《新营销》特别策划：叶茂中还能火多久

《新营销》特别策划：叶茂中还能火多久（一）

重读叶茂中

策划：本刊编辑部

执行：张少平 黄娜 苏洪涛

叶茂中无疑是中国营销前行路上的一个标本。

叶茂中公司的后缀是“营销策划公司”，但从其业务来看，更多的是广告公司的角色。目前在中国市场的广告公司，大致可以分成三大类：第一类是以奥美为代表的国际4A广告公司在中国的分支机构；第二类是由实战派人士或者策划大师所组建的公司；第三类是一些人力、经验、资金不足、实力弱小的小型广告公司。

当第一类的奥美们在中国市场上屡屡失意之时，第二类的本土广告公司却在伴随中国市场与中国企业的成长而成长起来。而叶茂中营销策划公司，无疑是其中的佼佼者与代表者。

我们曾对30位营销人士进行简单的测试，结果在“你第一个想到的营销策划人”一项中，叶茂中以47%的得票率高居榜首。这里面，很大一部分归功于叶茂中对于公司自身的卓越营销手段——他出版的系列书籍，在不善于总结的中国营销界，引来无数信徒的追捧与追随，这就是所谓的“叶茂中现象”。

然而，2000年之后，在营销界及广告界，经常能听到对叶茂中不留情面的批评。这些批评者，绝大部分是曾经在外资公司或国内知名公司从事过营销工作的少壮派营销人士。在他们看来，叶茂中的策划体系，相对于现时的经济与企业环境已经过时了，而叶茂中策划的短期性等问题，使得他的思路并不适合于中国企业的壮大与健康发展。

批评的声音越来越多。当然，正常的批评正是中国营销所缺乏的。事实上，无论是追捧还是批评，本身都说明了叶茂中在目前中国营销界及广告界的江湖地位。

在某种意义上而言，叶茂中只是一个广告人，针对叶茂中的批评，更多的是针对中国营销界或者是企业界。批评者的真正意图，或许是在提醒中国企业，关注市场的新变化，关注新的营销思想，在中国的营销环境已经发生根本性变化、中国企业已经走到另一个行程、面对全新的竞争之时，应该用更长远的眼光来看问题。策划人或者是广告人对于企业营销能起到一部分作用，但企业应该摒弃把广告策划人当作“救世主”的想法。

确实，网络、科技与全球化的结合，正在创造着新的经济形态。诚如菲利浦·科特勒所说，旧经济并未完全消失，今日的经济正是新旧经济的混合体，对于以往能够奏效的大部分技术与能力，企业必须加以保留。“但是，假如企业希望未来能够蓬勃发展的话，就必须培养新的心态。”

在此意义上理解“叶茂中现象”，无疑是有现实的意义。中国市场之大、之复杂，曾使奥美此类折戟沉沙，而叶茂中此类却风光无限，这是历史现实的合理体现。但是，当中国的主流企业已经走过生存阶段后，摒弃以往主要为了谋求生存的策略，寻找更新的思路谋求长远的发展，已是应有之义。

例如，中国很多企业将销售当作营销，将销售额当作营销考核的唯一指标。对此，菲利浦·科特勒一针见血：

“市场变化的速度要比我们的营销速度更快。传统的营销模式必须要能适应未来。我们必须将营销解构、重新定义，然后再加以延伸。如果营销的任务只是为了提升现有商品的销售的话，那么营销恐怕无法奏效。”

曾几何时，GDP增长率被视作经济发展的单一性指标，从当时的环境而言，追求效率无可厚非，但极端强调GDP增长率，造成了不少后遗症，到如今经济发展更讲究质量之时，政府开始扭转这种偏差，强调经济发展的质量，这是中国经济转型的一个重要标志。中国营销也正处于转型时期，因此，重新审视那些曾经对中国企业起到重要作用，在今天仍为许多企业所追求的理念与策略，对于中国营销，是件不无裨益之事。这正是重新解读叶茂中的意义所在。

《新营销》特别策划：叶茂中还能火多久（二）

叶茂中为什么这么火

每一个曾亲历叶茂中演讲会现场的人，都会对叶茂中在当今中国企业界的“权力指数”产生深刻的认识。叶茂中在台上的演讲激情而富于煽动性，使得台下的老板们听得如痴如醉，掌声经常雷鸣般地响起。会后，常有不少人在虔诚地等着大师的指点。

叶茂中每次推出的书籍，都会成为营销热门书籍。叶茂中书中的案例，也常常被作为成功案例引用。

应该说，叶茂中在中国本土企业界有广泛的影响力。叶茂中为什么能这么火？笔者认为，除了归结于叶茂中高明的自我营销手段——系列书籍的出版与高出常人的说服能力之外，还源于叶茂中式的策划满足了中国特定的市场环境之下大量本土企业的需求。

机会主义的盛行

一位欧洲来的企业家考察完中国市场之后，感慨异常：“在中国这个市场里面，现在做什么都可以赚钱。这种情况在欧洲是不可能出现的。”

“做什么都可以赚钱”，这句话或许略为夸张，但是与欧洲市场相比却不过分。在成熟的市场里，企业的经营成功更多地是靠过硬的管理能力，才能取得稍高的利润或者是平均利润，除非重大的技术进步，否则商业奇迹的发生极其困难。但在中国市场，奇迹却时时刻刻可能发生。

许多专家看中国企业，横竖都是问题，但这样的企业却可以活得很好，成为明星企业。造成这种现象的根本原因，就是中国市场仍是一个庞大而复杂的初级市场。

在这个市场上，随着经济水平的提高，消费潜力正在得到惊人的释放，需求可以在短期内迅速膨胀起来。湖南一个白酒企业，控制的市场只有大品牌看不入眼的区区三个县，但该企业对市场进行精耕细作，在当地市场中占据了近50%的份额，年销售额竟然达到了近亿元。中国市场的容量，无疑是惊人的。

同时，中国幅员辽阔，消费的差异性很大，但是基础设施不足，交通手段仍然非常缺乏，各种信息的传播并不充分，商业流通渠道仍然不够发达，这都使得哪怕是实力雄厚的跨国公司，覆盖的市场区域都相当有限。

以娃哈哈的非常可乐为例，在京广线以西，非常可乐占据了可观的市场。在贵州一条偏远公路的路边

小店中，可以看到非常可乐的陈列，而可口可乐与百事可乐(以下称“两乐”)却不见踪影。事实上，两乐对于三级市场的渗透非常有限，在一些地区，非常可乐的品牌知名度甚至比两乐都要高。

初级市场的这两种特性，使得中国本土企业面临着大量的商业机会。首先是市场空白点如区域空白点、消费者空白点的存在。当一个企业能够抢先进入这个市场空白点，往往就能够取得巨大的成功。而另一点就是单点的突破，往往能够确立企业短期内的竞争优势，例如在渠道、区域、价格、促销等等方面只占一方面的优势，都有可能取得明显的成功，哪怕其他方面做得并不优秀。

夏新就是一个典型的例子。当VCD在中国市场上盛行时，夏新得以迅速发展，但企业的问题非常严重，当市场开始萎缩时，夏新也陷入困境。绝望之中，夏新又找到手机这一救命稻草，并大获成功。还有娃哈哈，当水市场及儿童食品市场竞争越来越激烈时，娃哈哈一直在刻意地寻找新的市场空白点，例如进入白酒业与童装业。

正是这种市场特性，使得中国不少企业经营者习惯于寻找市场空白点，习惯于在单一方面寻找一举打败对手的手段，造成的结果就是机会主义在中国企业界的盛行。企业不是专心于在某一行业内做大做强，不是专心于练内功全面提升竞争力，图谋良性而长远的发展，而是完全寄望于快速抢占市场，快速取得销量与市场份额的增长。希望取得市场的短期成功是正常的，但是过度甚至完全寄望于此的心态，使得企业非常重视营销战术的应用，而忽略了战略的规划，而没有战略的指导，则导致了战术的短期性。

从某些方面来看，这正是本土企业在短期内能击败跨国公司，取得短期竞争优势的原因，但是，过度重视战术，使得不少企业经营者非常浮躁，他们期待着一个大创意，期待着一个能一鸣惊人的策划，也正是如此，他们对于那些能够制造商业神话的策划人，需求是不言而喻的。

本土企业的合适对象

曾几何时，广告在中国企业界被放大到成了营销的同义词。当中国企业还普遍缺乏广告意识的时候，先行一步的企业大都取得了巨大的成功。当时的情形是，只要敢打广告，就能成功，关键是大不大胆。

即使随着营销理论在中国企业界的普及，“广告最重要”仍然是许多企业家的情结。这很容易理解，中国企业都处于草创阶段，生存是企业的首要目的，生存最重要的就是市场上的销售增长，品牌则非企业生存所迫切需要的，而好广告对于销售的增长，恰恰是快速而直观的。

广告的作用自然无法抹杀。这也是为什么一个个标王落马历历可鉴，但中国企业却仍然前仆后继的原因。但是，广告的作用，在许多企业经营里，确实被过度放大了。不少企业千方百计寻找那种在广告上能够制造绝好创意，从而实现快速销售的人。

而叶茂中看来正是他们寻找的人。

叶茂中的创意能力是非常高明的，他的名言正是“没有好创意就去死吧”。为了追求好的创意，叶茂中非常执着。而找到好的创意，也正是一个杰出广告人的最基本特征。

经过多年在广告界的实践，叶茂中已经形成了自己的理论体系，对于缺少理论总结的中国本土广告公司而言，这一点非常难得。而这种理论体系对于广告主，无疑有着相当的杀伤力。

叶茂中的自我营销能力也相当强。许多与叶茂中接触过的广告主，都曾经有过这样的感受，即使最开始并不认同提案，但叶茂中总是能最终说服他们，这其中当然也有广告主自己不了解营销而心虚的原因。

当然，对老板们更具吸引力的是销售的效果。在叶茂中所撰写的操作案例中，我们经常可以在文章的尾部看到如下的描述：策划做成之后，老板打电话给叶，欣喜地说销售形势如何一片大好，新品上市如何成功，广告反应如何热烈。而其中更吸引人的地方是，叶茂中策划的品牌大都是原来市场上的弱势品牌，甚至是刚刚进入市场的品牌。

在叶茂中的案例中，我们看到一个又一个销售奇迹的诞生。而这，正是许多中国本土企业所向往的效果。

事实上，对于本土公司而言，“叶茂中”式的策划会更适合他们。以奥美为代表的国际4A公司，在实力上是毋庸置疑的，但是，一方面，他们不了解国情，中国市场区域庞大，各个地方的经济水平、文化水平都有很大的差别，而在国外成熟市场上总结的经验在中国市场上有一个落地的过程。另一方面，国际4A公司非常程式化的运作并不能为本土企业所理解，比如，本土企业愿意花巨额资金请明星代言，但是却舍不得花多一点钱做全面的市场调查。国际4A公司更多地强调营销的匹配性，而本土企业完全以销售额为导向。先进的理论与落后的国情决定了在短期之内4A公司的业务对象应界定在大的跨国公司，因为只有这样的跨国公司才能与之匹配。

而叶茂中们恰恰相反。他们更能理解客户的需求，更了解中国的市场环境。例如，一些企业打广告纯粹是为了招商服务，而不是为了消费者，通过广告营造气势圈钱到手，企业已经成功了八成。在叶茂中服务的一些客户中，如雅客糖果等，也可以看到这样的痕迹。

叶茂中的客户

叶茂中是个生意人，做生意就是要满足客户的需求，这是无可厚非的。需要审视的，应该是那些“叶茂中情结”浓厚的企业。

回过头来看看叶茂中服务的客户，我们就会发现，叶茂中服务的，基本上是以本土企业为主，而极少跨国公司。宝洁是屈指可数的其中一家，但该项目是针对宝洁的中国农村市场Road show策划——一项最需要本土公司来做的工作。

即使在本土企业里面，我们也可以发现，叶茂中服务的企业，主要集中在食品饮料、日化、白酒、保健品等行业。这些行业有着非常多的共通之处，就是行业非常初级、业内中小企业数目繁多、没有真正的强者、竞争非常激烈但营销手段非常落后、人才非常匮乏。

相对而言，在人才较为集中，经理人群体比较发达的行业，例如家电、IT等，叶茂中服务的客户则非常少。据称，叶茂中选择客户时，也有意识地避开这类行业。“叶茂中到一个大型家电企业提案，不被其市场总监与销售总监批驳才怪呢？”一位人士说。

在叶茂中服务的项目中，我们可以发现，拍广告片在其中占了相当大的比重，其次是市场调研、上市推广促销等，做全案的屈指可数——虽然叶一直称自己做全案策划。

通过上面的观察，我们基本上可以得出如下结论：

首先，叶茂中服务的大部分是处于草创阶段的民营企业，实际上，对于本土广告策划人，大量的需求正是来自极需要外部力量帮助他们成长的行业，而在营销较为成熟的行业，例如家电，对于策划人的需求正在越来越少。

其次，叶茂中服务的企业，需求基本上是以销售为指标，这一点非常直接明了，这是草创阶段的民营企业以生存为首要目标的特征。而广告，又成为他们解决此问题的首要途径。

再次，叶茂中服务的企业，部分经营者有这样的特征，在该行业的经营者中会具有相对领先的意识，例如说在行业中最先认识到品牌的作用，但是，这些经营者对于品牌的理解又是浅层次的。然而，在这样的市场中，这些经营者不可能也没有必要过于超前，用较高的标准来经营有时反而是一种浪费，他们往往只需要一个好的创意，一个好的策划或者推广方案，就能使企业在较为低级的竞争中脱颖而出，迅速地增加销量，取得市场上的胜利，从而能解决生存问题并且得到发展。因此，他们往往寄望于策划人能够点石成金，化腐朽为神奇。

从某种意义上而言，这种需求是低层次的。但是，在中国，这样的企业数量却是相当庞大，他们也曾经是经济势力中非常活跃的一股力量。因此，需求的层次虽然很低，但是量却很大。

在这种情势下，作为本土派广告公司的佼佼者，叶茂中的火是再自然不过的了。从外因来说，是中国大量中小型企业在成长路上产生的阶段性需求造就了“叶茂中现象”，而从内因而言，叶茂中在本土广告公司中的竞争能力，也是其能够“火”起来的根本原因。

《新营销》特别策划：叶茂中还能火多久（三）

将俗广告进行到底？

不少营销人士认为，叶茂中的看家本领是拍广告片，而擅长制作有争议的大众化广告也就是所谓的俗广告。热衷于炒作，则是叶茂中式广告和营销手法的特质。

俗广告成功的原因

俗广告的特点是不叫好，但叫座，广告一出，各界劣评如潮，但与此同时，这些广告所承载促销的产品却又总是能在市场上卖得风生水起，叫人大跌眼镜。

脑白金的案例最能说明这种特点。其叫卖式的直接广告诉求以及恶俗的表现方式令无数白领人士都为之大摇其头，但这却丝毫不能阻挡住脑白金在实际的销售中势如破竹，旋风般横扫中国的保健品市场。类似的事例还有许多，如纳爱斯雕牌的各类洗涤用品的广告，也总给人恶俗的评价，但纳爱斯的确又在中国的洗涤品市场中切取了一块巨大的蛋糕。

怎样看待这类俗广告的成功？广东省广告公司策划总监丁邦清对此有着自己的理解。他认为将广告尽量做得通俗是没有错的，因为人们几乎都是在被迫的情况下接触广告，这便注定了大多数情况下广告都是处在被消费者浅阅读、浅浏览、浅识别的状态，这就要求广告必须要在尽可能短的客户接触时间里将尽可能多的信息传播出去。如果广告过于复杂，就会增加消费者理解的难度，从而增加传播和沟通的时间和成本。因此让广告尽量通俗易懂应当是广告的一条基本原则。

然而，当今的许多广告在不少人眼里早已经不是通俗，而是已经到了极其恶俗、令人厌烦的程度，那为什么他们仍可以如此有效呢？对此，丁邦清表示，造成这种情形主要是由于评价者与实际购买者并非一个人群的缘故。认为此类广告恶俗的人群，大都受过较高等级的教育，有一定的艺术鉴赏品位，他们看不惯这类俗广告，当然也不会购买那些产品，但他们在社会中通常又拥有绝对的话语权，因此就导致对俗广告的劣评一片了。但人们常常忽视的一个事实是：这类人群并未构成一个社会购买力的全部，尤其中国是一个如此巨大的国家，大多数民众都还处于不太富裕的阶段，还有9亿农民，以及数千万城市里的低层消费者，尽管他们单个的消费能力可能并不高，但由于基数庞大，市场潜力依旧是十分巨大的，而他们看得懂、喜欢接受的正是在社会的精英阶层看来是恶俗的广告。这一类人群，恰恰占据了中国整个市场结构中最为庞大的一层。正因为如此，叶茂中才会发出要将俗广告进行到底的言论，而俗广告的信徒也正在呈现出不断扩大的趋势。

但丁邦清断言，那些在许多人看来恶俗的广告只会对那些双低的，即文化低、收入低的人群有效，特别是文化低的人群。同时由于很多广告很大程度上是为招商而用的，而中国目前的经销商人群普遍文化素质不高，他们也比较接受俗广告，而他们接受了什么产品的广告基本就意味着产品成功了一大半。

叶茂中还曾有一个著名的论断：“如果你有两千万，那么不在央视上打广告就亏了。”丁邦清认为也是同样的原因：“央视是大众媒体，它在什么人群中最权威、最有效？同样是在那些双低的人群，特别是乡村中的农民，他们对电视的可选择机会很少，央视是他们了解外界信息最主要的渠道。”

广告为了品牌还是销量

民营企业，特别是处于草创阶段的民营企业是叶茂中式广告策划最主要的追捧者。一方面这些民营企业经营者本身的素质不太高，如福建晋江有大量制鞋企业，每年在中央电视台都投放大量的广告，而其中不少企业的老板根本就不识字！文化素质的原因，导致他们只能接受这种类型的广告。另一方面，行业里的巨头们往往已经占据了行业中最令人垂涎的城市里面的高端市场，因此开始他们往往只能选择巨头们控制力弱的缝隙，如一些二、三线的城市，特别是一些农村市场入手。走“农村包围城市”之路，这几乎已经成为许多民营企业成功的不二法宝。相应的市场需要相应的广告，因此大量应用叶茂中式的俗广告也就不足为奇了。还有一点，中国的许多民营企业仍处在一个急于掘取第一桶金的状态之下，在他们看来，获取利润，获取现金流，要比建立长远的品牌要重要得多。事实上他们也不能等，必须要在短时间内见到效益，否则他们自己也将会死去。促销需要叫卖，而品牌却需要长期的积累，对民营企业来说，他们等不起。

必须指出，俗广告对本土品牌的迅速崛起立下了汗马功劳。不少中国本土品牌正是凭借俗广告从行业中那些占绝对主导地位的跨国巨头那里，如虎口夺食般获取市场份额。包括雕牌、娃哈哈、安踏等新兴的行业巨头，他们的强力崛起，都少不了大声叫卖式的俗广告的功劳。

虽然俗广告对产品短时间的销售能起到很大的促进，但它能帮助企业建立起自己长久的品牌吗？不少人士指出，从长远看，俗广告对一个品牌的形象可能存在负面的打击。虽然目前中国的消费者中，低收入、低教育水平的还是主体，但随着经济的发展，接受较高等教育的人群正在迅速扩大，消费者的素质正在不断提升，其审美与价值判断也在发生着改变，那么，一个长期低端的品牌，要想改变低端的形象，需要付出的代价是非常巨大，甚至是不可能的。

做品牌还是做促销？这是许多企业都面临的一个两难的抉择。许多跨国企业更喜欢进行品牌宣传，但也常为人所诟病。某家跨国企业，整整做了一年的企业形象和品牌广告，但销量未见任何增长，而它在广

告中加入了一些叫卖的成分后，销量立即增长了30%，这使得那些坚持做得富于美感就是好广告的各大公司营销总监不得不面临另一种尴尬。丁邦清认为，中国的广告应当走一条略向中间靠拢的路线:“对那些过于讲求静态美感的品牌广告我们要加入一些叫卖的成分，而对那些草创的追求促销效果的民营企业，我们的广告在保留足够销售帮助的同时要让广告美一些，不要那么俗。”

在这方面，宝洁为本土企业树立了一个成功的榜样。2003年，宝洁推出了售价仅9.9元的新飘柔洗发水，这意味着宝洁开始向其原来未能深入渗透的二、三级市场，甚至是农村市场的强力进军。但其广告在保持足够促销效果的同时，并没有太多叫卖和恶俗的成分，仍保留了相当的广告美感。

这应当是中国广告前进的方向吗？

《新营销》特别策划：叶茂中还能火多久（四）

叶茂中擅长将自己做过的案例撰成文章，这种方式现在已经成为策划公司流行的营销手段。解读“叶茂中现象”，有必要详细了解叶茂中所做的这些案例的情况，了解企业在与叶茂中合作过程中的感悟，以及成败经验的总结，以期给更多的企业以启示。为此，本刊记者随机抽取了叶茂中所做的部分案例进行了采访。

叶茂中案例调查

传化：仓促而盲目的结合

叶茂中营销策划机构的案例列表中，有如下记录：浙江传化化学集团广告片《小狗篇》、《洗衣服篇》。

2000年1月，在孔繁任的介绍下，传化与叶茂中开始接触。叶茂中曾在杭州精锐广告公司任企划部经理，对于传化有一定的了解。而传化看中的是，叶茂中曾帮宝洁从事三年的农村市场路演工作，对农村市场有一定的了解，这与传化的目标市场相当吻合。

传化当时的要求仅仅是拍广告片，而时间只有短短两个月，每条片子的费用在40万-50万元之间。为此，叶茂中曾提出，时间太短没法作调研。但最终，叶茂中没有坚持这一点。

两个月后，叶茂中拿出了作品。

《小狗篇》是为传化洗洁精而拍。叶茂中给传化洗洁精的定位是：干净，没有味道。而创意大致是：家庭主妇将盘子洗好之后搁到一边，小狗却把它叼回来；而用传化洗洁精洗过之后，小狗就不再把盘子叼回来了，原因是用传化洗洁精洗过的盘子不再有气味。

传化高层看过这个片子后，感觉这个片子的创意很偏，看法不一。但在叶茂中的说服下，最终还是通过了。

“老叶的说服能力和沟通能力很强，能让人产生信服的感觉，我们老板也被他说服了。我们想，与客户沟通能力很强的人，与消费者的沟通能力也应该很强，而且，在这方面，总应该听取专家的意见吧。”传化花王公司(与花王合资后的名称)市场部部长俞顺红说。

回过头来，俞顺红发现，《小狗篇》的失误，恰恰就在沟通上面。

首先是在小狗形象的使用上。在国外，狗是家庭的一分子，是可爱而值得尊重的，人性化的。而在中国，狗的形象却并不太佳，“看门狗”、“丧家之犬”等诸多用语中，狗都是作为反面形象出现的。对于主力市场在农村的传化而言，这种文化上的认知冲突更是严重。

其次是沟通的低效率上。《小狗篇》的创意无疑是较强的，但是片子播出来之后，传化进行了调查，发现很多人表示看不懂，不明白为什么小狗刚开始去叼盘子而后来却不去叼了。在低端市场上更是如此。“消费者都喜欢看轻松的东西，广告拐了两个弯之后，他们就不想这个问题了。”俞顺红说。

这条并不直观的广告篇，如果要让消费者理解，无疑要大量增加投放的力度，但当时传化的情况是，该项产品的广告投放费用有限。

另一条广告片《洗衣服篇》是为传化洗衣粉而制作的，其中同样用了小狗的形象。创意大致是：一个成功男士开车在农村公路上，车坏了，男士停下来换轮胎，换完之后发现衬衣上有不少油渍。这时他看到路旁有一条小河，岸边有正在洗的衣服，但是主人却不在。男士于是走过去拿起洗衣粉洗衬衫，被守在附近的小狗发现，小狗发现后汪汪大叫冲过来。于是男士在前面跑，狗在后面追，待男士回到车上，发现手中的衬衫已经干净了。

俞顺红认为，《洗衣服篇》犯的错误与《小狗篇》差不多。例如，片中男士开的是小轿车，而且样式像是老爷车，这跟传化洗洁精的样景是别墅一样，在生活方式上与农村消费者无法对接。而大部分看了一两次片子的目标消费者都表示看不懂，他们不明白，那只小狗为什么要去追这个男士。

更为关键的是，由于特定的目的，这两条广告片只在中央电视台播出，但是由于中央电视台的费用昂贵，传化选择只播出15秒，而这两条广告片都是按照30秒的结构拍的，结果造成消费者更加看不懂了。

“当时时间确实是太匆忙了，1月份我们和老叶谈，3月份就要赶着播出，我们在许多方面都没有深入的沟通，所以会出现片子按30秒拍但是播出时间却是15秒的问题。”俞顺红说。

《小狗篇》与《洗衣服篇》在中央电视台播了半年之后，多方的测试表明，这两条广告片的效果非常不理想。传化终于下决心将它撤了下来。

2000年，正是国内洗涤用品市场洗牌的时候，市场竞争非常残酷。此时传化的产品在市场上已经出现销售下降的趋势。当时传化高层都对这两条广告片充满了期望，然而，广告播出之后，销量仍是下降，“当然，这两条广告片对销量下降起到了一定的缓冲作用，但是效果并不明显。”俞顺红说。

俞顺红认为，从广告的效果来说，这两条广告片应该是失败了。但是，“这不能怪老叶，很大程度上是我们自己没有好的策略。”

俞说，当初请叶茂中拍广告片时，传化自己在品牌规划上思路并不清晰，也根本没有整体的品牌规划思路，只知道要拍个创意好的片子，但是目标消费群的调查、传化的品牌价值是什么，这些先期的工作，都没有搞清楚。另外，由于一定要在3月播出广告片，操作相当匆忙，虽然叶茂中对此也有意见，但是，“老叶他们终究是做生意的，并不会就这样不拍广告，这我们能够理解。”

由于当时的市场竞争环境，传化高层对这两条广告片都抱有较高的期望，但是，对于“大师”的崇拜心

理，使得传化高层迷失了自我的判断。俞顺红说，当初广告的创意出来之后，传化几个高层对创意提了一些意见，但是，在叶茂中很强的说服能力下，传化最后将创意的选择权交给了叶茂中，因为觉得自己是外行，外行不能代替内行思考，于是最后选择了完全授权。

“现在看来，企业应该有自己的原则，毕竟我们对自己的企业与市场有相当的了解。”俞顺红说。

俞的结论是：片子创意是不错的，但并不适合传化。而这两条片子的失败，企业应该负主要责任，叶茂中作为一名广告人，在广告创意的方向也出现了失误。

广告片播出之后，传化与叶茂中的沟通并不多。“虽然我们也意识到了问题，但是出于面子，不好意思跟老叶说，毕竟大家都是朋友啊。到后来停播之后，我想老叶他自己也就明白了。”

至于日后是否会与叶茂中继续合作，俞顺红表示，这种可能性很小。“我们已经意识到找外部的机构合作，要有自己的原则，不可能完全按照对方的方式去做。但老叶太强势了，他不一定会接受我们的想法，所以双方再度合作的可能性较小。”

通过与叶茂中的此次合作，俞顺红认为，传化还是从中学到了许多。

“企业与外部的机构合作时，一定要有强大的品牌规划，或者是找一个做全案的公司，否则效果不但可能达不到，还可能造成一定的损害。另外，如果费用有限，不要找太好的公司，否则真正的操盘手不可能是重量级的人物。总的来说，企业一定要打到门当户对适合自己的合作伙伴，而不要盲目祟拜大师。”

“品牌的建设与市场的胜利是长期性的，不是一个战役能够解决问题的。”俞顺红深有感触。

交了学费的传化，摸索出了另一条做品牌的方法。他们先找来大量的顾客，与顾客一起来讨论传化的品牌，然后在此基础上进行品牌规划，在这一步彻底抛弃“大师”。品牌规划出来之后，落实到产品的开发上面，包括市场定位、概念等，要在前期完成，在此基础上，他们的第三步才是找广告公司合作。

在2003年下半年新拍的洗洁精广告片里，传化用了最通俗的手法来表现“彻底干净嗞嗞响”的销售主张，测试表明，大部分消费者一下子就看懂了，而且印象比较深，能说出来。而在洗衣粉广告中，传化则使用了一首台湾民谣，结果传播得非常快，沟通的效率令他们相当满意。

俞顺红说，2003年，传化花王的销量增长为40%，在业内名列前茅。

圣象：绝好时机

叶茂中最引以为豪的案例或许是圣象品牌整合策划案。为此，他还将此案例写成完整的一本书。

然而，当记者致电圣象集团市场部经理陈大男时，刚说完采访意图，就被陈大男打断。

“我认为，一个企业的成功不可能是一个策划公司的功劳。我们跟叶茂中公司只是在某些项目上的合作。”

“跟我们合作的广告公司很多，叶茂中公司只是其中一个而已。”

陈大男在拒绝进一步采访的同时，说：“策划公司将合作项目对外传播，是违反双方的合同的，我们认为这样非常不合适。”当然，他表示，如果有合适的机会，仍会与叶茂中公司进行合作。

诚然，一个公司的成功不可能完全归结于一个策划公司。但是，一位对圣象有所了解的人士告诉记者，圣象的成功，在于在恰当的时机跟叶茂中公司进行了合作，对品牌进行了整体的规划。叶茂中公司对于圣象品牌的策划，对于公司确实起到了较大的作用。

圣象与叶茂中公司的首次合作始于1998年4月。成立于1995年的圣象公司，由于率先把强化木地板引进国内，得到了较快的发展。到1998年时，圣象在强化木地板市场上已经占据了行业第一的位置。

叶茂中接过圣象木地板的案子后，对当时的地板市场进行了调研，发现在地板市场上，实木地板、实木复合地板、强化木地板三分天下，圣象已经成为强化木地板市场第一品牌。但就整个地板市场而言，没有一个领袖品牌，甚至连稍具领袖意识的品牌都没有出现。叶不由得感叹：“这是多么宝贵的一个市场空位！”由是，叶茂中为圣象制订的第一个品牌战略是：圣象由强化木地板第一品牌，转变为地板市场第一品牌。

在一个产品质量良莠不齐但高速发展的行业中，由于市场增长非常快，造成了行业企业忙于满足市场对产品的需求，而忽略了许多有关企业长远发展的问题，例如品牌，行业整体的品牌意识非常薄弱，因为问题已经被高速的发展掩盖了。此时，如果哪一个企业能够有意识地打造品牌，那么就极有机会在竞争中脱颖而出。这种规律已经被众多的例子证明。而圣象也正是如此。

圣象在地板行业的经营模式非常独特，它采用了虚拟经营的方式，由德国著名的公司来为自己做OEM，而自己则将全部的精力放在品牌经营上。这种做法使企业的成本非常高，企业的市场压力非常大，只能寄望于打造品牌，用品牌提升产品的价值上。事实上，这种经营模式已经体现出了企业决策者的胆识。

陈大男也认为，从一开始就坚决塑造品牌，正是圣象成功的关键。在圣象找叶茂中之前，在行业中已经确立了一定的地位，而圣象需要的，是在当时的平台上进行提升，把企业往上推到另一个更高的平台。从理论上而言，这是符合企业平台跳跃式发展的规律的。

首次合作，叶茂中公司为圣象进行了营销诊断、市场调研、整合营销传播策划、销售管理体系、专业销售、VI设计等，并制作了广告片《鞭炮篇》、《舞蹈篇》、《小狗篇》、《钢球篇》、《时钟篇》、《无缝篇》、《非洲篇》、《搬家篇》。从叶茂中书中的叙述我们可以看到，圣象在品牌上已经有了良好的基础，而叶茂中当时的工作，主要是将圣象品牌定位于整个地板市场的第一品牌，同时确定了多品牌战略，并努力使圣象品牌体现高品质、高品位，富于价值感。这些工作实质是在圣象原有品牌基础上对圣象品牌进行提升，使之更完善，而广告片又是最直接的武器。

当时不少木地板企业也有广告投放，但是大部分是简单的功能性诉求广告，制作非常粗糙。而叶茂中公司将圣象的广告分为形象篇与功能篇两大类，制作非常精美，美感始终贯穿于广告片中，非常完整地传递了圣象木地板的品质感与价值感。当然，这里面也部分归功于圣象在制作上不菲的投入。

据了解，广告制作成功之后，叶茂中曾希望说服企业进行大量的系列广告投放，以造成轰动效应，但是，最终圣象只是选择了其中两篇广告，一篇是形象篇，而另一篇则是功能篇。圣象认为这两篇广告已经把功能、唯美与成本结合得最好，而过量的投放反而可能会对品牌的美感造成损害。

广告播出后，形象广告引起了非常好的反响，相对于不少企业粗制滥造的叫卖式广告而言，圣象确实

走到了行业的前列。

应当说，叶茂中的策划给圣象品牌起到了较大的提升作用。然而，还有非常关键的一点就是，在叶茂中的策划之后，圣象并没有就此打住，而是在整体的品牌计划下，仍然用各种手法来提升品牌。至今，圣象已经连续五年占据了行业销量第一的宝座。

陈大男称圣象的成功“不是一个策划人的成功”，这里面或许是对叶茂中的案例炒作有所微辞，但我们更愿意将之看作是一个理性企业的体现。确实，圣象与叶茂中的此次合作，正是因为有了一个绝佳的时机，有了一个以品牌为导向的理性企业，有了最能发挥策划人特长的合作方式，才使项目取得了成功。

劲王野战：营销与资源脱节

1998年，叶茂中为湖南红豆食品公司提供营销策划服务。在叶茂中营销策划机构的介绍里，列着如下项目：劲王野战系列饮料产品创意、视觉设计、营销诊断、年度营销策划、销售管理体系、专业销售、广告片《摇滚篇》。

湖南红豆食品公司的原意是想请叶茂中为其产品“劲王枸杞汁”进行策划，但叶茂中机构进行了市场调研之后，得出的结论是这种产品完全没有市场，应该枪毙。叶茂中为客户提供了新创意的产品，共三个品种：野战苹果、野战红星、野战冰茶。

叶茂中的创意基础是，饮料消费一是口感，二是品牌，而品牌中文化相当重要。饮料市场的一个庞大消费群——10-20岁的年轻人都非常祟尚酷文化。叶茂中发现，这个群体对于美国大兵的军用饰件非常感兴趣。于是，叶茂中决定用迷彩色作为新产品的包装，并且将之命名为“野战”饮料。

产品开发出来之后，叶茂中机构又为产品拍了广告片，广告语是但丁的名言“走自己的路，让别人去说吧”。在随后，叶茂中策划机构对红豆公司的销售人员进行了培训，重新规划了销售体系。

从整个过程看来，叶茂中对劲王野战饮料的策划是全程式的，比较符合叶茂中全案的主张，这与帮企业简单地拍广告片有较大的不同。在《转身看策划》一书中，叶茂中也花了相当的篇幅对此案例进行了叙述。

为了了解叶茂中策划的效果，记者致电红豆公司，得到的却是一个令人沮丧的回答：“我们企业已经停产好久了。”

与叶茂中合作时该公司的负责人，已经无法得知行踪。

在《转身看策划》一书中，叶茂中借红豆公司丁总之口，对策划效果的描述是销售相当火爆，经销商拿着现款来要货，厂里天天加班加点都跟不上。红豆公司一位留守人员告诉记者，劲王野战饮料刚刚推出之时，确实卖得不错。在红豆公司所有产品里，是卖得最好的。但是，一段时间之后，市场的销量就开始下降了。原因是，经销商确实对这种产品感兴趣，也进了不少货，但是消费者在对产品的兴趣过去之后，却很少会进行重复购买。

这种情形跟2003年健力宝爆果汽推出后的反应，似乎有异曲同工之妙——光有新鲜的概念是远远不够的。

至于失败的原因，该留守人士表示，原因是多方面的，很难将之归结于某一具体的方面，市场销量不畅是一个因素，但在资金上的困难是最为根本的。

在《转身看策划》一书中，红豆公司的资金困难也有所反映。红豆公司的丁总曾将当地几个银行的负责人拉到北京，请叶茂中给他们描述市场的前景，希望能得到银行方面的贷款。

对此，一位咨询界人士在接受记者采访时认为，企业的成败确实是多方面的，但这些成败因素不是孤立的，而是环环相扣，一个环节的个别失误有可能导致其他方面出现问题。叶茂中在劲王野战饮料的策划从产品的创意开始直到销售管理，从营销的角度来看是相当漂亮的。但是，从战略的角度来看，叶茂中抛开企业所拥有的资源体系另开发产品，这一点值得商榷。

湖南红豆食品公司位于怀化，是一家专门从事杂交枸杞系列产品开发生产的企业，从事杂交枸杞种植、深加工、综合利用等业务。其拥有的杂交枸杞种植规模达666.7公顷(1万亩)，与之配套建有三条生产线。1998年4月，也就是叶茂中与红豆公司接触前一个月，该公司的枸杞鲜汁生产线一期已经建成投产。而当地政府也将此项目作为重点招商引资项目进行推广。

但叶茂中的到来似乎改变了这一切。在叶茂中的建议下，红豆公司将精力、财力与物力重点投向了野战饮料。“对于任何一个企业而言，应该考虑的是扬长避短，利用自己的枸杞种植基地与生产线。如果市场不行需要转向，也应该利用起自己的资源，例如，枸杞汁不好卖，不能开发枸杞酒吗？现在的宁夏红做得不就是挺好的吗？这里只是举一个例子，具体的做法其实是挺多的。这种说法似乎有马后炮之嫌，但在服务这样一个中小企业时，让其轻易放弃自己的资源优势，肯定不是明智之举。”这位咨询人士说。

这位人士认为，红豆公司转向野战饮料的生产，对于项目的招商引资、政府与银行的扶持等方面的一体化资源都造成了损害。“像红豆食品这种中小企业，本身的资源能力是相当有限的，在这种情况下将重点投向野战饮料，优势的地方自然无法表现出来。我认为这是方向的根本性错误。”

他指出，企业的竞争优势应当是持续而不是短期的，只有结合自己实际的情况，在企业发展战略下进行市场的运作，才不会迷失方向，才能营造持续的竞争力。劲王野战饮料刚开始在市场上的销售形势不错是可以理解的，毕竟从营销策划而言这是一个漂亮的案例。但是，离开了企业的整体战略做营销，哪怕是最为完美的营销方案，最后结果都有可能适得其反。

别样红：短暂的红火

别样红的案例与劲王野战饮料有很多共通之处，其内容也是叶茂中否决了原先的产品，而改推出新的产品。别样红的厂家龙兴公司原本是生产别样红莲藕汁的，但叶茂中考察之后，认为果蔬饮料没有市场，于是改推出新产品降火冰糖梨汁。

在叶茂中机构的介绍上是这样写的：“别样红降火冰糖梨汁产品创意、营销诊断、年度营销策划、广告片《谁要篇》。”

在《转身看策划》一书中，叶茂中提到，由于企业没有资金，因此产品在市场上主要以自然销售为主，但在市场上，确确实实地销了起来。

记者采访龙兴公司得到的结果基本上也是与红豆公司一样：工厂已经停产好久了，企业效益不好，原因是市场竞争过于激烈，企业资金太少。

至于别样红降火冰糖梨汁，留守人员称，刚开始卖得还可以，但一段时间之后就不行了。具体是何原因，已无从得知。

孔府家：死水微澜

2000年3月15日，一个显然经过刻意挑选的日子，孙建成履新成为孔府家新总裁。孔府家这个曾经辉煌的品牌，由于受到鲁酒“勾兑事件”的影响，在消费者对鲁酒出现信任危机之下，已经是江河日下。为了重振旗鼓，孔府家请来了叶茂中。

叶茂中对孔府家进行了诊断。叶茂中经过调查认为，孔府家成功有两点非常重要，一个是其体现的“家文化”，这是孔府家品牌核心价值所在；其次是包装上使用陶具。孔府家应该做的是继承这两点，并为之注入新鲜的血液。

为此，叶茂中建议孔府家缩短品牌战线，集中力量攻单品。随之就是叶茂中的拿手好戏拍广告片。叶茂中认为，刘欢作为当年《北京人在纽约》主题曲的演唱者，与孔府家的“家文化”有直接的联系，而且刘欢没有拍过广告，请他出山会形成新闻效应。广告片的主题仍然是以前那一句：“孔府家，叫人想家”。2000年冬季，广告片开始投放。

从叶茂中的策划来看，有一点是令人佩服的。绝大部分企业新换的广告公司，都会对品牌进行重新规划，重新定位，并重新诉求，因为不这样不足以显示出其能力。但大名鼎鼎的叶茂中对于孔府家的品牌文化采取的是继承的态度，这是非常难得的。

但是，态度是一回事，方向是否正确又是一回事。不少营销人士认为，孔府家的“家文化”，是在90年代初形成的，有当时特定的历史文化背景，例如说出国热大家都很关注，但现在照搬过来，消费者却可能已经发生了很大的变化。这一点，叶茂中在他的案例中没有提供令人信服的理由。

这则刘欢的广告对于孔府家起到什么作用呢？叶茂中称，广告片在中央电视台播放后，反响热烈。在孔府家山东招商会和全国糖酒会上得到了热烈的回报。样板城市的销量增长迅猛，经销商信心大增。

孔府家一位人士告诉记者，广告片播出后，反响确实是不错的。原因一是刘欢的眼球吸引度很高，其次孔府家重出江湖在白酒界而言也确实是个大新闻。但是，在招商方面，真正的成交却并不多。

“谁都知道糖酒会的热闹都是空的。一个企业一亿元的单，在糖酒会后有多少真正成交呢？能有一两成就算不错了。广告的播出能够引来经销商们的关注是无疑的，经销商很关注企业的变化，有明星广告推出来了，自然会来了解，但要真正招商成功，这仍然只是第一步。”

叶茂中服务孔府家的时候，孔府家的市场已经从全国萎缩至山东、广东与上海的局部区域。2003年，记者采访入主的万基酒业事业部总经理、孔府家新任总经理刘敏时，刘敏称，孔府家的市场还是在山东、广东与上海的局部市场，甚至在山东大本营，也已经剩下零碎的几个市场。

刘敏说，孔府家销售额从历史的高点9亿多元，到2000年时，跌到大约1亿元左右，2001年与2002

年基本上还是在这个量上徘徊。集团每年亏损1000多万元。

从实际的销售量来看，孔府家并没有明显的提升。在这方面，叶茂中在接受媒体记者采访时曾有如下论述：

叶茂中：现在，我做的一个有关刘欢的广告正在各地热播，我觉得就非常成功。

记者：但是，近年来，山东的酒业发展似乎十分不顺，从秦池标王的没落，到“孔府”之争(孔府家与孔府宴等系列争论)，孔府家酒能力挽狂澜吗？

叶茂中：这个问题应该由企业来回答。不过我做了孔府家酒的全面品牌规划，也知道一些内幕。关于鲁酒即勾兑酒的公众舆论，对孔府家酒的销量带来一定的负面影响。如何改变这一印象，可以说是大费脑筋。孔府家企业究竟有什么过人之处？孔府家酒作为国有企业，有很多国有企业所共有的弊端。比如：行动缓慢、吃大锅饭的平均主义倾向。孔府家企业本身也有许多正面的优点，但不突出。没有明显的特征，很大程度上是因为我们没有去提炼、强化、传播自己的特征。

确实，决定现代企业成功的是企业的综合竞争力。品牌的竞争力不仅体现在广告，策划塑造的品牌个性，文化上，还体现在支持品牌战略的质量、服务、人力资源等因素上。现代企业的竞争不再是单点突破就能够取得竞争优势，它是一个在更广泛程度和深度上的全面竞争能力的体现。孔府家能否力挽狂澜，这个问题应该由企业回答。

但是，叶茂中所称的孔府家广告“非常成功”，体现在哪里呢？如果光从销量而言，实际的市场销量并没有多大变化。当然，销量的增长也不仅仅是广告的事情。

对于叶茂中的策划，另一个相当重要的意见是：孔府家的没落实际上是受整个鲁酒信任危机的影响，因此，在传播上，首先要考虑的是如何建立起消费者的信心，而不是拾起所谓的“家文化”。

2003年6月，已如一池死水的孔府家被万基集团收购。

珍奥核酸：广告备受指责

在珍奥核酸的上市推广计划中，叶茂中的神来之笔是把38位因研究核酸而获得诺贝尔奖的科学家与“珍奥”链接。38位科学家由是变相成为了珍奥核酸的广告代言人。

《叶茂中谈策划》一书中说：“找到这个大创意令我们和珍奥人兴奋不已，叶差点晕过去。”

这个创意源于叶茂中在翻阅资料时发现，有38位科学家因为研究核酸而获得诺贝尔奖。而科学家在人们心中有着崇高的地位。叶茂中认为，通过逐步讲这38位科学家的故事，可以使消费者了解核酸，从而相信核酸是个好东西。

从逻辑上而言，叶茂中使用了偷换概念的手法。38位科学家研究的核酸，与核酸是否具有营养价值根本是两回事。但是，在市场营销中，这无疑是一种宣传的手法。

事实证明，这个创意对销售的促进相当有效。原因在于，消费者普遍对保健品持不信任态度，通过将

科学家的头像做成广告，产品马上带了权威性的色彩。

广告出街之后，珍奥核酸迅速占领了中国核酸市场的90%，叶茂中的创意在其中无疑起到了非常重要的作用。但这个广告创意也给厂家带来了不少麻烦，受到包括专家在内的广泛批评。

2001年，《南方周末》刊发关于核酸商业骗局的文章，由此引发了一场大讨论。许多专家指出，核酸根本没有任何营养价值，“吃核酸甚至就跟吃粉丝没什么区别”。而珍奥核酸用38位科学家头像来做广告的做法也受到了指责。

38位科学家中的三位诺贝尔奖获得者在接受媒体采访时表示，中国厂商将他们的肖像用于“核酸营养”的宣传未征得他们的同意。而珍奥核酸负责人在接受媒体采访时，也承认在广告宣传上出现了一定的偏差。

作为始作俑者，叶茂中在这种风波里面是否该承担一定的责任呢？不少广告人认为，这是厂家的事情，跟广告人无关。

尽管经过许多风波，珍奥核酸在市场上的发展还是相当高速。2002年销售额为4亿元，2003年达到10亿元。

《新营销》特别策划：叶茂中还能火多久（五）

不都是因为叶茂中

在本专题的前一部分，本刊对叶茂中营销策划公司所服务过的一些企业进行了调查，考察叶茂中营销策略对这些企业的影响，也考察这些企业在叶茂中离开或长或短的时间后，他们的业绩如何。许多人了解到我们在做的这个调查，不同的人有不同的看法。北京广播学院广告学院院长黄升民教授及一位不愿意透露姓名的学者告诫我们说：“企业兴旺与凋敝，不可能都是因为广告造成的！你们调查的这些企业做得不好，不可能只是因为叶茂中！”

“不都是因为叶茂中”——这正是本刊想要对企业阐述的。

启示一：叶茂中不等于奇迹

在叶茂中十多年的营销策划生涯中，有着不俗的业绩，他的广告主要是促进销售为目的。

陈刚(北京大学广告系主任)：叶茂中的广告追求销售效果，而广告就是这样的目的，就是要产生销售业绩，所以我觉得他的广告在创意上都是解决问题。

丁俊杰(北京广播学院新闻传播学院院长)：叶茂中非常重视广告的销售力。他对生活的领悟力很强，创意大多来自对生活的提炼，所以能引发消费者的共鸣，从而产生购买的欲望。所以我说老叶是中国最务实的广告人之一。

在叶茂中的案例报告集中，也清晰记录着策划实施后销售额大幅上升的事实：

“这种品牌形象的提升更直接促进了雪津啤酒的市场销售。2001年雪津产销量约30万吨，2002上半年

雪津产销量就达到20.6万吨。到年底这个数字变成了43万吨。……被福建媒体称之为?雪津现象?。

“(伊利)?奔跑片?在中央电视台一播出，产品又是供不应求。

“雅克糖果……” ……

叶茂中广告以提升销售、迅速提升品牌影响力著称，以他为核心的营销策划团队创作出来的获奖不获奖的优秀广告不计其数，那么，为什么我们还要强调叶茂中不等于奇迹呢？

在叶茂中团队创作的《创意就是权力》一书中，有下列论述：

“对于高密度投放广告的企业，营销界总会不断有人提出疑问。因为在中国营销史上，这类案例通常以负面案例的形式呈现。过度的广告投放，很容易使营销队伍和经销商产生?广告依赖症?。由于广告的强力拉动，营销队伍和经销商在市场上的推动力萎缩甚至消失，营销人员由于市场启动太容易，营销能力也会逐步萎缩。由于广告的强力拉动，渠道甚至会逐步拉长。当患上广告依赖症的企业停播广告，甚至轻微减少广告投放量时，营销人员和经销商就会失措，市场就会产生剧烈波动。

“我们也有类似的担忧。我们不仅关心?上天?，更关心?入地?。因为我们知道，没有任何一场战争仅靠飞机和大炮就能赢得胜利，最终赢得战争胜利的还得靠地面战。”(《上天与入地》)

广告专家黄升民也强调：“销量上升，可能广告策划起了很重要的作用，但决不可能是惟一的原因。一个很差的产品，不可能只是因为广告就卖得好了，只可能是因为产品通路等等原因都到位了，万事俱备欠一个东风，广告就起个东风的作用。”

只有认清广告在营销中的真正作用，认清广告这把双刃剑的特性，你才能真正理解叶茂中，也才能更好地跟他合作。很多企业家把广告策划人当成了救火队，问题成堆了要找他解决问题。叶茂中曾经非常感叹：“你说我前生是不是专门给人解决问题的？”但是就算强势的广告策划为你杀出了一条血路，剩下的战争还是要你自己去打，更何况，“飞机大炮”也有失误的时候。

相信奇迹，依靠奇迹，是市场发展的初级阶段的产物，越是不成熟的市场和行业，越是竞争者不力的情况下，奇迹越容易发生，一个策划、一个广告起到的撬动市场的威力看起来是巨大的。然而，“市场越成熟，竞争越激烈，销售奇迹就越少发生，这都是市场选择的结果。”(黄升民)

启示二：叶茂中不能替代你和你的品牌总监

叶茂中说过：“客户出钱请广告公司做创作，是因为广告公司做广告比广告主专业，所以广告主才出这个钱，但评判又是由不够专业的广告主来判断。而相当多的广告公司看在钱的面子上，不敢直言广告主判断的失误，导致大量的平庸创意在媒体上招摇。过多插手广告公司的创作，往往是弊大于利，倒不如信任地让他们放手去干，你只需把握一个度，只要符合战略就行了。广告大师奥格威说得好：?当你有一条狗的时候，为什么还要自己叫呢？你又没有它叫得专业！?”(《中国广告26大误区》)

但难点就是如何均衡“信任广告公司”与“把握战略”的度，在叶茂中与传化花王、红豆食品、龙兴食品

合作的过程当中，叶茂中是得到了企业的充分放权，甚至放弃已有的产品和资源、重新开发新产品的大胆创意也获得了放行。但是为什么对这些创意放行呢？仅仅是建立在对策划大师的尊敬和信任上，还是经过了企业自身的调研和周密论证，证明这些创意可行？

一般来说，企业的市场营销部门有四大职能，也就是产品市场、市场开发、市场宣传和销售支持。产品市场部门负责公司新产品的发展战略，即未来几年企业要向市场提供什么有价值的产品。其工作重点是发现创新的源泉，完成产品的定义；市场开发部门负责现有产品的定位和市场推广战略，包括产品定位和价格策略。要给市场一个明确的信息，我们的产品与竞争对手相比其独到的价值体现在哪里。它的上家是产品市场部门，很多信息来自产品市场部门；市场宣传部门负责新老产品的具体宣传活动，如软硬广告，公关活动，促销活动，产品介绍资料等。它的作用是激发市场需求，与市场有效地沟通，它的宣传重点来自上家，即市场开发部门确定的战略定位和产品价值信息(广告诉求)。它的工作重点是把握好手段和方法，是战术层面的工作；销售支持部门是向销售渠道，如自己的销售队伍、代理商、零售商，以及各种中间商等提供支持，包括产品培训、竞争分析、销售技巧等。同时他们还负责收集来自销售渠道的信息，对渠道策略和渠道支持提出建议。

企业有可能根据自己的实际情况决定自己的这些部门在内部是否完备。在很多小企业，这四大职能部门没有截然分开，甚至四大职能都集于老板一人的情况也很多见，但是如果这四大职能过分地向外，通常是向企业聘用的外脑倾斜，这可能是危险的。(虽然存在某些企业将部分营销工作外包出去的情形，但外脑与营销外包是两个概念。)毕竟，企业最终的业绩如何，是由企业自己吃下去的。与外脑的合作关系可能终结，但企业战略层面出现的偏差，比一个平庸的广告造成的危害要可怕得多。应该说，叶茂中的核心竞争力集中在广告层面，各界对他的评价比较公允的是：“优秀的广告人，懂营销，广告颇有实效。”因此，其功能是基于市场宣传职能的某些层面，并适当向市场开发的某些功能扩张。

管理大师杜拉克年轻时，通用公司总经理斯隆请他当外脑，斯隆说：“尊敬的杜拉克先生，我给你三句话：一、我不告诉你，你该干什么；二、你要告诉我，我该干什么；三、咱们两个不要相互计较。你就是出主意，你要先出主意，先告诉我，你独立进行调研、拿出方案、提出建议，供我选一个。”三年以后，杜拉克成绩显著却要走人，斯隆不放，杜拉克说：“三年前你告诉我这三句话使我受益终生，可是今天临别时我回赠你一句话，只有一个外脑，还不如不用外脑。”

有一篇讲管理的文章这样概括外脑与内脑的关系：

一、外谋内断。外脑出谋划策，内脑就要从中选择最符合自己企业方向的决断。

二、外多内少。外脑多了便于更多的参与决策，内脑少了便于你更好地及时决策。

三、外先内后。外脑要先用，内脑要后用。

四、外放内收。外脑是解放的、发散的，有时候是不那么讲“道理”的、不那么符合“政策”的。而内脑是收的，始终指向你的企业目标。内脑要发挥自身的优势，从众多决策中挑选一个最符合你意图的。

五、外辅内主。

启示三：不只是叶茂中

《中国经济时报》记者许晖曾经采访叶茂中：“企业的追求与你的理想之间，是不是有矛盾？”他回答说：“这就要讲究?门当户对?。当我们提出?让生命与生命更近些?的时候，圣象地板老总没有感到是一个空洞的概念，而是被感动了。”所谓“门当户对”，一是自己的策划能力要能够满足客户的要求，不要为了赚钱盲目承揽自己不擅长的业务。所以把业务的领域控制在力所能及的范围，保证在专业方面的深度、高度与纯度，是“门当户对”做策划的要求之一。二是好的策划需要好的客户支持，客户不能理解或急功近利，宁愿不做。例如，有一个河南的企业由于与叶茂中存在思想上的分歧，叶茂中把全部款额退给了该公司。讲究“门当户对”，于策划双方都有利，尤其对挽回策划业的信誉具有重要作用。

但是，叶茂中并不是对所有的客户都很好地坚持了“门当户对”的原则，也并不是所有的企业，都明确了“门当户对”的原则，这也许就是为什么某些看起来非常漂亮的营销案例不能获得良好效果的原因。

叶茂中在北京某高校发表演讲，当学生向他请教营销策划对象的选择以及关键问题的时候，叶茂中语出惊人地说：“我们公司更愿意做锦上添花的事情，关键要看这个企业有没有钱。”他甚至戏谑地说，策划人就像京城名妓，给钱就脱裤子，给得越多脱得越快。叶茂中的戏言更多的像是表达对现实的一种无奈。“好方案不能获得完整的执行，我们一样会愤怒”，但是好方案得不到执行，往往并不是执行本身的原因，而在于双方在理念上没有达到“门当户对”，对企业战略层面的思考存在偏差。目前，广告公司的功能综合化是一个普遍趋势，“叶茂中”也非常重视从市场调查入手，通过市场预测、广告策划的设计、制作、发布，再经过信息反馈、效果测定等多个环节，形成一个完整的过程，如果企业对此毫不理解，双方是很难长期合作的。

你对营销的理解和叶茂中有距离，你能够勉强去“叶茂中”吗？你的实力、企业、行业和产品，适合“叶茂中”吗？你与叶茂中合作了一次，当时很成功之后，这个成功能持续下去吗？目前这个使你成功的“叶茂中式”策划，是不是能够支撑你的长期目标？在企业发展的不同阶段，都适合“叶茂中”吗？

启示四：叶茂中是不是近视眼

叶茂中说：“衡量一个广告人是不是成功，要看他口袋里有没有钱。”

而营销学者卢泰宏则认为：“现代广告公司的实力、发展潜力的评估标准已改变为以下两点：一是该公司有无大的客户，二是有无长久性的客户，这已成为观察评估广告公司的直观的、重要的特征和标准。广告公司与客户结成市场竞争中的伙伴关系，双方不再是临时的合作关系，而是长远的利益相连的关系。广告主与广告公司共同努力去争取消费者，实现品牌地位的提升和促销营销的目标，同时树立起广告公司的名声和信誉。”

从某种角度来看，当广告公司的任务只是制作供大众媒体传播的广告，广告人的基本任务是制作出色有效的广告，广告人的核心是“创意人”的时候，能够持续赚钱的广告公司，无疑是受到市场肯定、有实在业绩的广告公司，这确实意味着成功。而当广告公司成为客户与消费者、品牌与消费者之间有效沟通的承担者，广告人从“创意人”转向“沟通者”的时候，成功将不再只意味着赚钱。在叶茂中团队的宣言中，清晰地表述道：我们不再追求客户的满意，而追求客户的成功。而这个成功意味着短期的成功，还是长期的成功？叶茂中作为一个成功的广告人，得到的最多批评，就是他策略的短期性。而营销策略的短期性，恰恰就是大众电视广告时代的特点。

其实，“叶茂中”更像是这个时代的某种符号，大众广告时代尤其是电视广告时代在他身上留下了过重的印记。今天，广告仍然强势，但新的趋势已经出现端倪。当越来越多的人不爱看电视，当越来越多的人

把电视广告当成一种负担，当深度细分成为趋势，这个时代的终结可能已遥遥在望。

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