执行力的理念与做法--讲义

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执行力的理念与做法

国立交通大学 陈光华 教授

一、管理的程序包括规划、组织、执行、协调、考核，其中，执行的

研讨最少，事实上，执行细节与整体策略，组织管理，沟通协调，绩效考核同等重要！

二、美国Honeywell董事长暨执行者Larry Bossidy及管理顾问作家

Ram charan合着「执行力：完成工作的专业素养」（Execution：The Discipline of Getting Thing Done）提出执行力的要义：

?执行力是专业素养或行为纪律，是整体策略的环节。 ?执行力是领导人首要关注的焦点与关键任务。 ?执行力必须成为团体共识的组织文化核心。

三、执行力是将策略转换为具体行为的步骤！有三项构成的关键要素：

（一）领导人了解且承诺执行的行为表现

1.亲身体验事业经营，且深入了解员工 2.实事求是，坚定意志力，坚持务实行动 3.设定明确目标，专注优先处理顺序 4.持续追踪所指派的任务 5.论功行赏实际执行的员工

6.辅导员工，传授经验，提升员工的行动能力 7.了解自我，坚持真诚的感性

（二）建立行动化的企业文化

1.建立员工新的思考信念与新的行为方式 2.工作绩效与奖励报酬连结的透明化

3.透过持续对话及公开讨论的社会化机制，建立共识。 4.展开坦诚，公开，形式不拘的正面意见交换 5.领导人以身作则，建立正确榜样

（三）参与执行的员工适才适任，且发挥执行能力

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1.适才适任员工的工作态度 (1）深入分析工作性质

（2）采取果断行动 （3）摆脱个人好恶

（4）全心投入，坦诚相告 2.员工发挥执行能力 （1）能激发员工活力

（2）面对棘手问题，能迅速做出正确决定 （3）懂得引导别人，激励同事共同完成工作 （4）会做后续追踪被指派的任务 （5）坚定执行的意志力达成任务

四、完善的执行，需要三个关键程序有效衔接且彼此协调一致 （一）人才的合理运用，让组织的行动能力全面升级

1.人力运用和组织的短、中、长程阶段性策略目标连结，确定组

织运作模式所需的「基本能力」，以评鉴及甄选人才。

2.提供鉴别与培养人才的架构 3.决定如何处理缺乏绩效的人

4.人力资源要以公司绩效为导向，找出关键性职务，派遣适当人

选担任。

5.健全人力运用流程的典范，建立评估架构及全组织通用的系统 6.领导人诚实、积极、负责

（二）务实及可行的策略，并与人才的合理运用，及运作程序相结合 1.可区分为事业单位与整体层次的策略 2.策略基本要素的内容充实完整

3.由负责执行的人参与制定策略，发挥执行效果 4.了解组织达成目标的能力

5.列出策略的具体事实，将其与人才运用及运作程序衔接 而健全合理的策略计划，具备下列要求 1.对外在环境的全面评量

2.对现有产品服务与市场了解 3.兼顾生存发展的最佳成长之道

4.竞争情势分析，了解本身的优劣势 5.具备执行策略计划的能力

6.确立计划执行过程中各阶段性目标的内容 7.兼顾短期与长期的平衡

8.面对关键性课题的解决方案 9.在永续性基础上追求生存发展

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在检验评估策略计划的合理性，有下列要求： 1.各事业单位团队对竞争情势的掌握 2.组织执行策略能力的评估 3.计划的焦点是授权或集中

4.选择的计划构想是否恰当，是否需要修正

5.与人才的合理运用及可行的运作程序的结合需具备下列内容：

1.组织架构 2.销售策略 3.预算编列 4.每季执行方案 5.每季盈余能力

（三）可付诸执行的运作程序

1.运作程序以现实为基础，由相关人员参予讨论及确认后订定 2.由团体成员全面对运作程序的假说进行辩论，做出取舍 3.预算编列以运作程序为根据，而非事先编好预算 4.协调各单位的步伐，相互结合以达成目标

5.提供员工接受指导的机会，学习达成目标所需的知识

6.后续追踪执行成效，事先规划应变之道，每季进行绩效考

核及奖励报酬

五、策略计划的失败，非策略计划本身，而是执行不力，领导人误判

面对的内外在环境，运用不适才适任的人，组织不具备鹰有的执行能力，及不可行的运作程序所致！ 六、表现执行力的各种管理方法 （一）企业标竿

企业想要维持竞争优势，则必须持续地集中注意力于四个一般性竞争优势的基础—效率、品质、创新及顾客响应—以及发展出能有利于这些领域中有较佳表现的核心能力。

企业若要发展达成较佳效率、品质、创新及顾客响应的特异能力，其最佳方法之一就是找出最好的产业实务（best industrial practice），并且采用之。只有如此做，企业才能够建立并维持资源与能力，用以支持在效率、品质、创新及顾客响应上的优秀表现。什

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么因素是构成最好的产业实务，找出最好的产业实务方法包括追踪其它企业的实务操作，而可能最好的方式是经由标竿管理（）的方式进行之。

标竿管理的程序如下：

1.在特定参考点（Reference Point）找出最优越的企业或竞争者，

比较本公司与标竿企业在产品设计，实务操作生产，服务品质等方面的绩效表现。

2.依标竿企业的标准，不断改进或提升本公司的产品或服务。 3.全面品质管理（TQM）的整合表现，接近标竿企业标准。 成功的标竿管理具备下列原则： 1.组织中高阶主管的认同与支持。

2.不断地改进，驱动经营管理的创新成长。

3.管理者能接受别人意见，集思广益，群策群力。 4.全面参与及共识的企业方针、目标与任务使命。 5.不断提升发展的组织核心能力，创造竞争优势。 6.标竿需建立在核心能力领域（如生产，行销），支持领域（如财

务，人力发展），企业程序（如产品设计）及特定任务等具有价值性（Valuable）指针，可用来对产品或服务进行改进的执行方针。

（二）品质文化及品质机能展开（QFD）

竞争标杆展开与品质机能展开法（Quality Function

Deployment；QFD）相同，均是一种具体且有效探讨客户的需求，并将顾客的需求转换为品质特性，藉以订定产品或服务设计品质标准之系统化做法。品质机能展开法系以顾客导向的观念，将顾客的需求依据结构化的推展技术，有系统地展开到各个机能或服务项目的品质上，期使产品或服务在设计阶段便已达成品质保证的目的及符合顾客需求与期望。

水也滋和赤尾洋二（1996）认为品质机能，就是「为确保品质的

活动（品质计划与品质保证）」。从产品的企划一直到产品的废弃，必须要确实将其各阶段的品质机能展现出来，而且需要确实地加以实施。因此品质机能展开是一整体性的概念，意指在每一个产品开发与制造的阶段，能够将顾客的需求转换成适当的技术需求。Bossert（1991）认为品质机展开法提供了一种结构化的方法，协助公司建立一套制度，此制度可以了解顾客的需求是什么，为达成顾客的期望，利用竞争标竿展开法，找寻顾客要求的服务品质与品质要素，进而建立所谓的品质企划表与品质表。由（QBD）的方法，可以将顾客要求

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的真正品质，以系统化语言表示，并将此要求转变为产品或服务的设计。

相关矩阵 品质要素展开 展要 关系矩阵 矩 企 开求 阵 划 品 品

质 品质表 1 质

设计品质矩阵

品质业务展开表 2 QC工 程表

品质机能展开的步骤如下：

1.掌握顾客所要求的服务项目

依核心功能领域分群，已逐渐展开找出这些顾客的「要求品质项

目」，该项目中抽出代表性的品质特性即「品质要素」，完成品质表1。

2.调查顾客对产品或服务要求品质项目之评价，并将之填入品质企划

表。

3.由顾客的要求品质，设定公司所欲达到的品质，也就是品质的企划，

并利用品质表的对应关系，设定品质要宿的设计品质。此步骤中包括计算（1）税准提升率（2）绝对权重（3）要求品质权重。

4.进行公司的机能展开，并将之与品质要素对应，以完成业务—品质

要素展开表2

5.根据筛选出服务工程的要因表与业务展开表组成二元矩阵表3。利用

矩阵表做成QC工程表。

6.由矩阵表2可以明确了解管理者的管理重点，而由矩阵表2可以明

确定义做业者的检查要点。

目 标

价格 服务 交期 消费者满意度 产品特征 性能

图 消费者满意度的AHP示意图

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产品种类（多样性） 产品可靠度

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