波特的五力模型分析福特公司的竞争策略1

波特的五力模型分析耐克公司的竞争策略

本学期学习了《跨国公司的经营与管理》相关知识，本次论文，我利用学习的波特的五力模型的知识来分析耐克公司的竞争策略 耐克公司简介

总部位于美国俄勒冈州Beaverton的耐克公司是全球著名的体育用品制造商。该公司生产的体育用品包罗万象：服装,鞋类,运动器材等等。耐克公司用自身骄人的业绩印证着其创始人比尔·鲍尔曼曾说过的一句话：\只要你拥有身躯,你就是一名运动员。而只要世界上有运动员,耐克公司就会不断发展壮大。\二、波特五力分析模型简介 五力分析模型是迈克尔·波特(Michael Porter)于80年代初提出，对企业战略制定产生全球性的深远影响。用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。五力分别是： 供应商的议价能力、购买者的议价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力。五种力量的不同组合变化 最终影响行业利润潜力变化。

三、波特的五力模型分析耐克公司的竞争形势 1．供应商的议价能力

供方主要通过其提高投入要素价格与降低单位价值质量的能力来影响行业中现有企业的盈利能力与产品竞争力。供方力量的强弱主要取决于他们所提供给买主的是什么投入要素，当供方所提供的投入要素其价值构成了买主产品总成本的较大比例、对买主产品生产过程非常重要、或者严重影响买主产品的质量时，供方对于买主的潜在讨价还价力量就大大增强。 就这一点来说，熟悉的人不难发现，在生产环节上，从20世纪70年代以后，耐克便把制造环节外包给很多亚洲国家。外包使耐克获得了廉价的劳动力，并从供应商那里得到大量折扣。当加工完成后，进行商标贴牌。 国外的子公司劳动力成本较低，其提供的只是劳动力这一生产要素，攻防所提供的投入要素并不构成产品总成本的较大比例，对买主产品生产过程不重要，所以，耐克供应商的议价能力较弱。

2．购买者的议价能力

购买者主要通过其压价与要求提供较高的产品或服务质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力。一般来说，满足如下条件的购买者可能具有较强的讨价还价力量：

根据上述原理我们不难发现，体育运动产品的最终消费者非常在意价格，以耐克运动鞋为例，消费者会根据价格以及时尚潮流的外观选购产品。但是，这点对于耐克公司追求较高的利润并没有较大的影响，因为耐克产品的最终消费者基数非常大，所以每个购买者的议价能力并不会影响企业的盈利状况。相反，如果存在利润减少的情况，耐克公司远远可以通过降低发展中国家的生产成本来弥补。

3．新进入者的威胁（threat of new entrants） 新进入者在给行业带来新生产能力、新资源的同时，将希望在已被现有企业瓜分完毕的市场中赢得一席之地，这就有可能会与现有企业发生原材料与市场份额的竞争，最终导致行业中现有企业盈利水平降低，严重的话还有可能危及这些企业的生存。竞争性进入威胁的严重程度取决于两方面的因素，这就是进入新领域的障碍大小与预期现有企业对于进入者的反应情况。

根据这一点来分析耐克公司目前面临的竞争者有很多，阿迪达斯、李宁、RBK 等等， 但是美国运动鞋市场被看作具有挑战性并已饱和，充满激烈的竞争且增长缓慢，因此对于新进入者只有很小的空间。耐克、阿迪达斯和锐步，这些主要品牌抢占了超过一半的市场份额

并保持相对稳定。

而且耐克具有自身的竞争优势，其公司产品都是在设计出来后，由各个人员飞往世界各地找车间谈价钱，因此耐克鞋具有优良的外观设计性，而且我们不得不承认耐克鞋质量、耐磨程度相对较高

4．替代品的威胁

两个处于同行业或不同行业中的企业，可能会由于所生产的产品是互为替代品，从而在它们之间产生相互竞争行为，这种源自于替代品的竞争会以各种形式影响行业中现有企业的竞争战略。市场上可替代你的产品和服务的存在意味着你的产品和服务的价格将会受到限制。 根据分析，现如今虽然市场存在各式各样的运动鞋，但是因为其他鞋类都不适宜运动，所以现在还没有运动鞋类的完全替代产品。 5．同业竞争者的竞争程度 大部分行业中的企业，相互之间的利益都是紧密联系在一起的，作为企业整体战略一部分的各企业竞争战略，其目标都在于使得自己的企业获得相对于竞争对手的优势，所以，在实施中就必然会产生冲突与对抗现象，这些冲突与对抗就构成了现有企业之间的竞争。现有企业之间的竞争常常表现在价格、广告、产品介绍、售后服务等方面，其竞争强度与许多因素有关。

阿迪达斯较好的扮演了耐克挑战者的角色，但是在阿迪达斯的光环下，耐克旗下品牌均未能产生重大影响。下面通过一个上世纪70年代的例子来说明这一点。

如果按照阿迪达斯的经营模式，想在专业运动领域分一杯羹，是很困难的，不仅研发能力不足以与阿迪达斯抗衡，而且阿迪达斯已经占领了几乎整个专业市场，品牌形象已经深深地植入人心。在这个时候，耐克只能卧薪尝胆，等待时机。

终于到70年代，慢跑运动的日益兴起，耐克迎来了历史上的转折点。 此时的耐克准确地判断出市场风向开始由专业市场向大众市场转变，相对于专业领域少数人的利基市场，几千万人口的大众市场将会成为市场的主导，在还没有市场领袖的新兴市场，这将是个大展拳脚的好机会。

四、耐克公司保持并提高自己的竞争力 只有提高组织的核心竞争力，才能应对来自波特五力模型中供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力。

（1）组织竞争力。 企业市场竞争，最终得通过企业组织来实施。也只有当保证企业组织目标的实现必须完成的事务工作，事事有人做，并且知道做好的标准时，才能保证由决策竞争力所形成的优势不落空。

耐克可以采取法律手段，比如说产权、特许权和专利方面的有关规定。但是他们也必须意识到：“保护知识产权并不是要把产品、流程和技术都模式化，在开放的竞争中最好把它们都看作是大海之中散布的岛屿（意即只露出一角而已）。”如果你的秘密根本就没有机会暴露在你的竞争对手有可能接触的环境中，那岂不是更安全。 （2）员工竞争力。

企业组织的大小事务，必须有人来承担。也只有当员工的能力充分强，做好工作的意愿充分高，并且具有耐心和牺牲精神时，才能保证事事都做到位 耐克可以通过提供丰厚的薪酬来留住它的骨干员工，提升他们对公司的忠诚度，以此来保护公司的人力资本

（3）文化竞争力。

文化竞争力就是由共同的价值观念、共同的思维方式和共同的行事方式构成的一种整合力，

它直接起着协调企业组织的运行，整合其内、外部资源的作用。

耐克在本土管理实践、组织架构、公司治理以及本土资本市场的掌控方面都有优势。如果它们在白热化的本土竞争当中都能生存，它们在国际市场上就会更有竞争力。为了维护它在美国运动鞋市场的统治地位，耐克应该持续地专注于它的核心竞争力：营销与研发。在已有的高度的消费者忠诚、品牌意识和庞大的市场份额基础上，他们还必须在不断开发新产品的同时保持他们的品质标准，实施有效的营销方案以回应市场的变化。 （4）品牌竞争力。 品牌需要以质量为基础，但仅有质量却不能构成品牌。它是强势企业文化在社会公众心目中的折射体现。因而它也直接构成企业整合内、外部资源的一种能力。 1994年春天，耐克公司调整了广告形式。退役的篮球明星迈克尔。乔丹穿着芝加哥White Sox的队服出现在成年棒球春季回联赛上，耐克公司趁此机会，把它弄成一次旅游商品展示，这使纯粹的棒球爱好者非常恼火。基于这一点，耐克公司应该继续夸大宣传力度，提升其品牌的竞争力。

（5）伙伴竞争力。

人类社会发展到今天，万事不求人地包打天下的日子，已成为过去，要为客户提供全面超值的服务和价值满足，也就必须建立广泛的战略联盟。

耐克公司应该把阿迪达斯这一同行业竞争者当成自己不断前进努力的动力。当然，如果可以做到与同行业竞争者共同合作，共同开发新产品、新模式，那将又称为耐克的一大竞争优势 （6）创新竞争力。

为了能在已饱和的美国市场站住脚，耐克已更新“外观”技术，推出了一系列新款跑鞋运动鞋等多种训练用鞋。他还将致力于扩大范戴克主管的资金达2亿美元的房租外运动品部门。运动鞋外表粗皱的鞋类是鞋行业中惟一热门的产品。户外运动用品部门将在此领域与廷伯兰德公司等有实力的同行竞争，它的产量已增长了1倍，利润也高出1倍数。奈特信心十足地认为，到1996年，它将成为耐克公司盈利最佳的部门，销售额将达到5亿美元。 因此吗，可以说创新绝对是耐克企业走向更加辉煌的明天的重要渠道。

五、总结

由于商战格局的独特性，企业自己的目标顾客是在核心竞争力系列中起决定作用的首要因素；又由于站在第三方立场上的顾客完全是根据自己的价值判断来决定自己货币投向的，所以说企业核心竞争力的实质内涵是“消费者剩余”。耐克作为生产和销售的难以逾越的桥梁的中间商，耐克占据了天然的优势。它比生产商多了设计的优势，又比经销商多了营销的模式，占尽天时地利。

耐克的关键技能和技术是它的营销创新。它把品牌营销运作为良好的循环。它采用了中间商品牌营销，注重产品设计更新，最关键的是集合营销传播，从来没有一家企业能像耐克创造出乔丹这样的神话般形象代言人来，在人们眼里，耐克已经不是一家商业公司，而成为一种理念的化身。

耐克的成功并非一蹴而就，虽然时间很短，似乎是商界奇迹。可是仔细剖析，会发现，正因为耐克遵循了商场的游戏规则，运用最佳谋略，采取效益最大化方式来进行运作，形成核心竞争力，创立名牌，笑傲商界。

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