施工成本管理

6 项目经理责任制 6.1 一般规定

6.1.1 项目经理责任制应作为项目管理工作的基本制度，是评价项目

经理绩效的依据。

6.1.2 项目经理责任制的核心是项目经理承担实现项目管理目标责

任书确定的责任。

6.1.3 项目经理与项目经理部在工程建设中应严格遵守和实行项目

管理责任制度，确保项目目标全面实现。

6.2 项目经理

6.2.1 项目经理应由法定代表人任命，并根据法定代表人授权的范围、期限和内容，履行管理职责，并对项目实施全过程、全面管理。 6.2.2 大中型项目的项目经理必须取得工程建设类相应专业注册执

业资格证书。

6.2.3 项目经理应具备下列素质：

1 符合项目管理要求的能力,善于进行组织协调与沟通。

2 相应的项目管理经验和业绩。

3 项目管理需要的专业技术、管理、经济、法律和法规知识。 4良好的职业道德和团队协作精神，遵纪守法、爱岗敬业、诚信尽责。

5 身体健康。

6.2.4 项目经理不应同时承担两个或两个以上未完项目领导岗位的

工作。

6.2.5 在项目运行正常的情况下，组织不得随意撤换项目经理。特殊原因需要撤换项目经理时，应进行审计并按有关合同规定报告相关

方。

6.3 项目管理目标责任书

6.3.1 项目管理目标责任书应在项目实施之前，由法定代表人或其授

权人与项目经理协商制定。

6.3.2 编制项目管理目标责任书应依据下列资料：

1 项目合同文件。 2 组织的管理制度。 3 项目管理规划大纲。 4 组织的经营方针和目标。 6.3.3 项目管理目标责任书可包括下列内容：

1 项目管理实施目标。

2 组织与项目经理部之间的责任、权限和利益分配。 3 项目设计、采购、施工、试运行等管理的内容和要求。

4 项目需用资源的提供方式和核算办法。 5法定代表人向项目经理委托的特殊事项。

6 项目经理部应承担的风险。

7 项目管理目标评价的原则、内容和方法。 8 对项目经理部进行奖惩的依据、标准和办法。 9 项目经理解职和项目经理部解体的条件及办法。

6.3.4 确定项目管理目标应遵循下列原则：

1 满足组织管理目标的要求。

2 满足合同的要求。 3预测相关的风险。 4 具体且操作性强。 5 便于考核。

6.3.5 组织应对项目管理目标责任书的完成情况进行考核，根据考核结果和项目管理目标责任书的奖惩规定，提出奖惩意见，对项目经理

部进行奖励或处罚。

6.4 项目经理的责、权、利

6.4.1 项目经理应履行下列职责： 1 项目管理目标责任书规定的职责。

2 主持编制项目管理实施规划，并对项目目标进行系统管理。

3 对资源进行动态管理。 4 建立各种专业管理体系并组织实施。 5 进行授权范围内的利益分配。

6 归集工程资料，准备结算资料，参与工程竣工验收。

7 接受审计，处理项目经理部解体的善后工作。 8 协助组织进行项目的检查、鉴定和评奖申报工作。

6.4.2 项目经理应具有下列权限： 1 参与项目招标、投标和合同签订。

2 参与组建项目经理部。 3 主持项目经理部工作。

4 决定授权范围内的项目资金的投入和使用。

5制定内部计酬办法。

6 参与选择并使用具有相应资质的分包人。

7 参与选择物资供应单位。

8在授权范围内协调与项目有关的内、外部关系。

9 法定代表人授予的其它权力。 6.4.3 项目经理的利益与奖罚：

1 获得工资和奖励。

2 项目完成后，按照项目管理目标责任书规定，经审计后给予奖励

或处罚。

3 获得评优表彰、记功等奖励。

关于工程项目成本管理的思考

项目成本管理是在保证满足工程质量、工期等合同要求的前提下，对项目实施过程中所发生的费用，通过计划、组织、控制和协调等活动实现预定的成本目标，并尽可能地降低成本费用的一种科学的管理活动，它主要通过技术（如施工方案的制定比选）、经济（如核算）和管理（如施工组织管理、各项规章制度等）活动达到预定目标，实现盈利的目的。

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成本是项目施工过程中各种耗费的总和。成本管理的 内容很广泛，贯穿于项目管理活动的全过程和每个方面，从项目中标签约开始到施工准备、现场施工、直至竣工验收，每个环节都离不开成本管理工作，就成本管理的完整工作过程来说，其内容一般包括：成本预测、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核等。下面仅就工作项目的成本预测、成本控制、降低成本的有效途径三方面引以阐述。

·关于工

1搞好成本预测、确定成本控制目标

程项目成

成本预测是成本计划的基础，为编制科学、合理的成

本管理的

本控制目标提供依据。因此，成本预测对提高成本计划的

思考

科学性、降低成本和提高经济效益，具有重要的作用。加强成本控制，首先要抓成本预测。成本预测的内容主要是

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使用科学的方法，结合中标价根据各项目的施工条件、机械设备、人员素质等对项目的成本目标进行预测。 1.1工、料、费用预测

①首先分析工程项目采用的人工费单价，再分析工人的工资水平及社会劳务的市场行情，根据工期及准备投入的人员数量分析该项工程合同价中人工费是否包住。 ②材料费占建安费的比重极大，应作为重点予以准确把握，分别对主材、地材、辅材、其它材料费进行逐项分析，重新核定材料的供应地点、购买价、运输方式及装卸费，分析定额中规定的材料规格与实际采用的材料规格的

·金融市场与财务会计 ·企业集团资产经营策略分析 ·论电子

不同，对比实际采用配合比的水泥用量与定额用量的差异，商务革命汇总分析预算中的其它材料费，在混凝土实际操作中要掺一定量的外加剂等。

③机械使用费：投标施组中的机械设备的型号，数量一般是采用定额中的施工方法套算出来的，与工地实际施工有一定差异，工作效率也有不同，因此要测算实际将要发生的机使费。同时，还得计算可能发生的机械租赁费及需新购置的机械设备费的摊销费，对主要机械重新核定台班产量定额。

1.2施工方案引起费用变化的预测

工程项目中标后，必须结合施工现场的实际情况制定技术上先进可行和经济合理的实

及其战略管理 ·面对WTO，打造企业品牌核心竞 ·论零营运资金管理

施性施工组织设计，结合项目所在地的经济、自然地理条件、施工工艺、设备选择、工期安排的实际情况，比较实施性施组所采用的施工方法与标书编制时的不同，或与定额中施工方法的不同，以据实作出正确的预测。 1.3辅助工程费的预测

辅助工程量是指工程量清单或设计图纸中没有给定，而又是施工中不可缺少的，例如

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混凝土拌合站、隧道施工中的三管两线，高压进洞等，旅游资源也需根据实施性施组作好具体实际的预测。 1.4大型临时设施费的预测

大型临时工作费的预测应详细地调查，充分地比选论证，从而确定合理的目标值。

1.5小型临时设施费、工地转移费的预测

小型临时设施费内容包括：临时设施的搭设，需根据工期的长短和拟投入的人员、设备的多少来确定临时设施的规模和标准，按实际发生并参考以往工程施工中包干控制的历史数据确定目标值。工地转移费应根据转移距离的远近和拟转移人员，设备的多少核定预测目标值。 1.6成本失控的风险预测

项目成本目标的风险分析，就是对在本项目中实施可

优势及其开发 ·世界体系、中美关系和中国的 ·论公司战略的财务评估

能影响目标实现的因素进行事前

分析，通常可以从以下几方面来进行分析：

1）对工程项目技术特征的认识，如结构特征，地质特征等。

2）对业主单位有关情况的分析，包括业主单位的信用、资金到位情况、组织协调能力等。

3）对项目组织系统内部的分析，包括施组设计、资源配备、队伍素质等方面。

4）对项目所在地的交通、能源、电力的分析。 5）对气候的分析。

总之，通过对上述几种主要费用的预测，即可确定工、料、机及间接费的控制标准，也可确定必须在多长工期内完成该项目，才能完成管理费的目标控制。所以说，成本预测是成本控制的基础。

2围绕成本目标，确立成本控制原则施工项目成本控制就是在实施过程中对资源的投入，施工过程及成果进行监督，检查和衡量，并采取措施确保项目成本目标的实现。 成本控制的对象是工程项目，其主体则是人的管理活动，目的是合理使用人力、物力、财力，降低成本，增加效益。为此，成本控制的一般原则有： 2.1节约原则

节约就是项目施工用人力、物力和财力的节省，是成本控制的基本原则。节约绝对不

是消极的限制与监督，而是要积极创造条件，要着眼

于成本的事前监督、过程控制，在实施过程中经常检查是否出偏差，以优化施工方案，从提高项目的科学管理水平入手来达到节约。 2.2全面控制原则

全面控制原则包括两个涵义，即全员控制和全过程控制。

1）项目全员控制

成本控制涉及到项目组织中的所有部门、班组和员工的工作，并与每一个员工的切身利益有关，因此应充分调动每个部门、班组和每一个员工控制成本、关心成本的积极性，真正树立起全员控制的观念，如果认为成本控制仅是负责预、结算及财务方面的事，就片面了。 2）项目全过程成本控制

项目成本的发生涉及到项目的整个周期，项目成本形成的全过程，从施工准备开始，经施工过程至竣工移交后的保修期结束。因此，成本控制工作要伴随项目施工的每一阶段，如在施工准备阶段制定最佳的施工方案，按照设计要求和施工规范施工，充分利用现有的资源，减少施工成本支出，并确保工程质量，减少工程返工费和工程移交后的保修费用。工程验收移交阶段，要及时追加合同价款办理工程结算，使工程成本自始至终处于有效控制之下。 3）目标控制原则

目标管理是管理活动的基本技术和方法。它是把计划的方针、任务、目标和措施等加以逐一分解落实。在实施目标管理的过程中，目标的设定应切实可行，越具体越好，要落实到部门、班组甚至个人；目标的责任要全面，既要有工作责任，更要有成本责任；做到责、权、利相结合，对责任部门（人）的业绩进行检查和考评，并同其工资、奖金挂钩，做到奖罚分明。 4）动态控制原则

成本控制是在不断变化的环境下进行的管理活动，所以必须坚持动态控制的原则，所谓动态控制就是将工、料、机投入到施工过程中，收集成本发生的实际值，将其与目标值相比较，检查有无偏离，若无偏差，则继续进行，否则要找出具体原因，采取相应措施。实施成本控制过程应遵循“例外”管理方法，所谓“例外”是指在工程项目建设活动中那些不经常出现的问题，但关键性问题对成本目标的顺利完成影响重大，也必须予以高度重视。在项目实施过程中属于“例外”的情况通常有如下几个方面：

1）重要性：一般是从金额上来看有重要意义的差异，才称做“例外”，成本差额金

额的确定，应根据项目的具体情况确定差异占原标准的百分率。差异分有利差异和不

利差异。实际成本支出低于标准成本过多也不见得是

一件好事，它可能造成两种情况：

一种是给后续的分部分项工程或作业带来不利影响：另一种是造成质量低，除可能带

来返工和增加保修费用外，质量成本控制还影响企业声誉。

2）一贯性：尽管有些成本差异虽未超过规定的百分率或最低金额，但一直在控制

线的上下限线附近徘徊，亦应视为“例外”。意味着原来的成本预测可能不准确，要及 时根据实际情况进行调整。

3）控制能力：有些是项目管理人员无法控制的成本项目，即使发生重大的差异，

也应视为“例外”，如征地、拆迁、临时租用费用的上升等。

4）特殊性：凡对项目施工全过程都有影响的成本项目，即使差异没有达到重要性的地位，也应受到成本管理人员的密切注意。如机械维修费的片面强调节约。在短期内虽可再降低成本，但因维修不足可能造成未来的停工修理，从而影响施工生产的顺利进行。 3寻找有效途径，实现成本控制目标

降低项目成本的方法有多种，概括起来可以从组织、技术、经济、合同管理等几个方面采取措施控制。

3.1采取组织措施控制工程成本

首先要明确项目经理部的机构设置与人员配备，明确处、项目经理部、公司或施工队之间职权关系的划分。项目经理部是作业管理班子，是企业法人指定项目经理做他的代表人管理项目的工作班子，项目建成后即行解体，所以他不是一经济实体，应对处整体利益负责任，同理应协调好公司与公司之间的责、权、利的关系。

其次要明确成本控制者及任务，从而使成本控制有人负责，避免成本大了，费用超了，项目亏了责任却不明的问题。

3.2采取技术措施控制工程成本

采取技术措施是在施工阶段充分发挥技术人员的主观能动性，对标书中主要技术方案作必要的技术经济论证，以寻求较为经济可靠的方案，从而降低工程成本，包括采用新材料、新技术、新工艺节约能耗，提高机械化操作等。 3.3采取经济措施控制工程成本 采取经济措施管制工程成本包括：

（1）人工费控制：人工费占全部工程费用的比例较大，一般都在10%左右，所以要严格控制人工费。要从用工数量控制，有针对性地减少或缩短某些工序的工日消耗量，从而达降低工日消耗，控制工程成本的目的。

（2）材料费的控制：材料费一般占全部工程费的

65%~75%，直接影响工程成本和经济效益。一般作法是要按量、价分离的原则，主要做好两个方面的工作。 一、是对材料用量的控制：首先是坚持按定额确定材料消耗量，实行限额领料制度：其次是改进施工技术，推广使用降低料耗的各种新技术、新工艺、新材料。再就是对工程进行功能分析，对材料进行性能分析，力求用低价材料代替高价材料，加强周转料管理，延长周转次数等。 二、是对材料价格进行控制：主要是由采购部门在采购中加以控制。首先对市场行情进行调查，在保质保量前提下，货比三家，择优购料：其次是合理组织运输，就近购料，选用最经济的运输方式，以降低运输成本：再就是要考虑奖金的时间价值，减少资金占用，合理确定进货批量与批次，尽可能降低材料储备。

（3）机械费的控制：尽理减少施工中所消耗的机械台班量，通过全理施工组织、机械调配，提高机械设备的利用率和完好率，同时，加强现场设备的维修、保养工作，降低大修、经常性修理等各项费用的开支，避免不正当使用造成机械设备的闲置；加强租赁设备计划的管理，充分利用社会闲置机械资源，从不同角度降低机械台班价格。从经济的角度管制工程成本还包括对参与成本控制的部门和个人给予奖励的措施。

3.4加强质量管理，控制返工率

在施工过程中，要严把工程质量关，始终贯彻我局“至精、至诚、更优、更新”的质量方针，各级质量自检人员定点、定岗、定责、加强施工工序的质量自检和管理工作真正贯彻到整个过程中，采取防范措施，消除质理通病，做到工程一次成型，一次合格，杜绝返工现象的发生，避免造成因不必要的人、财、物等大量的投入而加大工程成本。 3.5加强合同管理，控制工程成本

合同管理是施工企业管理的重要内容，也是降低工程成本，提高经济效益的有效途径。项目施工合同管理的时间范围应从合同谈判开始，至保修日结束止，尤其加强施工过程中的合同管理，抓好合同管理的攻与守，攻意味着在合同执行期间密切注意我方履行合同的进展效果，以防止被对方索赔。合同管理者的任务是非曲直天天念合同经，在字里行间攻的机会与守的措施。总之，成本预测为成本确立行为目标，成本控制才有针对性：不进行成本控制，成本预测也就失去了存在的意义，也就无从谈成本管理了，两者相辅相成，所以，应从理论上深入研究，实践上全面展开，扎实有效地把这些工作开展好。

作者: 范水源 阅读次数: 38489

研究我国施工企业如何加强成本控制

时间:2010年07月04日来源:职称论文网 作者:admin 点击: 178次

【关键词】加强,成本控制,如何,施工企业,我国,研究,

当前一些施工企业的决策层对企业的成本控制重视程度不够，施工企业成本管理上存在重事后轻事前、重短期轻长期、重局部轻全局等问题。施工企业的成本管理在企业管理中的定位严重偏离，其结果是不仅企业毛利低，而且管理成本居高不下。企业的成本战略不清晰，竞争策略不明朗，致使企业的盈利能力差，企业经营发展愈来愈难。笔者结合工作实际，对施工企业的成本控制与管理提出了以下建议。 一、统一全员成本管理意识，增强全员成本管理素质

施工企业要把成本管理作为长远的战略部署，必须要统一全员的成本管理意识。首先，要树立“一把手”的工程理念。只有第一管理者真正认识到成本管理的重要性，才能确保成本管理横向到边、纵向到底。其次，要树立全员参与的理念。激发全体员工参与成本管理的积极性和主动性，使得人人参与成本管理工作。另外要加强对全体员工成本管理基本知识和方法的培训，提高全员成本管理素质。 二、完善成本管理组织和基础工作，建立健全责任成本管理机制 在企业财会部门内部设置成本管理科，负责统一协调承揽、在建、结算环节人、财、物等有关成本的经济活动，制定企业内部成本管理

制度，组织成本的预测、决策、计划、核算、分析和考核，对企业成本实施专业化的综合管理。另外要加强成本管理基础工作，建立健全各项成本核算制度是贯彻责任成本的基础条件。要认真抓好计划统计核算、业务核算、会计核算及工程预决算工作。成立成本跟踪考核小组，定期对施工项目已完工作量进行调查分析，发现问题及时纠正。 三、建立以项目部门项目经理为核心的项目成本控制体系 项目经理对项目建设的进度、质量、成本、安全等全面负责，特别要把成本控制放在首位，全面组织项目部的成本管理工作，应及时掌握和分析盈亏状况并迅速采取有效措施。工程技术部是整个工程项目施工技术和进度的负责部门，应在保证质量、按期完成任务的前提下尽可能采取先进技术，以降低工程成本；经济管理部主管合同实施和合同管理工作，负责工程进度款的申报和催款工作，处理施工中变更索赔的问题；财务部主管工程项目的财务工作，主要是通过审核各项费用的支出、平衡调度资金以及建立各项辅助记录和配合项目经理实时地对各部门成本执行情况进行检查监督等手段，对工程进行全方位的成本分析，并及时反馈到决策部门；项目经理部的其它部门和班组都应精心组织，为增收节支尽责尽职。

四、努力更新成本管理手段，积极推广采用新方法

施工企业应摒弃传统的主要依靠经验管理成本的做法，应将现代管理科学中的本量利分析法、目标管理、数学模型等应用到成本管理工作中，使成本的预测、决策、计划、控制、核算、分析、考核形成一个相互依存、相互补充、前后衔接的有机整体，使成本管理从被动

型、算账型向主动型、科学型、经济与技术结合型转变。成本管理体系还需要设计制定一套精细的、直观的、易于操作的表格和核算方法，以便将项目施工全过程的每一项活动的成本置于控制之中，实现实时(动态)控制。与表格法成本管理和核算配套应该有一套能与相关管理软件接口的集成化的施工项目成本管理软件，以便为成本管理体系的运行提供运用计算机进行成本计划编制、实时成本核算、分析的工具，保证各项成本数据的及时性和准确性。 五、加强成本管理制度和内容的拓展和完善

实行全过程成本控制，从源头控制。施工过程中和工程结算阶段要实行动态管理，全过程、全员控制工程成本控制。(一)材料费控制。首先，降低材料采购成本，合理选择采购批次和批量。其次，坚持现场进料验收制度，把住验收点。最后，严格限额领材料制度，要有专人负责。(二)人工费控制。人工费是指在施工生产过程中工人的工资、福利费、奖金、津贴等。控制人工费支出应力争做到稳中有降。一是认真执行劳动定额，指定专人负责，做到计量准确、验收及时、结算正确，加强定额管理。二是推广不同形式的劳动承包管理办法，执行计件工资和内部承包责任制，按人工费支出承包系数控制办法，提高工种利用率和工时利用率。三是加强公司或集团内部劳动力的统一调配，统筹安排现有劳动力，防止有的基层单位因劳动力不足而大量使用民工、有的单位因施工任务不足而劳动力大量闲置的现象。(三)机械费控制。施工机械费是构成工程直接费用的三大要素之一，因而机械的超支也是成本控制的重点。首先，根据施工组织设计合理选用

施工机械，其次，提高大型机械台班的利用率。(四)间接费的控制，间接费是指管理人员组织管理施工生产而发生的费用。工程成本的间接费是按受益对象进行分配的，因此控制间接费支出对降低成本有重要的作用。首先，要降低非生产管理人员的比重，防止因人设岗，并制定各项控制指标，按月考核，并与奖罚挂钩；其次，对可控费用，如差旅费等，坚持“一支笔”审批制度，以确保压缩费用指标的落实。 六、坚持成本控制实时考核制，实行绩效挂钩

对项目的成本控制，有的往往习惯于“秋后算账”，对项目在实施过程中是否突破目标责任成本、节超如何、哪些环节需要进一步改进和完善等，心中无数。一方面，必须坚持在实施过程中开展经常性的经济活动分析，如单位(单项)工程成本分析、工费、料费、机械费等单项费用分析等，找出存在问题和成本节超的原因，制定并采取切实可行的改进措施。另一方面，各个层次应坚持逐级对下实施阶段性的成本考核制度，按照分解的责任成本目标，与工程进度挂钩，进行节点考核和奖惩，使项目成本始终处于受控状态。在监督工作中要制定严厉的奖惩办法，严格实行奖罚制度，激励先进、鞭策后进，做到奖罚分明。

七、重视工程质量，强化质量成本管理

从整体和长远来看，提高工程质量与降低工程成本是统一的。施工企业首先应端正经营思想、贯彻“质量兴企”的方针、健全质量保证体系、强化全员质量意识、积极推行全面质量管理方法、规范质量管理工作；其次，加大科技进步与提高工程质量的结合力度，努力提高

技术装备水平，积极推广运用新技术、新工艺、新材料、新设备，提高施工生产的技术含量；再次，强化质量成本管理，正确、及时地做好质量成本决策、核算、分析和考核工作，重点加强质量成本控制，坚持“预防为主”的原则，适当增加预防费用和检验费用，力争把质量隐患消灭在萌芽状态，以减少或避免因工程质量不合格而造成的内部返工损失和外部索赔损失。当前位置:论文>会计论文>成本会计论文>

研究我国施工企业如何加强成本控制(2)

时间:2010年07月04日来源:职称论文网 作者:admin 点击: 179次

【关键词】加强,成本控制,如何,施工企业,我国,研究, 八、重视完工项目的清算和决算工作，强化安全成本管理 在加强项目成本过程控制的同时，抓好对每个单项工程的完工清算和整个项目的竣工决算，也是把住项目成本的重要一环。不论是内部还是外部施工队伍，即便是完成一座桥梁、一段堤防，都要做到完工一项抓紧清算一项，不留尾巴和后患，杜绝意外成本的发生。这样，既能使经济纠纷和风险在施工过程中得到化解，又可减少竣工决算的难度。当整个项目完工后，应按合同要求，及时组织有关人员搞好竣工决算，核实项目发生的实际成本，分析目标责任成本的执行情况，撤消银行户头，堵塞成本流失的漏洞，提高项目综合经济效益。 另外要重视安全成本，强化安全成本管理，为了预防施工生产过

程中发生人身伤害、设备损毁等事故、保证职工在施工过程中的安全与健康、设备正常运转，施工企业应适度核定一部分资金专门用于安全管理。

在目前激烈的市场竞争环境中，任何企业都要有较强的成本控制意识，才能使企业立于不败之地。

建筑工程项目是施工 企业 的成本中心,同时也是企业利润的主要来源。随着建筑行业的竞争日益激烈,强化工程项目的成本管理已经成为施工企业“截流”的重要途径之一。当前,对施工企业来说,加强建筑工程的成本核算、“减支增效”将成为施工企业今后主要的经营战略。

我国在1993年转制前,普遍对工程成本核算采用的是所谓“全部成本法”。这种方法把工程的期间费用(管理费、财务费用、销售费用)在期末按照一定分摊法则在不同的工程项目之间进行分配,把企业发生的所有支出汇总构成工程成本。按照这种方法,建筑工程的成本就可以分为人工费、材料费、机械使用费、其他直接费、管理费五大类。1993年,转制后对工程成本采用了“制造成本法”的核算方法,规定期间费用(管理费、财务费用、销售费用)在期末不进行分配,而是在企业利润中一次列销。相应的,工程成本支出中就不包括管理费、财务费用、销售费用。这样工程成本就分为人工费、材料费、机械使用费、其他直接费、间接费五大类。

建设工程的成本控制,是施工企业成本管理的基础,如何在工程施工建设过程中,对项目发生的成本费用有组织、有计划地进行预测、

核算、对比、分析、改进等一系列的 科学 管理,实施财务成本控制,以尽可能少的投入,实现预定的效益目标,这是摆在所有施工企业面前的重要课题。

1、人工费的控制方法。

加强劳动工资管理,进一步深化劳动、人事、分配三项制度改革,充分调动人的积极性,不断提高劳动生产率,实行劳动有计划管理,合理安排劳动,减少窝工浪费。分工种列出定额用工,作为人为工费承包依据,全面考察施工人员的技术水平、工程业绩。选择好分包队伍,对某些专业工程项目可实行分包,承包价应低于企业与业主所承包的这部分工程金额。压缩非生产人员的比例,减少临时用工数,通过提高劳动生产率,把临时工作量分流到人工充裕的分部分项工程之中。采用工作量事先确定的方式,以做到在施工的初期就可基本确定人工费用的支出,便于准确地把握人工费用的盈亏情况。 2、材料费的控制方法。

根据定额和施工进度编制材料计划,并确定好材料的进出场时间,因为如果进场太早,就会早付款给材料商,增加公司贷款利息还可能增加二次搬运费,有些易受潮的材料更可能堆放太久导致不能使用需重新订货、增加成本,若材料进场太晚又会影响工程进度还可能造成误期罚款或增加赶工费。对采购的材料要认真计量验收,如遇到材料数量不足、质量差,要及时进行索赔。在施工过程中应严格控制用料,实行限额领料制,加强现场管理,做好材料的保管工作,减少保管损耗。并充分利用边角料,做好包装品和余料的价值回收工作。加速周转材料

的周转速度。在项目施工中,周转材料也占了相当大的比重。因此,施工企业在施工计划安排时,应该本着 经济 、有效的原则,尽量缩短周转材料的周期,加速周转速度,提高周转次数,从而减少费用开支,节约成本。对于存在分包情况的,项目经理应根据现场实际情况,与分包商确定一个合理的材料损耗率,建筑材料由其包干使用。如果材料节约,则双方分成;反之则按照超额量从分包款中扣除相关费用。这样以来,有利于让每一个分包商或施工人员在材料用量上都与其经济利益挂钩,降低整个工程的材料成本。

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