宏碁电脑的组织变革及资讯系统应用

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宏碁電腦與個人電腦產業的電子化（四）

建構高效率的供應鏈管理系統－宏碁電腦的組織變革與資訊技術應用

1 摘要

台灣個人電腦相關產業過去由仰賴廉價勞力取得生產優勢，進

而培養自身研發及彈性生產能力，逐漸累積資本與實力，由單純的OEM進階至ODM，並提供了全球運籌服務，因而成為全球個人電腦產銷供應鏈中重要的一環。而近年來由於技術與產業的變化，廠商也紛紛嘗試如何利用新興的資訊與網路技術，提升在整個供應鏈中的服務品質，以因應全球化市場的競爭。本個案以國內個人電腦產業的主要廠商宏碁電腦為例，說明個案公司過去建立全球供應鏈體系的經歷，以及公司利用資訊技術提昇供應鏈整體的效能的過程，這個變革涉及整個組織的策略、結構、資訊系統的改變，以及其相關決策的模式。

2 前言

網際網路(Internet)科技已普遍影響傳統企業；網際網路擴大並延伸傳統資訊科技的範圍，連結顧客關係、電子商務、供應鏈管理、知識管理與商業智慧等，造就了新一代的電子化企業(E-business或EB)。今日企業營運範圍是全球化，原物料供應商、製造商、經銷商與顧客間的關係日趨緊密，而這樣密切的關係更顯得企業電子化之重要。

EB代表新的企業經營典範，管理的重點放在顧客、供應商與合作夥伴間的整合與連結，用以提高企業與合作夥伴的附加價值。在當前企業競爭的環境中，企業若僅運用垂直整合，倘處於外在改變不快的情況下，尚可成為一個有效率的製造者；但是企業若能掌握EB的虛擬整合（顧客導向、供應鏈管理、大量客製化、及時生產）(Christopher, 1998)，卻能讓企業在掌握效率的同時，也能對市場

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變化做出最快的反應。

台灣資訊相關產業過去由仰賴廉價勞力取得生產優勢進而培養自身研發及彈性生產能力，輔以完善的品保制度，逐漸累積資本與實力，由簡單的OEM(Original Equipment Manufacture,代工生產)進階至ODM(Original Design Manufacture,代工設計製造)，進而成為世界級資訊大廠產銷供應鏈(Supply Chain)中重要的一環。台灣資訊相關產業已在全球資訊市場上取得數個第一(桌上型電腦、筆記型電腦、監視器、主機板、網路卡、鍵盤、滑鼠… 等)，在可預見的將來，台灣資訊相關產業應仍能佔有全球相關電腦產業供應鏈中重要的一席，並持續對台灣工業產值提供相當程度的貢獻。

但在一片榮景之下，台灣資訊相關產業似乎仍生存於低價競爭的宿命陰影之中。來自於客戶及市場的快速變化，迫使台灣資訊相關產業重新建構全球運籌管理架構，並致力於其本身之供應鏈管理(Supply Chain Management，SCM)，以提升服務的水準，創造新的服務價值，因應外在環境的鉅變。由網際網路所促成的電子商務具有普遍性、低成本、標準化以及共通性等特性。許多市場研究專家均同意，應用在企業與企業間（以下簡稱為B2B）的電子商務很可能有非常豐富的市場潛力，足以改變許多傳統產業的經營方式及產業結構，同時也可能會創造出許多新興的業務。對照1990年代以來多數的企業放棄內部流程/效率導向哲學，取而代之的是重視客戶價值/客戶利益等消費者導向的企業決策模式，電子商務與供應鏈管理的整合正是放棄單以成本降低的觀點來看待供應鏈管理的觀點，反而重視整條供應鏈的最佳化、更好的客戶服務，以便在激烈的競爭中獨樹一格保有核心競爭優勢。

宏碁集團由個人電腦製造、銷售起家，二十餘年來一路由代工製造發展到自有品牌並在世界個人電腦產業中佔有一席之地，近年並跨足通路、零組件製造及電子商務相關領域，其過去的經歷有許多值得其他業者借鏡。和許多國際的電腦廠商比較，宏碁集團目前經營的型態，有許多獨特之處：首先，公司由個人電腦的製造開始，從事一系列垂直多角化的發展活動，並建立了一個從最上游IC製造，一直到最終銷售活動的事業體。而隨著個人電腦產品標準化，以及產業分工的發展，公司也提供了如顯示器、光碟機、主機板等不同的電腦周邊及零組件。

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這些不同的單位都是獨立運作，對集團外提供服務，但又彼此支援。除了硬體以外，公司很早就經營出版以及軟體銷售的業務，近年來由於網路的發展，以及對未來軟體重要性的預測，公司並開始大規模投資軟體以及網路服務，希望成為未來發展的重點。此外，公司更開始投入通訊產品以及資訊家電的研發與製造。與其他國際性電腦製造商比較，這個事業經營的範圍顯得特別多元且複雜(Dedrick, 1999)。

其次，與國內其他電腦製造商比較，宏碁集團特別堅持自由品牌的經營，自有品牌產品的製造與銷售和產品代工生產成為公司內同時經營的兩種不同型態。近年來宏碁的品牌雖然已經因為服務品質與成本的問題，退出了美國消費市場，但在亞太、中美洲、以及歐洲的某些地區，宏碁的品牌Acer在市場上也已經佔有穩定的地位。而為了提升對代工客戶的服務價值，公司也建立了全球的運籌體系。國內電腦廠商所提供的這種全球性的代工服務，也已經成為個人電腦廠業中一種重要的生產模式，而宏碁則是其中代表性的企業之一(Curry, J. & Kenny, 1999)。

由於經營的業務多且型態複雜，要如何協調這許多不同的事業體，發揮綜合的效果，就成為影響集團發展的關鍵因素。特別是近年來由於產業競爭環境改變，公司更需要能利用組織與資訊技術幫助，整合供應鏈上的相關活動，以建立快速反應的能力。因此本研究將以宏碁電腦公司為對象，說明該公司如何利用組織及資訊系統的變革，提升供應鏈的效能，以因應客戶的要求與產業激烈的競爭。

3 個案公司的發展

3.1公司背景與現況

成立於1976年的宏碁集團是全球前十大自創品牌個人電腦廠商，目前已發展成一個跨國性的高科技企業集團，從事以個人電腦，主機板，週邊設備，半導體，通信產品，消費性電子產品，網際網路與軟體為主的研展，製造行銷與服務，在全球37個國家有120家公司，二萬八千名員工，1998年營業額為新台幣2,239億元，其中宏碁電腦股份有限公司為新台幣979億元。此外，宏碁也是我國最大的進出口廠商，民營製造業者。宏碁集團經由多年來的發展，已經成為一個複雜

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的企業，其主要關係企業包括了宏碁電腦、明碁電腦、德碁半導體、國碁電子、揚智科技、第三波資訊、連碁科技、元碁資訊、啟碁科技、宏測科技、宇瞻科技、建碁、宏碁科技、宏碁北美、宏碁歐洲、宏碁國際、宏碁拉丁美洲、中國宏碁訊息與龍顯國際等公司。

宏碁電腦是世界第三大個人電腦製造廠商，不但以自有品牌行銷各地，也是主要的OEM 供應商，製造的產品包括了桌上型、筆記型、以及伺服器等各種不同等級的電腦。在全球擁有30座製造廠，具備優異的全球運籌能力，1998年個人電腦出貨量為750萬台，主要生產基地在台灣的新竹、桃園、龍潭、馬來西亞檳城、菲律賓蘇比克灣、中國大陸的蘇州、中山、英國的威爾斯與墨西哥等地。

宏碁電腦建立了完善的國際行銷管道，擁有兩百多家經銷商與一萬多家零售商，個人電腦市場佔有率在全球位居第十，在拉丁美洲名列第三，在亞太地區(日本除外)位居第四，在美國為第九，在歐洲地區也已進入前十名。此外，更在十多個國家高居第一。根據讀者文摘2000年的「亞洲非常品牌調查」，Acer不僅是亞洲最受歡迎的電腦品牌，同時在台灣、香港、馬來西亞、泰國，以及菲律賓都是消費者票選排名第一的電腦品牌，第二名是康柏電腦（Compaq），IBM則排名第三。

宏碁成立以來，從引進微處理機的技術，堅持研究發展，建立自創品牌，邁向國際化到參與資訊生活革命，都能突破瓶頸，創造價值。同時，宏碁以「鮮活思維」出發，不斷在產品，管理，行銷與服務方面創新求變，因此屢次獲得媒體的讚譽。遠東經濟評論（Far Eastern Economic Review）曾連續第三年將宏碁評選為台灣領導性企業第一名。宏碁獨特的成功經歷，也已經成為許多研究及出版品報導的對象(Dedrick, et al., 1999)。

宏碁電腦成立於1976年，成立之初，公司員工只有11人，經營的業務微電子零件的銷售與微處理器的應用。到了1981年推出小教授系列個人電腦，邁進了個人電腦製造的領域。1983開始生產IBM相容個人電腦，隨著個人電腦市場的擴大，公司開始快速成長，也開始向個人電腦的上下游發展。1987年，公司將英文名稱由Multitech改為Acer，並購併了美國康點電腦公司，開始轉型為全球企業。到了1990年，公司已經成為全球第13大個人電腦製造商。

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但到了1991年，由於併購活動所產生的成本，以及個人電腦市場激烈的價格競爭，宏碁電腦出現了公司創立以來首次虧損，公司也進行裁員，減少了約400多名員工。為了因應產業的變化，宏碁集團從1991年開始，進行了一連串的組織變革，也帶動了公司從1992到1996年間快速的成長。

3.2 經營模式與策略

從宏碁電腦公司成立開始，其創辦人施振榮先生就善於利用一些簡單的譬喻，作為溝通的工具，來說明公司的願景與策略，建立整個的共識。例如80年代初期利用「老二主義」，說明其發展IBM相容電腦的產品策略。施振榮先生也曾利用「圍棋理論」，說明其擴張業務範圍以減少風險的垂直多角化策略；以及由鄉村包圍城市的國際化市場擴張策略。從1991年開始，個人電腦產業價值鏈分工以及結構出現了很大的變化，為了解釋市場這股分工整合的潮流，宏碁集團施振榮董事長畫了一個很大、類似微笑的曲線，來說明他對產業變化的預期及公司發展的願景，他稱這條曲線為「微笑曲線」。

如圖3.2-1所示，圖的縱軸代表活動產生的附加價值，橫軸則代表價值鍊上的不同活動，這條微笑曲線顯示了隨著技術發展成熟，標準化產品出現，產業中高附加價值的活動將會由系統的設計與組裝，移轉到上游的關鍵性零組件製造，以及下游的行銷服務等活動。要在這條曲線的零組件端獲得成功的關鍵在於全球競爭力，標準化零組件就是代表全球競爭力。因此如果準備沿著左邊前進，需要技術與堅強的製造能力，以達到經濟規模。就行銷、物流這一端來說，因為競爭只是地方、局部性，所以可以透過良好的廠牌形象、良好的經銷管道與有效的後勤支援達到成功。不管是曲線的左邊、右邊，速度與成本都是脩關能否成功的兩個主要關鍵。「速度」代表新產品進入市場的時間必須非常快速，且必須能夠迅速反應業界的變化。所謂的「成本」包括最小停工時間、存貨減量與風險管理。

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圖3.2-1： 宏碁集團的微笑曲線

這條曲線可以用來解釋Intel，Microsoft等廠商由於掌握了上游的關鍵性產品，因此在個人電腦產業中能取得優勢。而IBM，Compaq等原來從事系統設計與製造的廠商，則開始逐漸移轉業務範圍，並將製造活動交由其他代工廠商進行。這條曲線也解釋了如Dell，Gateway，Compaq等廠商，因為能以行銷、服務等下游附加價值較高的活動為核心，建立服務與品牌的價值，因此能在90年代的個人電腦產業得到優勢。

同樣的，宏碁電腦過去也是一個以個人電腦設計以及製造為主的廠商，在這種環境變遷下，公司也必須以原先的製造活動為基礎，向上游或下游尋找發展機會。在下游公司希望能建立其全球性的品牌，並發展新的資訊及軟體服務事業，而在上游公司則發展了記憶體、光碟機、顯示器等零組件的事業，這些活動由原本的個人電腦製造串連起來。

在這個願景下，不同的活動有不同的特性與需求，協調並整合這些活動對組織造成了很大的挑戰。為了維持各單位獨立的運作，又能發揮整體的效能，公司採取了以下三項組織變革的策略：

1. 速食店模式(Fast-food Production Model)

傳統的生產模式中，個人電腦都是在製造廠完整組裝好，再整批由海運送

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至銷售地的倉庫。這樣做雖然能節省貨運成本，但由於由產品生產至消費者購買間可能相隔數月的時間，而資訊產品生命週期短、價格變化快，因此常造成需求無法掌握、存貨過多、以及產品成本過高等問題。

宏碁電腦參考速食店建立快速作業能力，並維持移至服務品質的作法，提出了速食店的生產模式。在此模式中，產品的零組件是由「中央工廠」集中製造，以追求製造的規模經濟，產品的組裝則是以「當地組裝」(uniload)的方式，在銷售地進行。零組件則根據其價值是否會因技術的進步快速減少而分成兩類，如果價格較穩定，則以船運的方式整批運送至裝配地，以節省貨運成本；如果價格變化快，則以最短的時間以空運補給，以降低庫存折舊風險。

這種新的作業方式帶來了新的挑戰，首先，在組織方面，海外事業單位的運籌管理問題改變了，雖然需求預測的困難減少了，但需要分別處理機殼、主機板、處理器、記憶體、硬碟等不同產品的規劃與此採購，整個體系運作變得複雜許多。為了解決這些問題，公司也開始改善其管理與作業能力，由產品研發設計上模組化開始，經生產裝配方式的改良、測試品質保證模式的改善，一般到銷售、服務據點的增設，甚至標準作業流程(SOP)的編寫，此種速食式的製造方式於1992年實驗完成並推廣至全球各生產及銷售基地實施。

另一方面，這種生產體系需要以模組化的設計、共用零組件、以及組態的彈性等技術基礎，因此也需進行相關技術的發展，例如公司研發出的「矽奧」技術，可以同一個主機板上安裝不同的處理器，就成為這種生產模式很重要的助力。

這套生產及運送的模式，使公司可以隨時一市場需要，快速裝配初步同的產品，並隨著組件最新的價格，及時反應漲價。目前這已經是國內主要電腦廠商，提供全球運籌服務的標準作業方式，各廠商之間可能只有中央工廠及地方組織裝場的規模及數量有差異。和其他廠商相比，宏碁的據點特別分散且規模較小，這和以下公司結合地緣的策略有關。

2. 全球品牌，結合地緣(Global brand, Local touch)

為了要建立全球性的品牌，宏碁集團乃採用「全球品牌，結合地緣」的策

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略，在全球各地尋找事業伙伴，銷售宏碁品牌的產品，宏碁則和這些伙伴分享了其品牌的價值，並提供了產品後勤的服務。在這個策略下，各地的事業伙伴都是當地的公司，而宏碁在雙方合夥的事業中所佔的股份不到一半，企業之經營由當地合作伙伴所主導，一方面當地企業對當地知識較熟悉，能提供差異性的服務，有利於產品的銷售；另一方面這種模式也使宏碁在資源有限的情況下，能利用各地的資源，快速的擴充海外市場，建立全球性的品牌。

這個全球品牌，結合地緣的策略，使得宏碁能在墨西哥及東南亞許多地區，成為具領導地位的品牌。在全球主要個人電腦廠商中，宏碁是唯一一家願意放棄各地方公司之控制權，以激勵當地企業，促進公司之成長與獲利的。但和其他集中式的組織相比，在這種分散式的組織架構下，如何協調各企業間運籌與存貨管理等活動，就成為了一個更具挑戰性的問題了。

3. 主從架構(Client-server Organization)

由於宏碁集團分權的管理理念，再加上全球性的分散架構，事業單位間的協調與整合就成為關鍵的問題。宏碁集團為解決這個問題，乃根據電腦主從架構的理念，以及微笑曲線的願景，提出了主從架構的組織設計。

在主從架構的組織中，各事業體都分別扮演了獨立運作的單位，以及提供其他單位服務的角色，這些事業單位包括了與各地事業伙伴合資成立，銷售宏碁品牌產品的區域事業單位(Regional Business Units: RBUs)，以及設計與製造系統與各不同零組件的策略事業單位(Strategic Business Units: SBUs)。其中RBU負責在特定的區域中，建立銷售的通路、組裝最終產品、提供經銷商所需要的支援、並進一步尋找在不同市場的合作發展機會。而SBUs則擁有產品技術與製造的專長，負責系統以及零組件的設計與製造，此外，SBUs亦提供了其他廠商代工的服務。1994年時整個集團的結構可見圖3.2-2。

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圖3.2-2：宏碁集團的主從架構組織(1994

年)

宏碁希望能藉由此架構，達到速度、彈性、以及維持組織內企業加文化等目標。這些不同的事業單位在整個集團中獨立運作，每一個都個別尋找客戶、供應商、與新的發展空間，希望能在經營的區域或產品領域中，建立領導性的地位。和其他垂直整合的企業相比，這種組織能提供個別事業單位更大的激勵效果。另一方面，各事業單位間也相互支援，以宏碁的品牌為共同分享的資產，彼此間的交易、資源分享，也根據事先訂定好的簡單原則進行，計算雙方應負擔的成本與利益。

這些組織變革活動的成功，造就了宏碁電腦自1993~1995三年間每年平均70%的高度成長。但在這種鬆散的組織結構下，加上公司缺乏完善的資訊系統，使得事業單位間的協調仍然存在許多問題，造成公司後續發展停滯的問題。

5.4 環境的變遷與內部的挑戰

在宏碁集團進行這一連傳變革的同時，整個個人電腦產業產生了結構性的轉變，這個改變包括了前述微笑理論所描述的一些現象。從90年代開始，由於市場上激烈的價格競爭，減少了製造廠商的獲利空間，許多國際級個人電腦廠商也紛紛開始尋求降低成本的方法。而國內的電腦製造商由於擁有製造成本的優勢，因此開始提供這些領導廠商產品代工的服務，逐漸成為產業中主要的生產型態，宏碁也逐步提高了代工業務在公司中的比重。

傳統個人電腦製造商整個生產循環(接單、採購零組件、組裝、出貨至銷售)

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約需45-60天，但重要的個人電腦核心組件(CPU、DRAM、HARD DISK、CD-ROM、DVD等，約佔整部電腦價值的80%)卻每季降價一次。生產代工雖然降低了製造的成本，但是為了能即時因應市場的變化、規避經營及庫存的風險，世界級的個人電腦大廠便從減少中間經銷商、縮短供應鏈、增加市場反應的靈敏度及降低庫存等層面，發展出「全球運籌管理」(Global Logistics Management)或「供應鏈管理」(Supply Chain Management)的觀念，使整個產銷供應鏈中的經營風險，不再僅由品牌所有廠商全部承擔，製造廠商、供應商也納入風險分擔的行列。

圖4-1：台灣個人電腦相關產業整體供應鏈模式

因為經過海空運輸需要一定的時間，無法趕上當地市場的產銷變化速度，世界級個人電腦大廠為具體落實全球運籌分工，即不再千里迢迢地採購在台灣生產的個人電腦及其週邊產品。這些握有大量訂單的大廠即要求合作的供應商，在全球有潛力的市場附近設立組裝廠，就近市場進行生產、供貨及銷售甚至售後維修。世界級個人電腦大廠挾其充沛的訂單，除要求極快的交貨速度及彈性的組裝模式外，更僅給予大量生產模式下的單價條件。台灣個人電腦在考量風險與成本等因素下，開始安排前製程於製造成本相對較低的亞洲地區生產，再將半成品運

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至組裝中心組裝後出貨，由圖4-1台灣個人電腦相關產業整體供應鏈模式中，可以觀察到整個供應鏈的複雜程度。由於這種代工業務的發展，再加上宏碁轉型的成功，對新的經營模式有妥善的準備，使得公司在93年開始連續幾年業績都有很快速的成長。

但新的威脅很快就又逐漸出現，由於個人電腦品牌差異程度日趨減少，消費者唯售價是問的採用模式，1997年另一波低價個人電腦的風潮開始席捲市場，再加上Dell與Gateway等公司所採用的直銷模式出現，使市場競爭更為劇烈。這次價格競爭進一步壓縮了宏碁自有品牌在市場上的空間，由於服務的成本較昂貴，公司終於於1999年退出了美國個人電腦消費市場。而過去依賴零組件降價及降低製造成本，以帶動整部個人電腦降價的策略已發揮到極限。換言之，廠商間製造成本的差異已經不大，個人電腦關鍵零組件的降價幅度已無法滿足消費者對個人電腦不斷降價的渴求，因此個人電腦大廠需要進一步尋求由提高庫存週轉率及降低呆滯庫存方面著手，強調快速回應及提供彈性組合電腦的服務，來降低成本。由圖5.4-2世界前兩大個人電腦廠商康柏(Compaq)及戴爾(Dell)，自1997至2000年(預估)間，實施供應鏈管理後庫存年週轉次數(Inventory Turns)的變化趨勢圖中可看出，世界級領導廠商近年來在提升作業效率，增加反應速度方面的成效。

存貨年週轉次數

70

50Compaq

Dell

30

25

14

5

1997199819992000年度

圖4-2: 康柏克及戴爾電腦存貨年週轉次數趨勢變化圖

領導廠商為提升反應速度並設法滿足顧客特定的需求，因此開始

發展所謂「接單生產」(Build-to-order: BTO)、「接單組裝

」

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(Configure-to-order: CTO)等產銷分工模式。在這個模式下，所謂「955」（百分之九十五的訂貨需於五天內送達）、以及「982」（百分之九十八

的訂貨需於兩天內送達）等代工需求也陸續被提出。此時廠商所提供

的，已經不只是單純OEM或ODM的服務，還需要進一步提供全球運

籌的服務，成為世界級資訊大廠產銷供應鏈(Supply Chain)中重要的一

環。

製造的服務外，還必須有快速反映的能力，根據客戶的要求，在最短的時間內將產品直接交到客戶所指定的地點與其顧客。由於技術及產業結構已趨成熟，現存的代工廠商間成本與品質差異不大，這種反應能力與服務水準實則成為影響廠商間競爭的關鍵因素。

式，建立全球自有品牌商品銷售與服務體系的經驗，因此和國內其他代工廠商比較應較佔優勢。

圖4-3：個人電腦產業分工圖 這種變化的發展可以用圖4-3來說明，從此圖可以看出代工廠商除了提供在這種新的遊戲規則下，宏碁集團由於過去有利用速食店與主從架構模

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但事實上，宏碁集團的內部在因應這種變化時，遇到了很大的障礙。身為擁有自有品牌與第一線個人電腦大廠競爭，及同時提供第一線個人電腦大廠OEM/ODM服務雙重身份的宏碁集團至此發覺，過於分散的組織無法整合以滿足快速回應的需求，整條供應鏈的資訊無法及時掌握，表現在外的具體現象即為：自有品牌庫存積壓過多，及對世界一線個人電腦大廠OEM/ODM供貨的反應速度遲緩。在1993年至1994年間，由於速食店模式的成效，宏碁電腦平均存貨周轉從95天降至49天，但到了1997年，卻仍然維持48天的水準。相對於Dell和Apple等公司7天的水準，甚至個人電腦產業平均25天，宏碁電腦很明顯的有一段很大的差距要追趕。

在主從架構的模式下，各個事業單位是獨立運作的，個別依照本身最佳的利益採取行動。這樣做雖然能增加對各事業單位的激勵效果，並根據個別的業務需求擬定決策，但個別追求最佳化的結果，卻不一定能得到組織的最佳化。各單位間往往會因此產生嚴重的協調問題、單位間功能重複、重複投資、使企業資源無法有效使用。舉例來說，不同的單位可能會分別採購相同的零組件，因此減少了公司集體採購可能擁有的議價能力；而製造和銷售部門分開，也可能使得雙方利益衝突，因此造成公司存貨增加。

5 組織及流程變革

宏碁集團在這種環境變遷的壓力中，施振榮先生於1998年召開了一次高階主管會議，重新擬定了公司未來的發展方向。參與會議的主管同意個人電腦已經逐漸成為一標準化的產品，宏碁必須透過軟體、服務、與智慧財產來增加產品的價值，同時整個組織必須更為顧客導向。這個會議決定集團的組織必須進行重組，將不同的事業單位整合成五個不同的事業群，以及其他獨立的事業單位。宏碁集團目前的組織架構圖可見圖5-1，集團中主要的事業群如下

宏電集團(AIG)：負責個人電腦製造與海外銷售的業務，包括了自有品牌1 1998年改成後原有負責半導體及馬洲行銷的宏碁德際兩個集團，而圖中的宏網數位服務

及宏碁智融集團事後馬才成成的。

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與OEM的部分。

明諅集團(ASSG)：負責國內與大陸地區行銷的業務。

宏科集團(APG)：負責電腦周邊及無線通訊的產品。

宏網數位服務集團(ADSG)：負責公司新興的網路事業。

宏碁智融集團(ASCG)：包括集團中的金融、投資、與顧問業務。

這次組織重組的目的，是希望每一個事業集團都能夠完整的由端點到端點(end-to-end)，負責一群相關的服務或產品線，包括了從產品開發、製造、行銷、一直到支援活動，產品的製造與行銷不再分別屬於不同的SBUs與RBUs，而是依產品線整合於不同的事業群中，以增強整個供應鏈的協調能力。

圖5-1：宏碁集團組織架構圖

資料來源：宏碁公司

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此外，為了發揮整個集團的綜效，集團還在總部成立了四個特別功能小組，以整合一些有需要跨事業群集中管理的功能，這四個小組包括了資訊技術、運籌、顧客服務、以及品牌管理。此外，集團還會因為一些短期專案的需要，成立其他跨事業群的暫時性任務編組。

除了組織結構改變外，還進行了流程再造，以達到整合的目的。流程再造的的目的，是以由端點到端點完整的價值創造流程，取代過去功能別的作業設計方式，來提昇公司的競爭力。以宏碁電腦（宏電集團）為例，公司中主要的流程包括了產品創造(product creation process)、客戶開發(customer acquisition process)、訂單履行(order fulfillment process)、以及客戶服務(customer service process)等四項，每一項都連結了從供應商到顧客，其中包括研究發展、製造、運籌、行銷、及銷售各不同功能的活動。

除了組織以及流程的重新設計外，流程再造還需經由一系列相關的專案計畫實際推動。以宏碁電腦為例，在四個主要的企業流程之中，訂單履行是其中最大的一個，也是處理供應鏈日常作業的流程。為了改善供應鏈整體的作業，提升端點對端點的服務績效，宏碁電腦提出了四項改善全球運籌系統的專案計畫：

SCM project：供應鏈管理(Supply Chain Management)專案，包括引進i2公司之Factory Planner(FP)與Supply Chain Planner(SCP)系統，以及發展電子採購(E-procurement)技術的應用等專案。

EIS project：運籌主管資訊系統(Executive Information System)之建立。 BTC project：Build To Configuration，亦即宏碁電腦發展接單組裝(Configuration To Order, CTO)作業之計畫。

Global logistics arrangement：全球運籌實際物流作業的規劃。

以下將針對上述供應鏈管理專案部分，分為內部供應鏈整合及電子採購兩項計畫，分別說明計畫的內容與實施成效。

6 內部供應鏈整合計畫

6.1 供應鏈模式

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宏碁電腦經映的業務包括了製造代工以及生產自有品牌產品兩類，其中又以代工業務所佔的比重較大，以IBM為公司主要的客戶之一。對供應鏈管理而言，公司所面臨的挑戰主要是來自這些重要客戶的壓力，另一方面，這些客戶對公司供應鏈的發展也會提出較明確的指示，成為公司需儘速解決的問題。

代工廠商和客戶雙方會簽訂一個長期的供貨契約，由於資訊產品市場變化速度快，在契約執行的期間，雙方必須密切交換相關的資訊。在目前的合作模式中，客戶會提供一個半年（26週）的產品規劃給製造商，協調雙方對未來產品與市場趨勢的看法。客戶每一季（13週）也會提出一個長期的需求預測，公司必須答覆客戶能否依照此計畫供貨，而後客戶每週還會提出往後四週的出貨計畫。公司會依每季的預測擬定物料需求計畫，並且會根據未來兩週的需求訂定生產計畫。

但實際的訂單則是客戶每天由電子資料交換系統(EDI)傳送至公司，在現行的作業中，客戶會要求直接將產品送至其銷售點，因此每筆訂單的量不大，而訂單的數目較多。公司接到訂單後必須答覆顧客交貨的時程，依據目前的作業要求，接到訂單五天內一定要交貨，客戶甚至有可能要求2或3天交貨。由於客戶實際下單情形跟事前的預測經常有差距，雖然公司已經根據2週的銷售預測排定生產計畫，但仍然需要視實際訂單的情況調整，才能滿足顧客的要求。

在這種壓力下，如果公司的反應能力不足，就只能增加庫存，以提高成本的方式來達成顧客要求的服務水準。為了能夠有效的掌握相關的資訊，迅速分析，以即時回應客戶的要求，並進一步協調供應鏈中的產銷活動，妥善運用物料、產能等資源，有效較低成本，公司乃進行了新系統開發的計畫。以各生產製造工廠全面實施的企業資源規劃系統(Enterprise Resources Planning, ERP)為基礎，在供應鏈管理資訊系統應用方面，陸續於各生產製造工廠推動導入i2 Technology公司的FP(Factory Planner)系統。FP系統利用現行交易系統(ERP)所提供的資訊，包括了關於需求、產能、及物料等資料，幫助使用者進行生產、承諾、物料需求等規劃的決策。在FP開始在某些工廠實施後，並緊接著於總部導入i2 Technology的SCP(Supply Chain Planner)系統，協調公司內部不同生產與運籌單位的活動，將整個供應鏈系統整合在一起。整個供應鏈管理整合的策略預定至公元2000年

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底將全部執行完成。

6.2 計畫的效益

在上述的供應鏈模式中，公司從接到客戶的訂貨預測開始、要安排本身的生產與物料計畫、通知供應商進貨計畫、確認供應商的是否能配合、一直到通知客戶承諾的出貨計畫，整個過程中，牽涉到複雜的規劃活動，以及不同部門或公司間密切的溝通協調。過去這些作業需耗費相當多的時間，規劃人員才能掌握正確的資訊，而新系統則可以整合所有這些相關的活動。

新的作業方式一項主要的好處，就是加快了活動的時間。根據宏碁電腦的預估，在整個規劃的過程中，確認訂單的活動所需的時間會從48小時減少到4小時，物料控制會從4小時減少到5分鐘，而生產控制與採購都會從數天減少到數分鐘。由於規劃的速度加快了，和過去的MRP系統相比，公司規劃的週期也從一週一次改成每天進行，因此也提升了公司的反應能力。

除了縮短規劃的時間，提高規劃的頻率，增強反應的能力外，新系統的另一個好處，就是提供資訊整合的能力，資料整合也是能加快作業速度的主要原因。由於涉入整個供應鏈活動的單位相當多，所在的地點分佈很廣，公司必須要能讓處在不同地點的人，在同一時間，即時同步的看到同一份正確的資料。如此才能確定從事不同活動的人，能分別根據同一份資料，協調彼此的活動。這個資料整合的目標又稱為資料的通透性(transparency)或資訊的可見度(information visibility)。事實上，除了公司內部外，資訊透通也可以擴及到公司外部的供應商與顧客。

整合的資訊除了有助於協調公司與部門間的活動，加快供應鏈的

反應速度，還能幫助管理者掌握問題的全貌，擬定更佳的決策。例如

公司在重組後設立了所謂CBN(Customer Business Line)經理，其主要工作是以行銷及顧客導向，整合公司從端點到端點的活動，提供給顧

客更好的服務品質。

這項工作的一個主要功能，就是掌握顧客不同產品的銷售狀況，

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作為物料規劃的依據。由於資訊產品及組件變化的速度快，而且許多零組件採購所需要的前置時間較久，若不能依據未來產品變化的趨勢，訂定進貨的策略，必會造成公司相當大的損失。

除此之外，整合相關的資訊，甚至能主動預測市場的變化，提供顧客相關的建議，一方面提昇服務的水準，另一方面甚至改變了雙方協調互動的模式。在市場上，擁有品牌的顧客雖然掌握了市場行銷的資訊，但宏碁公司本身也擁有技術以及其他零售通路得到的資訊，只要能夠掌握並整合這些訊息，公司除了被動的接受客戶的要求外，甚至也能主動的提出對雙方都有利的提議。

因為我可能進來很多的forecasting，很多客戶的forecasting比較屬於是

operation team去運作的數字，那過程裡面他們可能有很多因素沒有考慮進來。好比

我的某一個客戶OEM，他負責這群數字的人，可能只是data key in的工作而已。所

以裡面完全沒有一個business suggest。所以我看完這個scale我就知道這個OEM brand的數字是否正確。這個變成是很直覺的判定。假設我top five player，他所forecast

進來是100k，我會看他brand和他過去兩個quarter的performance，我可以看出這

個數字有問題，原因是這個scale不對，或是太過於高估。因為看他channel的運作，有可能channel inventory很多，我認為他forecast虛假。第二個就是說，我會注意compacted的產品線，如果說他產品線已經太老舊了，所以他forecast進來是虛假的。我會立刻請業務員跟他談，請你立刻規劃清楚你的forecast format，請顧客再review

一下(宏碁全球運籌資深經理訪談記錄，第7頁)。

公司內部資訊整合的結果，也會影響到公司與外部供應商和顧客間的關係，進一步整合整個供應鏈的活動。這種資訊連結目前主要是用在降低庫存方面，但未來也可能建立行銷研究、客戶關係等資料的連結，並因此改變未來公司所提供服務的價值，以及與外部交易對象間的關係。

6.3 供應鏈管理與競爭力的形成

實務上，供應鏈管理要能夠落實，資訊整合是一大關鍵，資訊能夠整合，供應鏈中的各個合作夥伴即可產生第一時間的合作（Collaboration）關係，意即透過資訊的透明化，造成個人與個人、部門與部門、供應商與生產者、生產者與配銷商間的溝通更為快速，彼此訊息傳遞時的資料遺失或失真率降至最低，最終的結果是競爭力的提升。這種資訊整合的效果，並不是靠引進新的電腦系統就能

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達成，而是相關組織、作業配合調整的結果。宏碁電腦的經理評估，這種國際化變革的經驗，已經成為公司領先競爭者，一項長期優勢的來源。

在這個新系統引進的過程中，組織、制度、及管理面都需要配合調整，才能達成上述資訊整合的效果，宏碁資訊總監評估這個專案成功的因素，認為主要有企業領導者的支持、專案領導人整體的眼光、並且要定義出一個可行的基礎和看法。專案在執行時，主要會遇到以下幾項問題：首先，系統應用的成功，有賴於使用者的支持與參與，因此除了企業領導者的支持外，還需要有管理制度實質的配合，讓使用者能夠認識到新系統對其本身的價值。

其次，除了意願之外，由於新的作業涉及到工作習慣及決策方式的改變，使用者必須要有能力瞭解不同作業概念上的差異。由於公司引進的是一個複雜的規劃系統，整個系統運作的邏輯，不同狀況下系統的反應，所提供資訊的意義等，都需要使用者實際應用，才能逐漸熟悉系統、組織、與決策者三者互動的真正模式，這可能是整個組織一個漫長的學習過程。

最後，要發揮系統的功效，最大的障礙在資料整合上。資料整合的問題有兩個層次，首先是系統的需求。供應鏈管理是一套複雜的規劃系統，系統需要包括如物料表(Bill Of Material, BOM)、組件編號等有關產品結構的資料，有關各類製造資源、使用計畫等有關生產活動的資料，存貨、供應商、訂單等有關可用物料的資料，以及銷售預測的資料。這些資料可能來自於組織中不同的部門、不同的地點、原來可能存於不同的系統、由不同的人管理。當然技術上新的系統必須要能整合這許多不同來源的資料，但更重要的是使用者必須要能確保這些輸入資料的品質，才能得到有效的規劃結果。事實上，由於資料的品質不易控制，新系統應用的過程中仍然需要逐步測試，對可能存在的問題保持警惕。

另一個資料整合的問題和使用者的認知有關，由於宏碁電腦的組織龐大，不同地區、功能的使用者對資料項目的定義可能會有不同的認知，資料項目在現行各系統種的意義可能也不盡相同，整合這些資料的前提，就是建立彼此共同的解釋。在資料庫系統的設計中，這個工作是要建立一個後設資料模式(meta data

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model)，以說明不同系統資料項目間的關係。但由於使用者對一般資料項目的解釋大多都是內隱的，仍需要尋求適當的方法來解決這個問題。由於在各不同功能中，財務系統的資料是定義較為一致且明確的，因此公司也開始進行一項稱為DNA的專案，希望能從財務系統開始，建立整體的資料模式，以解決資料整合的問題，而下一步則是要整合公司的產品資訊。

7 電子採購計畫

7.1 採購活動的改變

要建立端點對端點的服務體系，除了下游與顧客的連結，組織內部供應鏈的整合，另外一端就是上游與供應商的關係了。公司過去採購作業的要求很簡單，主要是根據生產的需求，像供應商採購符合品質的產品，而公司並會以shopping around的方式，向價格最低的供應商進貨。

但在供應鏈管理的概念下，公司希望能整合上游的活動，提昇整體的效能，因此採購作業也出現了許多改變。首先，過去採購部門的任務就是根據產品規格以及需求來買東西，而產品開發則是研發與產品經理的工作，它們會根據個人電腦產業中技術、產品、與零組件發展的趨勢，決定產品的設計與規格。但現在採購部門卻涉入了產品開發的工作，在新產品開發或甚至討論下一代產品時，就開始參與產品規格的訂定。

而在實際的進貨過程中，由於現行顧客及MRP系統能提供較長期的預測，採購會依據MRP系統所提供的規劃，根據13週的物料需求安排，這個是屬於例行且重複的活動（宏碁採購處處長訪談記錄，第3頁）。雖然產品的銷售有代工與自有品牌的差異，而客戶所要求的交貨時間很短，但公司仍須根據較長期的規劃準備生產所需要的物料。基本上採購是根據需求的預測進行，而不是依所接到的產品訂單。在整個供應鏈的結構中，製造商對下游是根據訂單生產的拉式供應鏈結構，而對上游某些零組件則屬於依規劃生產的推式供應鏈，製造商在其中必須掌握產品的差異，作為兩種系統的介面(Simchi-Levi, 2000)。

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但這個例行性的活動跟過去比起來，也出現了許多改變。第一、對一些重要且價格變化大的零組件，公司會以零庫存的方式，把採購和實際進貨作業分開，要求供應商由製造廠邊設立的據點出貨，以加快反應速度，縮短進貨的前置時間。到目前為止，公司大約已有40%的採購金額是以這種方式進行，今年年底預計會增加到70%。

這種新的作業模式下，公司與供應商間的關係，以及產品的設計都需要有對應的改變：

第一點是，過去我的訂單下的比較長，比方說廠商告訴我們lead time四週，

我必須要四週cover滿，然後根據我們跟vender談的operation與perform的window

去control我的inventory。現在透過replenishment，我只要提供forecast，然後廠商

就幫我備兩週的庫存，我要的時候就去call shipment，所以下單運作的模式已經在改

變了。第二個，對於我自己ACER本身或是對我的客戶，這個中間的liability事實

上已經降低很多很多。第三個，我們R&D也是被要求design industrial standard的東

西，我們過去會因為它是design的需求去弄一個唯一的，每個都要唯一的話就很累

人了，萬一賣不掉，這損失就很大了（宏碁採購處處長訪談記錄，第13頁）。

除此之外，由於公司的規模擴大，希望能確保進貨的品質與數

量，因此過去每次交易均以價格為主要標準，來選擇進貨廠商的方式

也有了改變。公司會選擇一些技術背景和公司策略能配合其長期發展

的供應商，簽訂長期契約(Long Term Agreement)，建立策略聯盟關係。

這種長期契約大約是以三年為期，每年亦會重新檢討，雙方承諾合作

期間採購以及供貨的數量。目前與公司建立了長期合作關係的供應商

大約有20家，供應的產品包括了LCD、Memory、HD、DVD。雖然

簽訂了長期契約，但公司仍然希望能分散進貨來源，就算供應商是集

團內其相關企業亦然。

7.2 電子採購計畫

在宏碁電腦中，上述的採購作業相當繁重。以今年(公元2000年)

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