为公司现在的规模和实力，我们完全可以整合成一个售后服务部门，统一处理售后服务的问题；另外，售后服务过程中，我们要对服务的内容进行汇总和分析，并把分析和汇总的问题形成制度实施下去，这样才可以不断改进问题，解决问题。因为经过访谈，我们在导购过程中经常会发现发生了一些不该发生的问题，如导购员拿错货，如拆样品时没有擦等造成客户投诉和退货。

导购：班长其实在导购过程中所发挥的作用并不是太大，一是因为班长本身也有业绩要求，没有办法对导购员的培训、教导和对导购员日常行为的监督、纠正；二是导购员对产品的熟悉程度比较慢，不可对我们所有的产品知识都了解，所以对服务的质量就没有办法提高；三是对库存数不了

解，当客户在等时，导购员还要传单，查库存，这个时间差如果得不到解决，则会造成客户不满意，甚至投诉；四是我们的导购员都是“从头跟到尾”的方式进行销售，这种方式要求导购员的个人能力都非常强，不然自然就会造成客户不满意，进而影响销售。五是导购对自己的职责也不清

楚，特别是新员工对工作流程不熟悉，就更不知道怎么做事，如何做；六是公司举办的集体活动比较少，员工的凝聚力比较低；

电工班：电工目前主要工作是装灯、拆灯，有时还要作为售后服务人员外出维修。但目前电工人员并没有进行绩效考核，也没有和店面的业绩挂

钩，所以做好做坏一个样。工作完全都被动的，叫我做什么就做什么，积极性不高；

4.市场营销部

市场营销部分为工程部、网络部、金卡部和营销部；工程部主要针对夜景工程和普通工程，网络部主要针对的是直营店的管理和支持，金卡部主要针对是装修公司的营销，营销部又分为工程和家装部分；先分析这种分

工，我们的业务主要是分为工程和家装两大部分，所以说金卡部也是家装业务的一部分，而工程业务中同样也包括现在营销部中的工程部分。其

次，金卡部其实只需要维护，目前的金卡部更多的工作只是在维护，除非

有开发新的客户资源，因为现在装修公司不仅只是开公司的，还有很多以个人名义在从事装修工作的，所以金卡部还有很大的空间。

金卡业务的操作方式：我们现在的金卡只是起到一个打折的作用，没有发挥金卡的作用，也没有体现出“金卡”的价值和尊贵。这需要进一步的策划。

公司目前对产品的定位还没有区分，产品的定位是基于顾客群体的区分；

这在经营策略中有详细的阐述。

我们目前的业务团队还比较薄弱，业务人员的数量较少，这对于人我们公司这么好的业务平台来说是一种浪费。

目前我们的业务团队还没有办法做到团队的配合，并形成团队优势；

营销的策划还有待于进一步加强，如现在我们公司还有相当一部分的库存产品，却还没有处理。

5.物流部

物流部包括仓库、车队、电脑部，由董事长直接负责，这是第一个不合理的地方，因为作为董事长不可能去管理物流部，物流部的工作是个非常

细、非常锁碎的工作，董事长直接管理不现实；第二，店面仓库没有归到物流部仓库，不利于库存管理；

库存数据不准是现在仓库最大的问题，这造成销售过程中很大困扰；其实有时我们的导购员一个细节就可以造成库存数不准。如我们的“东方之

子”产品，但却拿成“和祥3085”，结果自然帐也做得不准了。

仓库：目前仓库是没有做手工帐的，所以仓库管理员对库存数据准不准没有负责任。同时没的手工帐，也造成没有办法与电脑帐进行核对，库存数自然就不准了。

仓库没有针对商品制订合适的安全库存和最高库存，仓库管理员只是负责对商品的保管，进出的管理，而对库存数合理不合理完全可以不负责。这也是造成现在库存高的主要原因；

造成库存数高居不下的另一个原因是公司不断推出新的品牌和产品，而对旧的商品没有及时处理，造成很多没有配件，补又补不回来，形成滞销。

对于退回仓库的商品经常因为没有经过相关人员的检验，造成很多时候退回的商品却是好的，但却划花了，造成很大的浪费。

车队：车队虽然目前有规定一个人保养一辆车，但对司机却没考评，对于整体的物流费用也没有统计；另外，在配送过程中，经常因为导购时答应客户一个明确的时间送货，造成配送时不好调配，有时便造成客户的投

诉。

电脑部：电脑部其实要起到一个监督实际库存数的作用，但我们现在却失去这个作用。另外，电脑部其实最大的功能是提供准确的信息，以供各部共享，但因为现在我们现在的库存数据不准，不管是采购部、导购员、业务员还是财务部都不能完全相信，失去其原本的价值。

另外，我们的电脑部现在都是以整件产品出入库的，在换配件时我们便很难去做帐了，做出库，其实还有东西，做入库的话，其实它却是不完整的东西。

仓库目前都有经过盘点，但盘点没有经过电脑人员或是财务部的监督，所以也没有太大的作用。

6.工程部

工程部就公司目前而言，是相对比较独立的部分，它在整个业务链中是属于下游。有鉴于此，建议公司可以考虑就工程部分独立注册公司或财务独立核算。

另外，工程部的营销是公司作为窗口和公司形象的代表。所以我们应作为业务的重点来做。

7.财务部

财务部是一个公司的命脉，这句话一点也不错。但目前我们公司对财务管理这部分却不是很到位，首先我们还没有一个素质比较高的财务经理，对财务的各项工作进行策划、整合和管理、监督。其次，我们的财务人员很多都有兼职的现象，这本身会造对财务功能的削弱。

我们目前对财务的流程、制度不是很到位，如收款制度、发货制度、成本核算、财务分析等。

其实物流部的电脑帐应该归属于财务部，因为作为仓库实物帐的监督部

门，其实是站在财务的角度去实行的，但如果没有则很难与财务挂钩。

现在财务很多各种环节之间还缺乏监督，还需进一步策划。

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