万科平衡记分卡

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1 引言

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随着我国经济的快速增长，整个房地产市场日益国际化，房地产企业所面临的外部环境也越来越复杂，竞争越来越激烈。企业为获取持续竞争优势，提高核心竞争力，纷纷引入企业战略管理体系，其中平衡计分卡作为一种以信息为基础、将企业战略目标与企业业绩驱动因素相结合的战略管理系统得到了广泛的应用。本文通过万科公司引用平衡计分卡的实例，分析平衡计分卡在实践中的应用，对于其战略地图和各项指标作简要介绍，同时对其在实际应用中的部分问题做进一步的思考。

2 万科公司平衡记分卡应用历程

1992年，卡普兰和诺顿在《哈佛商业评论》上发表了第一篇有关平衡计分卡的文章《平衡计分卡：驱动绩效的量度》(The Balanced Scorecard: Measures that Drive Performance)，标志着这一新的管理工具的诞生。作为一种典型的业绩评价系统，平衡计分卡自提出以后得到了广泛的应用。1999年万科公司为实现人力资源的战略牵引力，在高层的支持下，执行副总裁解冻组织人力、财力试推行平衡计分卡。随后在关注企业可持续发展能力的基础上，万科公司又于2000年进行了人力资源部的新定位，正式实践平衡计分卡。2001年将平衡计分卡在管理层推进，一线经理在这一过程中开始意识到平衡计分卡带来的好处，2002年平衡计分卡的应用初具规模。2003年，平衡计分卡终于在万科扎下了根，直到现在平衡计分卡的应用仍受到万科公司的高度重视。在应用平衡计分卡的过程中，万科公司用文字明确总结了公司的宗旨远景价值观，形成了滚动的中期战略制定与检讨系统，开展每年一度的集团战略全国宣讲活动，发展并完善了对公司的评价指标库并用来考核所有一线公司。

3 万科公司战略地图

战略地图1是以平衡计分卡的四个层面目标（财务层面、客户层面、内部流程层面、学习成长层面）为核心，通过分析这四个层面目标的相互关系而绘制的企业战略因果

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[美]罗伯特·卡普兰，大卫·诺顿；刘俊勇，孙薇 译；《战略地图：化无形资产为有形成果》广东经济出版2005

年06月．

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关系图。其核心内容包括：企业通过运用人力资本、信息资本和组织资本等无形资产（学习与成长），才能创新和建立战略优势和效率（内部流程），进而使公司把特定价值带给市场（客户），从而实现股东价值（财务）。

制定战略地图是实施平衡记分卡的关键，每个企业都必须根据自身的战略目标，结合企业的长短期发展需要，为四类具体的指标找出其最具意义的绩效衡量指标，并对所设计的指标自上而下，从内到外进行交流，征询各方意见，吸收各方各层次建议，经过沟通与协调完成所设计指标体系的平衡，从而全面反映和代表企业的战略目标以更好的完成绩效的评价。

以下是万科公司的初步战略地图：

财务层面

股东权益最大化

收入增长战略 （营业收入细分） 建立长期独特势 （新收入来源）

增加客户价值 （客户利润率）

利润战略 （住宅产业化）

改善成本结构 （降低成本）

提高资产利用率 （土地利用）

客户层面

价格 质量 区域优势 可选择性 产品/服务特性 保持关系 树立形象 实现客户价值 物业 服务 关系 品牌 内部流程层面 建立长期独特优势 （创新） 增加客户价值 （维持客户关系） 达成操作卓越 （操作过程优化） 创建良好管理环境 实现内部流程优化

学习成长层面

运作与管理系统 提高核心竞争力 职业经理人 企业文化

图1 万科公司初步战略地图

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3．1 财务层面

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万科以股东利益最大化为财务目标，提出“住宅产业化”以缩短研发周期、降低研发成本及研发导致的其他成本、提升所研发产品的品质感。提高资产利用率、降低成本，增加收入机会——这两个即分别从利润战略和收入增长战略对财务层面的总目标进行分拆。

3．2 客户层面

在万科的价值观里，“客户是我们永远的伙伴”被列在第一条，这是对万科平衡计分卡客户层面的总结性阐释。强调客户至上、以客户为中心的概念，并将这种主张与绩效评价挂钩，贯彻到每个万科职工的价值观中。

3．3 内部流程层面

在关键流程的选择定位上，万科提出“抓大放小”。在剖析价值链后，万科提出了“住房产业化”的概念。为此，关于产品研发周期，万科内部有种说法叫“三五二”——三个月做定位与规划设计、五个月做实施方案、两个月做施工图。

3．4 学习成长层面

在这一层面上， 万科关注的是“核心竞争力”。其运作与管理系统、职业经理人、企业文化构成。经过多年的积累，万科已经积累了一系列业务与管理方面的规范与流程，经过多年的使用和完善，这套系统已经成为万科核心竞争力的重要组成部分，对公司的健康、持续、高速发展起到了决定作用。

4 万科公司平衡记分卡的具体内容

4．1 财务层面

财务报表是公司经营的结果，但平衡计分卡的财务层面不仅如此，万科用净利润、集团资源回报率考核各一线公司，只是一个方面；同时，各一线公司还要证明在上述财务指标之外，公司实现了价值的增值，这些价值不以实际利润的形式存在，但能影响一段时期的收益。如土地储备周转期，周转期越短，该资产带来利润的能力就越强。

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表1 财务层面衡量指标表 考核目的 实现项目预期利润 提高项目盈利能力 控制成本费用，优化成本结构 提高项目资金利用率，保证资金平衡和现金畅通 考核指标 项目净利润 第 4 页 共 9 页

集团资源回报率、项目销售毛利率、项目销售额、销售均价 土地成本比重、单方建安成本、单方管理费用、单方销售费用 土地储备周转率、应收帐款回收期、单位开发面积的资金成本、商品达到可销售状态时间、每年可销售商品房数量 4．2 客户层面

客户是企业的利润来源，客户理应成为企业的关注焦点。因此，平衡计分卡的客户层面核心是满足客户，向客户提供所需的产品和服务，从而满足客户需要，提高企业竞争力。这也是房地产企业获得可持续性发展的关键。

“客户是我们永远的伙伴”被列在万科价值观里的第一条，是对万科平衡计分卡客户层面的总结性阐释。客户的满意来自于产品，更来自于服务。为此，万科成立了万客会会员俱乐部，借以联系万科与客户之间的情感，该俱乐部被誉为万科第五专业的客户关系中心，承载着防止客户满意度受损、修复已经受损的客户关系、创造性提升客户满意度和客户价值的职责。同时，万科公司每年都会举行万科社区业主运动会——“万运会”，不仅体现了万科“全心全意全为您”的服务理念，同时也提高了现有客户的忠诚度。

表2 客户层面衡量指标表 考核目的 了解目标市场和目标客户 为客户提供满意的产品和服务 提升企业形象，增加产品附加值 创造良好的外部关系和合作关 考核指标 区域市场占有率、目标市场占有率、产品结构合理性 客户满意度、客户忠诚度、客户推荐购买率 广告宣传覆盖率、品牌认知度及影响力 业务合作方满意度 4．3 内部流程层面

平衡计分卡的内部流程层面核心是确定经营优势及核心竞争力。房地产企业应当甄选出那些有最大影响的业务程序(包括影响项目进度、质量、服务和开发效率的各种因素)，努力创造自身的核心竞争能力， 并应根据业务流程在企业的各个管理环节设立具体指标， 形成具体的测评体系。在这一点上，万科公司着重了对产品、市场和

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客户的把握，进行不断的创新设计，努力实现产品差异化战略带来的效益。2

表3 内部流程层面衡量指标表 考核目的 加强业务拓展和新项目开发能力 提高项目设计水平 考核指标 土地储备率、业务区域拓展 产品、市场和客户把握能力、出图时间、产品创新、设计变更 明确合理的开发节奏和开发计划，有效降低风险，为项目开发提供资金支持 缩短工程周期和提高工程质量，整合资源，创造合力 竣工时间、工程合格率、现场管理组织架构、企业资源共享度 开工时间、开盘时间、入住时间、具备抵押贷款、条件时间、提供融资抵押物、资金解决方案 4．4 学习成长层面

平衡计分卡的学习与成长层面核心是保证企业的持续发展。企业的成长与员工的能力素质和企业竞争力的提高息息相关，从长远来看，企业唯有不断学习与创新，才能实现长远的发展。万科的运作与管理系统、职业经理人和企业文化构成了万科平衡计分卡的这一层面。

表4 学习成长层面衡量指标表 考核目的 优化人力资源配备 考核指标 主要岗位人才满足度、主要职位合格人数比率 培养和储备人才，支持长期增长的需要 员工培训比率、员工培训周期、储备人才比率 创造和谐的工作氛围，支持战略执行 员工满意度、员工岗位交叉培训度 5 关于万科公司平衡记分卡运用的几点思考

5．1 万科引入平衡记分卡成功的原因

平衡计分卡的成功实施，依赖于企业的管理水平、信息化程度，员工素质水平、以及对战略目标的合理分解等。万科公司之所以能够在平衡计分卡的应用上取得成功，正是因为它具备这些内部特性和实施条件。 5.1.1 万科公司属战略导向型企业

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付凯．广州万科副总经理http://www.cma-china.org/CMABase/EPM/BSC/B_BSC_053.htm

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战略导向型企业引进战略管理理念，对战略的制定与分解，及有效实施都较为丰富的经验，这为平衡计分卡的奠定了良好的基础。作为以房地产也为主的万科公司，其在运用过程中，在宏观层面，将平衡计分卡与企业的最终发展目标结合，走自主发展与创新发展的道路，从而达到了战略的率先性；在微观层面，将平衡计分卡与员工的绩效评价相结合，将每一项指标细化到每一位员工身上，责任到人。这种运用方式使得企业的业绩考核与长期发展相吻合，必然促进企业的不断进步。 5.1.2 房地产竞争激烈、竞争压力大

在竞争激烈、竞争压力大的企业中，实施平衡计分卡，有助于实施的决心与力度的加强，并有利于提高企业的整体实力和竞争优势。万科公司所处房地产行业，近年来竞争日趋激烈，为在竞争中取得优势地位以实现企业股东价值的最大化，公司必须加强平衡计分卡的实施和运用。 5.1.3 万科公司注重管理的民主化

注重管理民主化的企业，为实施平衡计分卡提供了畅通的渠道。在平衡计分卡的实施，万科公司注重管理的民主化，使战略得到合理的分解，使实施过程员工所遇到的问题能够及时反馈到高层，并得到解决。 5.1.4 逐年推动，循序渐进

万科公司在引入平衡计分卡的时候，并不是大刀阔斧地全面变革，在最初引入时由于对该体系的理解不透彻，公司也遇到了一些挫折，之后公司吸取教训，放缓脚步，逐年推动，循序渐进。2003年，平衡计分卡在万科基本上扎下了根，这一年万科用平衡计分卡考核集团下16家一线公司的销售业绩，考核结果直接和一线公司高层的奖金挂钩，同时一线公司将平衡计分卡指标体系分解到自己的部门，最后在一些关键部门里将一些部门指标分解到关键的具体员工， 这样便促成了平衡计分卡的成功。

5．2 房地产企业实施平衡记分卡应注意的问题

5.2.1 根据企业自身的特点进行设计，切勿照搬其他企业的模式

由于市场竞争激烈，企业往往会表现出急功近利的心态，体现在平衡计分卡应用表现为盲目模仿、追赶时髦现象，这是企业战略管理中的大忌。不同的房地产企业面临着不同的竞争环境，需要不同的战略，进而应设定不同的目标。每个企业在运用平衡计分卡时都要结合自己的实际情况建立指标体系。由于不同公司的指标之间的相关

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性不同；相同的指标也因产业不同而导致作用不同。所以如果盲目地模仿或抄袭其他公司中，不但无法充分发挥平衡计分卡的长处，反而会影响对企业业绩的正确评价。 5.2.2 提高企业管理信息质量要求

由于历史的原因，我国的企业管理基础相对薄弱，信息的精细度与质量的要求度不够，这些也会影响企业实施平衡计分卡的效果，导致所设计与推行的考核指标过于粗糙，或是使一些看似合理的指标无法快速有效准确的统计，难以有效衡量企业的经营业绩，挫伤企业对其平衡计分卡体系应用的积极性。因此在平衡计分卡体系的推行中房地产企业应同时重视传统财务管理的加强和企业管理流程的提高。 5.2.3 正确对待平衡记分卡实施时投入成本与获得效益之间的关系

平衡计分卡的四个层面是彼此连接的，要提高财务面首先要改善其他三个方面，要改善就要有投入，所以实施平衡计分卡首先出现的是成本而非效益。而且平衡计分卡系统不是能够立竿见影的管理工具，相反实施和效益产生的过程往往需要很长的时间。所以在实施平衡计分卡的时候一定要清楚，非财务指标的改善所投入的大量投资，在可以预见的时间内，可以从财务指标中收回，不要因为实施了几个月没有效果就没有信心了，应该将眼光放得更远些。 3 5.2.4 平衡记分卡的执行要与奖励制度结合

公司中每个员工的职责虽然不同，但使用平衡计分卡会使大家清楚企业的战略方向，有助于群策群力，也可以使每个人的工作更具有方向性，从而增强每个人的工作能力和效率。为充分发挥平衡计分卡的效果，需在重点业务部门及个人等层次上实施平衡计分，使各个层次的注意力集中在各自的工作业绩上。这就需要将平衡计分卡的实施结果与奖励制度挂钩，注意对员工的奖励与惩罚。 5.2.5 注重企业战略规划

大多数房地产企业普遍缺乏战略管理方法和经验，所面临的市场和政策环境变化也较多，导致战略规划缺乏稳定性。平衡计分卡是以战略管理为中心的重要管理工具，其有效作用发挥是建立在战略成功规划基础上的。它更多地体现战略实施的工具作用，是需要战略规划的有效性为前提的。房地产企业要使其充分发挥作用，应努力使战略规划合理并保持稳定性，否则将导致事倍功半甚至使整个管理陷入混乱

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李育英．平衡计分卡在房地产企业绩效考核过程中的应用研究[J]．科技信2009年28期．

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结 论

平衡计分卡作为企业的一种战略管理模式，是对欧美先进企业的管理经验的高度概括和总结，也是上个世纪末本世纪初现代企业战略管理模式上的一种创新和进步。只有站在巨人的肩膀上才能看得更远 ，对于房地产企业，应该学习万科平衡计分卡的应用，在其应用的基础上进行创新研究，得出新的适合企业的结论与模式，以期对企业绩效考核起到借鉴作用

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参 考 文 献

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1 罗伯特，大卫·诺顿.战略地图：化无形资产为有形成果.广东经济出版，2005 2 高跃东,陈秀磊.万科住宅产业化分析[J].东方企业文，2010

3 李育英.平衡计分卡在房地产企业绩效考核过程中的应用研究[J],2009 4 赵维娜.浅谈建立国有房地产企业绩效考核制度[J].商业文化(学术版), 2009 5 肖立强.平衡计分卡铺设企业战略地图[J].辽宁经济，2009 6 巫月娥.万科品牌核心价值研究[J]．企业经济，2008（12）

7 陈一杰.简论我国平衡计分卡的应用[J].会计之友(中旬刊)， 2008(12) 8 徐杭，余林锶.万科的经营管理模式探析[J].时代经贸(下旬刊)，2008(12) 9 Luis．R．Gomez- Mejia David B，Balkin RobertL．Cardy.管理人力资源.北京，北京大学出版

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