ERP在中小企业成功实施的策略研究毕业论文

392701824.doc

目 录

第一章 ERP概述 ................................................................................................................... 2

1.1 ERP的概述 ................................................................................................................... 4

1.1.1 ERP的定义 ......................................................................................................... 4 1.1.2 ERP的发展历程 ................................................................................................. 4 1.2 ERP在中小企业发展中的作用 ................................................................................... 6 第二章 我国中小企业信息化现状 ........................................................................................ 8

2.1 我国中小企业信息化背景 .......................................................................................... 8 2.2 我国中小企业实施ERP的必要性 ............................................................................. 9 第三章 中小企业实施ERP失败的原因 ............................................................................ 10

3.1 企业的角度 ................................................................................................................ 10

3.1.1 认识有误区 ...................................................................................................... 10 3.1.2 基础没夯实 ...................................................................................................... 11 3.1.3 方法欠妥当 ...................................................................................................... 11 3.1.4 措施不到位 ...................................................................................................... 12 3.2 软件供应商和实施者的角度 .................................................................................... 12

3.2.1 重方案轻实施 .................................................................................................. 12 3.2.2 重功能轻流程 .................................................................................................. 13 3.2.3 重上线轻服务 .................................................................................................. 13

第四章 中小企业如何成功实施ERP ................................................................................... 15

4.1 加强全面人员培训 .................................................................................................... 15 4.2 建立良好的管理基础 ................................................................................................ 16 4.3 企业业务流程再造（BPR） ..................................................................................... 16 4.4 长远规划、分阶段实施 ............................................................................................ 16 4.5 转变实施态度，注重实施工程中的项目监控 ........................................................ 17 4.6 选择合适的系统和实施伙伴 .................................................................................... 17 第五章 如何降低ERP的实施风险 .................................................................................... 18

5.1 提前做好实施策略 .................................................................................................... 18

1

392701824.doc

5.2 合理安排项目组织机构 ............................................................................................ 19 5.3 人的因素是第一位 .................................................................................................... 19 5.4 不断培训是重点 ........................................................................................................ 20 5.5 高层必须全力支持并适当放权 ................................................................................ 21 5.6 重视人才是关键 ........................................................................................................ 22 5.7 制定计划是前提 ........................................................................................................ 23 5.8 不断革新是理念 ........................................................................................................ 24 第六章 结论 ............................................................................................................................ 25 参考文献 .................................................................................................................................. 26 致 谢 ...................................................................................................................................... 27

毕业设计（论文）原创性声明和使用授权说明

2

392701824.doc

原创性声明

本人郑重承诺：所呈交的毕业设计（论文），是我个人在指导教师的指导下进行的研究工作及取得的成果。尽我所知，除文中特别加以标注和致谢的地方外，不包含其他人或组织已经发表或公布过的研究成果，也不包含我为获得 及其它教育机构的学位或学历而使用过的材料。对本研究提供过帮助和做出过贡献的个人或集体，均已在文中作了明确的说明并表示了谢意。

作 者 签 名： 日 期： 指导教师签名： 日 期：

使用授权说明

本人完全了解 大学关于收集、保存、使用毕业设计（论文）的规定，即：按照学校要求提交毕业设计（论文）的印刷本和电子版本；学校有权保存毕业设计（论文）的印刷本和电子版，并提供目录检索与阅览服务；学校可以采用影印、缩印、数字化或其它复制手段保存论文；在不以赢利为目的前提下，学校可以公布论文的部分或全部内容。

作者签名： 日 期：

3

392701824.doc

第一章 ERP概述

1.1 ERP的概述

1.1.1 ERP的定义

ERP标准的定义来自于其英文原意，即企业资源规划（Enterprise Resource Planning）。它是一个对企业资源进行有效共享与利用的系统，通过信息系统对信息进行充分整理、有效传递，使企业的资源在购、存、产、销、人、财、物等各个方面能够得到合理地配置与利用，从而实现企业经营效率的提高。从本质上讲，ERP是一套信息系统，是一种工具。ERP在系统设计中集成某些管理思想与内容，可帮助企业提升管理水平。

企业资源规划ERP（Enterprise Resource Planning）一词是由Gartner Group. Inc咨询顾问与研究机构于20世纪90年代初提出来的。GGI提出了ERP概念及其内涵，面向供需链的管理，使ERP界定内容超越了MRP II，信息集成范围更为广阔，并且支持动态监控，支持多行业、多地区、多模式或混合式。ERP具有强大的系统功能，灵活的应用环境和实时控制能力，是制造业未来信息时代的一种管理信息系统。ERP是目前企业管理信息系统中十分流行的一种形式，大多数的ERP系统在全面解决企业在供销存、财务、计划、质量、制造等核心业务问题方面均能起到良好的作用并产出效益。ERP的意义在于以经营资源最佳化为出发点，整合企业整体的业务管理，并最大限度提高企业经营的效率。ERP的概念也是有一个发展的过程，企业最早关注物料、库存（MRP），后延伸到生产计划和制造（MRPⅡ），随着管理外延和产品功能的不断发展，一个比较完整的制造业ERP系统应该包含了MRP和MRPII，不过今天的ERP的概念外延可能更加广泛，几乎是企业信息化的代名词。

在快速变动的网路新时代，随着资讯化的脚步日益普及，有效和妥善的运用ERP企业资源规划（Enterprise Resource Planning）系统，有助于企业顺利电子化，并导入电子商务，创造企业新价值。 1.1.2 ERP的发展历程

ERP的形成大致经历了四个阶段：基本MRP阶段、闭环MRP阶段、MRPⅡ阶段和ERP阶段。ERP理论的形成是随着产品复杂性的增加、市场竞争的加剧及信息全球化而产生，实现对企业拥有的人、财、物、信息、时间、空间等资源进行综合平衡和

4

392701824.doc

优化管理。

一、MRP阶段

20 世纪60 年代，早期的MRP是基于物料库存计划管理的生产管理系统。MRP系统的目标是：围绕所要生产的产品，应当在正确的时间、正确的地点、按照规定的数量得到真正需要的物料；通过按照各种物料真正需要的时间来确定订货与生产日期，以避免造成库存积压。

---库存订货点理论： 目的：保障生产、减少库存。

方法：概率理论、最大库存量、安全库存量。 条件：物料消耗、供应稳定，需求独立，价格不高。 特点：根据经验操作。 ---物料需求计划：

目的：保障生产、减少库存。 方法：根据订单计算物料需求。 条件：订单有足够的提前量。

特点：根据订单操作（根据需求操作）。 二、闭环MRP阶段

20 世纪70 年代，MRP经过发展形成了闭环的MRP生产计划与控制系统。MRP基本原理是，将企业产品中的各种物料分为独立物料和相关物料，并按时间段确定不同时期的物料需求；基于产品结构的物料需求组织生产，根据产品完工日期和产品结构规定生产计划，从而解决库存物料订货与组织生产问题。MRP 以物料为中心的组织生产模式体现了为顾客服务、按需定产的宗旨，计划统一且可行，并且借助计算机系统实现了对生产的闭环控制。

目的：应对生产条件的变化，保证可行。 方法：能力校验、执行控制。

条件：明确生产过程、及时信息维护、能力资源信息。

特点：生产计划来源于规划和需求、能力保证、执行/监控/调整。

闭环MRP理论认为主生产计划与物料需求计划（MRP）应该是可行的，即考虑能力的约束，或者对能力提出需求计划，在满足能力需求的前提下，才能保证物料需求计划的执行和实现。在这种思想要求下，企业必须对投入与产出进行控制，也就是对企业的能力进行校检、执行和控制。

三、MRPⅡ阶段

在MRPⅡ中，包括人工、物料、设备、能源、市场、资金、技术、空间、时间等制造资源都被考虑进来。MRPⅡ的基本思想是：基于企业经营目标制定生产计划，围

5

392701824.doc

者充分认识到ERP项目是一个管理项目，而不仅仅是IT技术项目。很多企业没有认真地分析企业现状和经营管理上的问题，没有从流程管理的角度去确定业务管理需求，没有设定切实可行的实施目标，对ERP项目的预期或者过高或者过低。因为ERP系统涉及了很多IT专业知识，不少的企业管理者对ERP项目有畏惧心理，常常听任IT专业技术人员去主导选型，或听任业务操作和基层管理人员去主导实施，在软件选型、供应商选择、实施者考察等方面缺乏管理高度、缺乏前瞻性，甚至有不少企业错误地认为所有供应商的解决方案都差不多，所以主要看产品功能、比价格高低，而忽略了最主要、也是最根本的：是否具有分析解决企业管理问题的咨询能力和用软件产品提升业务流程效率的实施经验，当然还有实现知识和技能转移的培训体系、系统上线之后的长期维护和有效服务能力等等。还有的企业高估ERP系统的作用，认为ERP系统的上线运行就能解决企业的所有问题，一旦发现ERP系统的价值实现还需要企业做很多的基础数据和业务流程梳理、管理措施配套、组织架构调整等，就担心打破了原有的运营平衡会出现失控的局面，就觉得难以接受了??，等等。 3.1.2 基础没夯实

ERP系统的成功实施往往需要企业具备一定的基础，首先是数据基础，例如物品编码、产品结构、工艺路线、期量标准、仓库货位等等，都需要按照企业经营发展的需求和信息管理的要求进行规范和统一。但很多企业对枯燥、费时的基础数据梳理工作没有思想准备，也很难落实到最适合的技术管理部门去做，因为技术管理部门通常承担了繁重的设计、出图、技术支持等工作。其次是管理基础，包括业务流程是否顺畅、规章和考核是否合理、企业各层级的执行力等等，企业的管理基础不仅是ERP蕴含的先进管理理念在企业落地的基础，还是保障ERP项目成功实施的前提。国内外有的管理专家呼吁企业在实施ERP系统之前，要对企业进行必要的业务流程重组，或者流程再造，考|试/大就是要强调一个好的管理基础对ERP系统的成功实施是非常重要的。第三是人员基础，包括企业决策层和基层管理人员对ERP系统的认识、接受管理变更的心理准备、必要的计算机基础技能等等。很多企业在ERP项目实施过程中，不理解ERP系统与数据、管理和配套措施的关系，不接受化时间和精力去整理规范基础数据，不认可实施顾问对业务处理流程的优化建议，甚至有的基层管理人员拒绝使用ERP系统来处理业务，等等。 3.1.3 方法欠妥当

上文已经提到，有些企业的选型主要由IT技术人员主导，很关注ERP软件的实

11

392701824.doc

现技术、产品功能，很关注软件的先进性、完备性，而常常忽略了“要解决什么问题？要提高那些方面的效率？要实现什么样的管理目标”等最主要的选型要求。很多ERP项目的夭折和不成功，实际上是从企业选型方法的确定，就已经可以预见到的。笔者不太认同中小企业对ERP项目采用招投标的方式来选型，因为招投标的主要目的是比质比价，适用于那些比较规范、能明确界定边界、不容易产生岐义理解、容易用定量和定性打分方式进行比较判断的商品或项目，而企业对ERP项目的理解、对自身问题的界定、对管理目标的预期、对涉及到很IT技术的处理逻辑和方法模型、对具体要实施的内容和难度，考|试/大都很难用一种确定的模式来比较，特别是实施者和现场实施顾问的企业经验、实施经历、支持团队、知识库内容、资源协调效率、个人和团队积极性等等，就更难在招标评价体系中得到体现，所以说对一个即将实施的ERP项目很难进行有意义的“比质”!既然不能比质，剩下的就只有“比价”了，比价的直接后果就是ERP软件供应商和实施者对实施资源的低价值匹配! 3.1.4 措施不到位

很多企业的“一把手”没有直接领导或参与ERP项目的实施，高层的推动力不够;有的“一把手”很有决心，但面对长期缺乏的执行力没有有效的方法和措施，中层的推动力缺失;没有建立一个熟悉企业业务、能协调企业资源、理解ERP实施方法的项目实施小组;面对实施初期大量、繁复的基础数据整理没有思想准备，难以落实到具体的责任部门;过分相信和依赖现有的业务处理流程和管理方法，不愿意根据ERP系统的管理逻辑进行必要的业务流程优化;迁就生产、销售等主要业务部门的繁忙现状，使ERP项目的实施进程时续时断、或此续彼断;规章制度、绩效考核等管理措施不配套，业务现场的动态数据不能及时、准确、有效地采集;??等等，企业在实施过程中的配套措施不得力、不到位，也是导致ERP项目拖延、乃至失败的重要原因。

3.2 软件供应商和实施者的角度

3.2.1 重方案轻实施

目前国内主流的ERP软件供应商和实施者都善于制作内容和形式都华丽精美的ERP解决方案，也很重视解决方案对于目标企业的行业和业务针对性，更重视解决方案的呈现和讲解。当然这些对企业正确认识ERP项目、合理选型都是有帮助的，考|试/大但有不少ERP软件供应商和实施者只重视销售和售前环节的解决方案，却很少进行解决方案实施的可行性评估：在实施顾问和实施资源明显缺乏的情况下，有意无意

12

392701824.doc

低误导企业，对明显不能实现的实施内容也做出承诺;在实施开始的时候就已经意识到的项目风险，不能坦率地与企业一起研究规避风险的策略和方法;等等。 3.2.2 重功能轻流程

很多ERP软件供应商和实施者在实施ERP软件的过程中，没有对企业的业务模型和管理流程进行深入细致的调查，没有研究、分析企业经营管理问题的症结，只是用ERP软件的处理逻辑和功能去生套企业的业务管理流程，把业务的手工处理变为计算机处理，也就是完全基于软件功能的实施，考|试/大而不是基于流程优化、管理提升的ERP实施。不少ERP软件供应商和实施者没有管理咨询顾问和专家团队，不具备对企业基础数据进行规范、对企业业务流程进行优化的基本能力，根本不能够承接管理基础相对薄弱、经营环境比较复杂企业的ERP实施项目，但也敢于拿企业的成败生死做能力试验。 3.2.3 重上线轻服务

ERP软件供应商和实施者基于成本和资源的考虑，都比较重视快速实施和ERP系统的上线运行，但往往不重视上线之后的升级、维护和服务。目前不少ERP软件产品的实现技术落后、升级难以实现、服务不能保障，有些实施者和软件供应商是两个经营实体，实施以及客户化开发的内容与软件产品的核心部分不能有效集成，不能与升级的版本做无缝的连接;有的软件供应商和实施者根本就没有企业所需要的服务体系，不能及时响应企业的服务请求，导致ERP系统难以持续运行。曾有一家山东的企业，因为ERP系统出现突发故障、实施者不能提供及时有效的技术支持，结果发生了重大的经济损失。 3.2.4 重形式轻实绩

很多ERP软件供应商和实施者宣传的成功实施案例，都是强调ERP系统的上线运行、其应用的覆盖度、特殊软件功能的实现，其价值大多也是“提高了?的效率”、“提升了?的水平”、“减少了?的误差”、“降低了?的错漏”等定性的描述，很少有实施者能够像用友软件的成功那样案例，考|试/大能够用ERP实施前后的经营数据来说明实施的价值：“订单及时交付率从56%上升到96%”、“材料购销比从60.6%下降到42%”、“原材料库存的资金占用从3500万下降到2600万”?

这里分析到的企业和实施者两方面的原因，未必是全部，比如有的ERP软件产品本身有着缺陷而完全不能满足企业的业务管理需求，有的企业愿意支付的项目费用严

13

392701824.doc

重偏离了正常ERP项目实施的价格体系，有的ERP项目在实施过程中合作的一方出现了严重的财政问题，等等。但笔者相信本文分析的原因是最主要的。可喜的是，对于以上分析到的ERP实施失败原因，很多中小企业已经有了比较深刻的认识。比如上文提到的那三家宁波中小企业，他们根据失败的教训和对ERP项目的再认识，考|试/大调整思路，在前不久重新进行了ERP选型，不约而同地从“能持续提供有效实施、服务和产品升级”的角度，从选择长期战略合作伙伴的高度，选择了国内最大软件公司及其ERP解决方案，进行了二次ERP选型和实施，其中有一家企业已经取得了很好的实施效果。

14

392701824.doc

第四章 中小企业如何成功实施ERP

我国目前正处于企业组织变化迅速的年代，几乎所有企业在三年内组织结构都发生过一次较大的调整，而10年以上的企业几乎所有组织和功能都发生过变动。特别是那些高速成长的中小企业，对ERP定型的、规范的、严格的结构性管理是一个极大的挑战。由此人们看到，中小企业需要的是可成长的ERP。

什么样的ERP可称为“可成长”的？以全球著名企业管理软件供应商SSAGlobal为代表的厂商认为，软件本身并不具备成长性，只有科学的实施过程和实施策略可使得企业的ERP系统充满生机。

在实施ERP的过程中，部分中小企业可采取“循序渐进式”，即企业先从物流、财务着手，逐渐拓展到人力资源、生产、质量管理、供应链管理等系统，最终建设涵盖企业各个层面的企业信息化系统。另外一些企业也可采取“高屋建瓴式”，即选择完整的ERP产品，先把整个企业信息化平台建好，在日后使用过程中，不断深化每个分系统的应用层次。无论采用哪种方式，切实有效地提高企业自身竞争力是最终目标。

中小ERP实施中可能遇到的困难，并参照我国中小行业 ERP实施过程中的一些经验和教训，提出以下对策：

4.1 加强全面人员培训

使用一套全新的工具来管理和运做一个企业，必然伴随着从企业高层领导到一般员工的思维方式和行为方式的改变，这要通过培训和教育来解决。关于ERP的教育和培训，有两个重要的目标：一是增加人们的知识，二是改变人们的思维方式和行为方式。当人们学习了什么是 ERP，ERP能带来什么好处以及如何实施ERP之后，就了解了这种科学管理的新方法，增加了这方面的知识。但这还远远不够，使企业中成千上百的人改变他们的思维方式和工作方式，学会以正规的方法经营企业才是根本目标。这是一项艰苦的任务和真正的挑战，而这也正是成功实施 ERP的核心。教育培训对象可分为三个层次，一种是面向企业高层领导的，参加对象是企业的总经理和主管生产、财务、工程和市场销售的副总。另一种是面向企业中层管理人员的，参加对象是生产、计划、销售、采购、工程和数据处理部门的负责人。最后是整个企业的广大员工。教育内容主要包括原理、概念和技术的介绍。应用方法的研究，即是如何应用这些工具来为特定的企业工作，其目的在于如何管理好企业，以及软件系统的培训，它更依赖

15

392701824.doc

于某一特定的ERP软件，注重软件的细节和某些特定的功能，目的是如何操作具体的ERP系统。总之，培训和教育贯穿项目实施和日后应用的始终，也是实施成功的关键所在，如何强调都不足为过。

4.2 建立良好的管理基础

ERP系统的实施是建立在较好的管理基础之上的，因此，企业必须进行管理基础优化。企业管理基础涉及许多个方面，总结起来较为关键的有以下几点：

（1）制度基础：特指企业的产权制度、法人治理结构和激励约束机制等企业基本制度。良好的制度基础是企业建立和使用信息系统的动力源泉，也是突破实施障碍的关键。

（2）业务流程基础：企业的业务流程应该较为固定而且固化成为管理制度。即使业务流程经常发生变化，企业各个部门也应该根据规定按部就班地进行各种调整。包括财务管理、经济核算、质量管理、仓库管理、合同管理、生产管理等制度。

（3）数据基础：不知道有多少项目因为数据问题而失败，以至于项目实施人员经常发出 “一份技术，两分管理，七分数据”的感慨。因此，必须进行基础数据的整理，要有一套完整、准确的数据资料，它往往是系统成败的关键。

4.3 企业业务流程再造（BPR）

企业在实施ERP后，企业的管理流程会发生一些变化。一方面，因为ERP的推行实施，企业的业务数据可以共享、业务处理的速度明显加快，可以处理的业务工作量加大了。再之，由于企业的业务数据在网络中传递，使用ERP的业务模块已经可以不是原来的业务职能部门了，如此的业务变更为管理的变革创造了条件。另一方面，企业原来的业务管理模式与ERP要求的企业管理及市场营运模式肯定有一定的差异，有些是落后的管理模式，而有些又是与 ERP管理思路、信息流程不相符的管理模式。因此ERP系统的实施与应用离不开进行企业管理模式改造和管理手段改造的 BPR（企业流程再造），与此同时，通过对ERP系统的应用来保障并支撑起新的业务流程。可以说，不进行BPR的ERP应用是很难达到预期的效果甚至可能导致ERP失败的。

4.4 长远规划、分阶段实施

理论上完整的ERP系统，业务流程覆盖广泛，功能繁杂。由于时间、资金、人力资源等方面的约束，企业实施 ERP通常不可能在所有的业务流程同时开始实施。也不

16

392701824.doc

可能一下子实施ERP中的所有功能。因此，企业领导者应该长远规划，分阶段实施，从提高企业整体竞争力的角度出发。从那些 “瓶颈”业务流程入手，对于业务流程内的功能需求，优先考虑哪些对改进关键增值活动有明显效益的需求。只有这样才能既有效控制ERP项目的时间、成本，又能切实看到效益，这样后续的ERP项目才能进行。

4.5 转变实施态度，注重实施工程中的项目监控

ERP上线是一个新旅程的开始。一般来说，ERP项目的先期投资非常大，而期望的应用生命周期也在 1O—20年左右，项目上线决不是结束，而是项目真正 的开始。因此应该保留ERP项目实施小组的主要人员——包括业务和技术人员，以保障ERP的应用，处理应用中的瓶颈问题，改进系统。ERP实施是一项风险很高的工程，需要进行严谨认真的项目监控。具体来说，应该规范项目例会和阶段性评审制度：定期召开由企业的项目领导、各业务部门的领导以及实施咨询人员参加的项目实施例会，协调解决实施过程中出现的部门协调、人员沟通、技术支持、时间和成本控制等问题，分阶段对项目实施进行评估。规范项目实施过程中的文档管理也是一项关键工作。应该对实施过程进行全面的文档记录，详尽而规范的实施文档不仅有利于企业、ERP软件厂商、管理咨询公司之间的交流，而且对于ERP项目的后期维护和持续改进都是重要的基础资料。

4.6 选择合适的系统和实施伙伴

国内外的ERP软件不下几十种，各有特色，企业应选择与企业自身的管理需求、管理理念最一致的ERP系统，这样实施成功的把握较大。ERP实施合作伙伴的选择对企业也是至关重要的。企业在选择 ERP供应商时要综合考虑的因索有 ：其对 ERP系统及其开发工具的掌握、跟踪服务、技术升级和售后服务等方面的能力；对企业存在的环境、经营理念与文化有深刻的认识，对企业文化与管理思想认同。实施咨询商主要是针对ERP产品及供应商的挑选、企业管理模式和工作流程的重组等提出意见，协助企业实施ERP工程。对于大型管理软件的实施，企业需要指定明确、量化的应用目标，建立项目管理体制和运做机制，做好项目前期准备工作，进行业务流程重组，选择 ERP软件和制定项目实施方法等，这一切仅靠企业自己的力量是不够的。请专业咨询公司介入，不仅是大型企业管理软件实施过程的复杂性所要求的，也符合企业管理软件国际发展经验以及现代产业发展分工细化原则。

17

392701824.doc

第五章 如何降低ERP的实施风险

大多数ERP项目的失败不是发生在方案的设计阶段，而是在于ERP的实施阶段。ERP项目在实施过程中，会遇到种种的阻碍，遭受种种的风险。有些比较明了的风险，企业比较容易避免，但是，有些风险比较隐蔽，用户可能一开始还不能觉察。而往往这些风险才是企业ERP项目实施过程中最大的阻碍，稍微不小心，企业EPR项目就会以失败而告终。然而，很多企业引入的ERP系统效果并不明显，反而为其所累。怎样才能使一个动辄几十万，甚至几百万的ERP系统能顺利发挥作用呢？众所周知，中小企业在ERP实施过程中一直遇到挑战。如何实现快速实施并降低风险呢？下文笔者将根据其多年的实施和研究总结了八大实施原则，希望对准备实施ERP项目的企业有所帮助。

5.1 提前做好实施策略

首先、做好项目实施的总体规划。在项目开始实施前，首先要做好项目实施的整体计划，各分项目的实施都应在整体计划所划定的框架内进行，以保证整个项目实施的协调一致。企业在上ERP项目前必须清楚企业自身的现状，明确引入ERP项目的目的，这样选型和实施都会做到有的放矢。ERP实施与做板凳其实是一样的，不要总想得到最完美的。在确定本阶段实施ERP的具体目标和投入成本时，首先就要认识到万能的ERP是不存在的。千万不要被销售代表天花乱缀的承诺搞晕了头，你必须坚守己见，选择适合自己的、在行业内成功使用的ERP产品。

其次、充分利用企业现有的软、硬件资源。在保证项目整体先进、合理的前提下，尽量利用企业现有的软、硬件资源，根据企业现有的软、硬件状况，提供接口与企业的ERP系统集成，并且充分利用现有的数据，以避免重复劳动、给企业带来不在计划中的支出。

再次、ERP系统采用分步实施的策略。实施ERP这样一个大系统，涉及到人力、物力、财力的消耗都比较大，因此在遵循“满足需求、先进、科学、符合实情”原则的前提下，采用“总体规划、分步实施、重点突破、效益驱动”的实施策略是非常必要的。

第四、认真进行数据准备工作。ERP系统的运行依赖数据的准确、及时和完备。可以说数据准备工作是整个系统实施过程中头绪最多、工作量最大、耗时最长、涉及面最广、最容易犯错误且错误代价极大的一项工作。所以一定要提早进行并认真对待。

18

392701824.doc

ERP系统试运行前的数据准备是一个相当繁琐的工作，是一个系统工程，它直接决定着企业实施ERP系统的成败。为此实施ERP系统的企业一把手和信息化负责人一定要做好有关数据准备的管理工作，同时有关参与人员也应该做好密切的配合工作，最终保证企业ERP系统的成功实施，并企业带来竞争力和经济效益。

最后、重视高层领导在项目中的作用。对于ERP项目需要解决高层面的生产和经营管理问题时，企业高层必须与项目保持十分密切的关系。比如需要解决库存控制、成本各项目和各阶段的控制、生产和投资决策等等对生产经营决策有重大影响的问题。如果对这样的层次需求企业高层重视不够或参与程度不够，会造成底层的互相扯皮推委，并且使一些问题的解决没有连续性，最后又推翻原来的解决方案。

5.2 合理安排项目组织机构

在整个项目的组织机构中，实施领导组、实施小组和软件公司项目组在整个项目的进展过程中，分别担负不同的责任和扮演不同的角色。具体地说，实施领导小组是以企业主管领导为首的决策机构，该机构应站在企业经营战略的高度，从计算机应用与企业经营管理的长远规划出发，提出企业管理信息系统的目标和要求。实施小组负责制订和下达分期项目实施计划，解决和协调实施过程中遇到的各类具体问题，定期向实施领导组汇报计划执行情况，指导各业务部门、车间的项目实施工作。软件公司项目组负责与用户实施小组共同制订项目实施的具体计划，对用户的管理人员进行培训，指导用户进行规范化的实施工作。

ERP系统的实施的成功与否，人的因素占很多比重。因为实施ERP，不仅是单纯掌握如何使用一套软件，而是要实现以计算机为工具的人机交互的管理系统。所以，在整个项目的实施中，对于项目实施人员的配置也变得尤为重要。

根据ERP专家的意见，项目实施人员应该由企业的总经理带队，副总经理和信息主管共同负责，生产各部门、各流程的业务主管，技术负责人共同实施。项目实施小组的组长应该由企业的高层领导担任，要有足够的权威，具备在各部门协调ERP项目实施的权力。

5.3 人的因素是第一位

ERP实施是一项艰巨而复杂的高技术工作，实施项目成功与否，人的因素是第一位的。ERP项目几乎涉及到企业方方面面的所有人员，因此要完成这项工作，就必须要提高所有人员（包括各级领导、管理人员和职工）的技术水平和素质。首先，在技术方面要培训员工能主动地将系统的运行与本职工作和实际业务流程结合起来，尽快

19

392701824.doc

地适应和使用新系统。对软件与企业实际流程有出入的地方，应能积极主动地想办法变通，以在系统中得以实现；其次，培训还应包括人员的理念和认识方面，要通过培训提高全员对实施ERP项目根本意义的认识，提高积极性和主动参与意识，提高和增强全员的信心和热情，使所有员工都能尽快地进入角色。

培训要贯穿于项目的始终，应分阶段、分内容、分人员、分管理层次进行。 只有在ERP项目的实施过程中，始终将对全体职工的教育培训放在首位，做好了坚实的培训工作，才能使项目具有长久、鲜活的生命力。

ERP系统在企业中的实施必须有一个具有推动力的项目小组，核心成员在企业中要求是具有一定影响力的人员，并且具有较强的业务综合能力、工作协调能力和领导能力，最好是全职的，只对决策层负责，如果核心成员归属于部门，在开展工作时会先考虑自已部门利益或受制于部门领导而必须服从本部门利益，这样实施 ERP系统时将会产生一定程度的不必要的管理上的妥协，而给系统实施增加人为的风险，以牺牲系统运行的有效性为代价。

其次项目核心成员必须具有必要地承担实施压力的能力。因为在项目的实施过程中，不可避免地会面临职能部门的压力，特别在系统实施的关键点，如动态数据切换、业务操作变化时，如果没有坚定的意志，有技巧的释放、转化、协调这些压力，其结果往往是妥协。必须明确在实施过程中，有些是可以妥协的，有些则坚决不可妥协，否则严重的后果将是前功尽弃。具有核心成员的高效的项目小组是实施ERP成功的重要保障，如果企业暂时没有这样的人员，也要注意在实施过程中配合软件公司做好有意识的培养工作。

企业实施ERP 系统是一项大型的技术工程，除技术依托单位组成的技术服务队人员参与设计与开发实施外，企业也应组织有关部门相应的技术人员参与系统的开发以及系统地运行与维护工作。参与系统的开发与维护的技术人员应由以下几类人员组成：第一、系统分析及管理人员；第二、应用系统维护人员；第三、网络和硬件及及数据库专职管理人员；第四、计算机操作和数据录入人员；第五、各部门都应配备相应的操作人员。

5.4 不断培训是重点

对于企业来说，通过培训让企业的各级人员明确ERP的概念，清楚ERP的实施将给企业带来的可能变化，并且应该明晰实施ERP后各个岗位的人员的新工作方式和相应带来的人员变革。

培训是成功实施ERP系统的重要因素。ERP培训有两个重要目的：一是增加人们对ERP相关知识的了解；二是规范管理人员的行为方式。通过培训要使用户的各级管

20

本文来源：https://www.bwwdw.com/article/l216.html