税务师事务所薪酬管理制度

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第1部分案例

1.1 ABC税务师事务所简介

ABC税务师事务所是一家位于哈尔滨的同时兼具税务代理、税务鉴证、 税务咨询和涉税司法鉴证的执业中介机构。该事务所成立于2002年，拥有较 完善的管理体系和一支较高素质的包括注册会计师、注册税务师和初、中、 高级会计师等专业资格人才在内的共18人的专业团队，建立了一整套集税务 代理、管理咨询、税务筹划、税务审计、税务培训、涉税鉴证、涉税司法鉴 定等各项业务于一体的服务体系。 1.1.1 ABC税务师事务所成立背景

2000年以来，哈尔滨市经济发展进入快速发展时期，伴随市场经济发展 的深入，哈尔滨市的企业发展走上了快速、稳定、健康的轨道，特别是在振 兴东北老工业基地战略的推动下，哈尔滨作为东北地区重要的政治、经济和 文化中心，吸引了大量的优秀人才，先进文化的传播，很大程度上进一步刺 激了哈尔滨经济的发展。自1999年开始，根据国家统一部署，哈尔滨市开始 了税收征管的改革。伴随着哈尔滨税收征管改革不断深化，企业涉及的税种 较多，如增值税、所得税、营业税等，不仅包括地税，还要与国税机构发生 联系，这样一来企业的纳税风险以及要承担的法律责任都相应提高，企业对 税务代理的需求不断提高；男一方面，由于税种及纳税群体的迅速增加，政 府的税收征管难度加大也迫切需要出现一些专业机构和专门人才来处理一些 业务。ABC税务师事务所就是在哈尔滨税收征管改革不断深化，市场经济体 制不断完善，第三产业发展较快的背景下，顺应市场经济的客观需求而成立 起来的。

注册税务师是指经全国统一考试合格，取得《注册税务师执业资格证书> 并经注册登记的、从事税务代理活动的专业技术人员。注册税务师应当以委托方自愿为前提，以有关法律、行政法规、规章为依据，遵循独立、客观、

公『E、诚信原则，恪守职业道德，遵守执业准则。注册税务师应当具备丰富 的专业理论知识以及职业素养，能够熟练承担税务代理等涉税业务。[1】 注册税务师执业，应当加入税务师事务所。注册税务师执业由税务师事 务所委派，个人不得擅自承接业务。税务师事务所是依法设立并承办法律、 法规、规章规定的涉税服务和鉴证业务的社会中介机构。[2]

税务代理指代理人接受纳税主体的委托，在法定的代理范围内依法代其 办理相关税务事宜的行为。税务代理人在其权限内，以纳税人（含扣缴义务人） 的名义代为办理纳税申报，申办、变更、注销税务登记证，申请减免税，设 置保管账簿凭证，进行税务行政复议和诉讼等纳税事项的服务活动。税务代 理作为民事代理中的一种委托代理，主要有公正性、资源性、有偿性、独立 性、确定性等特点。[3】

注册税务师和税务师事务所应当以委托方自愿为前提，以有关法律、行 政法规、规章为依据，遵循独立、客观、公正、诚信原则，恪守职业道德， 遵守执业准则，遵循自2006年2月1日起施行的《注册税务师管理暂行办法》 提供代办税务登记、纳税和退税、减免税申报、建账记账，增值税一般纳税 人资格认定申请，利用主机共享服务系统为增值税一般纳税人代开增值税专 用发票，代为制作涉税文书，以及开展税务咨询（顾问）、税收筹划、涉税培 训等涉税服务业务。可承办涉税鉴证业务包括(1)企业所得税汇算清缴纳税

申报的鉴证；(2)企业税前弥补亏损和财产损失的鉴证；(3)国家税务总局 和省税务局规定的其他涉税鉴证业务。【2]-

我国的税务师事务所行业在经历了国家税收改革以及脱钩改制后，已经 成为我国税收工作体系中不可缺少的中介服务机构。一方面，税务师事务所 为国家税收改革得以顺利实行提供了保障，减轻了税务部门的工作，使得税 务的专业化水平提高，税收征收工作顺利开展，保证了国家财政收入的稳定； 另一方面，税务师事务所降低了纳税人的纳税风险和需承担的法律责任，促 进了企业经济效益的提高。税务师事务所行业的存在具有重要的意义。^ 1.1.2 ABC税务师事务所发展历程 I.ABC税务师事务所的创业期

ABC税务师事务所是张所长于2000年成立的，张所长1999年当时就职 于哈尔滨开发区一家会计师事务所任审计项目经理，对中介行业的发展运行 有着较深的理解和认识。一个偶然的机会，他看到中国税务报上，报道了国 家税务总局注册税务师管理中心与人事部将于近期开展新的职业资格认定考 试。张所长敏锐地意识到一种全新的职业即将诞生——中国注册税务师。一 个新兴的职业一定会蕴含着巨大的商机。因为税务代理制度是税收征管改革 的重要组成部分。税收征管改革是为了适应市场经济的发展和需要，其最终 目的是要建立起“以申报纳税和优化服务为基础，以计算机网络为依托，集 中征收，重点稽查”的新模式。为此，社会上对税务代理需求增大。当时据 全国就税务代理进行的专题抽样问卷调查显示，60.91%的纳税人有委托税务 代理的愿望及要求，而潜在的需求则更大。我国当时有登记在册的各类纳税 户1364万多个（尚不包括缴纳个人所得税的纳税人），其中绝大多数是中小 企业，这些中小企业是税务代理的主要对象。他从黑龙江省国、地税局两家 了解到情况大致相同。倍感欣喜的张所长马上冷静地分析自己客观条件和广 泛收集行业动态信息。他发现马上把其付与行动在经济落后的龙江省不可行， 便于当年辞职成立了一家财税咨询公司。他为实现成立税务师事务所的梦想， 以财税公司为平台，从客户开发、业务流程到风险控制等多方面做好准备。 经过两年的准备，在黑龙江省开始审批税务师事务所的时候，终于在2002 年顺利拿到职业资质，在工商登记部门领取执照。

ABC税务师事务所成立之初，只有4名员工，且都是自己的家人和朋友。 有两个员工较具有代表性。一名是位退休的审计师，尽管他在审计机关工作 了几十年，但毕竟更多经验是改革初期财税知识，甚至是计划经济时期的工 作经验和思路。由于当时资金等原因加上他有退休保障金，也就不太计较报 酬。鉴于当时业务范围较窄，只能做一些常规审计业务，例如每年常规工商 企业年检审计和外汇管理局要求的外汇报表审计。该类审计业务属于常规流程性的业务，基本没有什么创新，该同质无差异化的业务性质决定了同行的

低价位的无序竞争。尽管是这种状况该类审计业务也不是事务所的主流业务。 比较而言另一位年轻的中专毕业生员工所从事的工商企业登记代理和税务登 记代理则是当时的业务主体。此类业务简而言之就是帮助各种企业去工商管 理局和税务局协调设立及变更登记工作。鉴于这种程序化较强和两局协调工 作更多由张所长完成，没有必要聘请较高水平的员工。由于事务所尚未树立 自己的形象，只能靠张所长以前因工作原因所结识的关系，客户非常有限。 事务所除了张所长业务能力较强外，其他员工专业素质和技能水平较低下， 因此只能开展代理记账、工商登记、税务登记、税收筹划和税企与各级税务

机关的协调等初级业务。

由企业生命周期理论可知，企业在这一阶段由于刚刚成立，员工数量较 少，而且大多都是家族成员或周围圈子成员，企业规模较小，缺乏资金等， 发展缓慢，面对内外部威胁，企业随时有倒闭的危险。

这一阶段，张所长分身乏术，一方面要进行公关，开拓业务渠道，另一 方面还要具体负责业务，因此张所长对招聘一名业务骨干的愿望非常强烈。 这一时期，由于很多人意识到了税务师事务所行业的前途比较乐观，因此哈 尔滨数家税务师事务所挂牌成立。但由于哈尔滨税务代理行业的不成熟，行 业制度建设落后，因此竞争比较激烈，而且由于该行业产品的特殊性导致了 产品差异化不明显，各竞争者主要打价格战，事务所随时有倒闭的危险。创 业期的事务所缺乏资金，规模较小，并没有完整的规章制度，发展缓慢。 历经三年多，尽管在张所长不断巩固、多方拓展市场情况下，事务所在 当时情况下还是很难寻求更高层次的发展。在反复权衡和多方调研市场的情 况下，张所长毅然决定调整事务所的经营方向，由主营常规性审计业务和工 商、税务登记代理业务逐渐向代理记账、企业税收常年代理转移。为了向此 类业务发展，张所长依然把前文所提及的两位员工辞退，进而以数倍薪金的 代价招募了四位员工，他（她）们分别具有中级会计师资格、高级会计师或 中国注册税务师资格。同时他（她）们至少有三年以上相关工作经验。与此 4同时张所长投入大量精力和财力在市场业务拓广上面。功夫不负有心人，经 过近两年的发展，由初创时期的几名员工发展到十余人拥有较高素质的团队， 业务范围也成功实现转型。ABC税务师事务所进入了快速发展的成长期。 2．ABC税务师事务所的成长发展

成长期的企业发展速度较快，由于拓展了销售渠道，资金得以快速周转， 企业的规模和员工数量都在不断增加，风险程度有所减小。这一时期，企业 也开始认识到了企业文化建设的重要性。

我国税务代理行业经历了起步创立、脱钩改制、清理整顿等的艰难历程， 进入了规范发展的新时期，呈现良好的发展态势。张所长并没有被事务所的 快速发展而冲昏了头脑，相反，他经过冷静分析，预测到随着哈尔滨经济的 飞速发展，事务所的业务量也将快速增加，这就需要更高级的专业人才，但 由于之前事务所招聘较高人才常常会出现稳定性不好的问题，并不能直接招 聘高级人才加以利用，需选聘有潜质员工从头培养。经过了三年的人员选用、 甄别和考量，张所长结识了东北农业大学的大四毕业生小李，小李是哈尔滨 当地人，从小到大一直留在哈尔滨，对哈尔滨的地理人文、市场环境、政治 环境和文化环境等都非常熟悉，对自己的家乡有着特殊的深厚感情，考虑到 小李的稳定性以及勤奋好学，对税务、会计等都有着浓厚的兴趣，因此张所 长决定加以重点培训。一年内，张所长为小李提供了良好的生活环境和学习 环境，在张所长的鼓励下，小李不负所望，终于成为了一名拥有计算机知识、 会计学、税务等复合型高素质的专业注册税务师。随后二人在不断扩展业务、 加强营销的同时，不断对员工进行培训，参加了国家税务总局组织的系统培 训；学习优秀事务所的先进经验，参观全国行业标兵大连德威税务师事务所， 并全程跟踪学习了他们的人员招聘、内部制度培训、业务流程和风险控制等 工作。

经过了八年的磨砺，终于取得了长远的发展。拥有了一支包括注册会计 师、注册税务师和初、中、高级会计师等专业资格人才在内的共18人的专业

团队，事务所也开始注重吸收高校毕业生，高校毕业生的综合素质较高，且积极能干，通过安排实习等方式加以培训以为将来之需。执业范围也由单一

的工商、税务代理扩展到同时兼具税务代理、税务签证、税务咨询和涉税司 法鉴证等，事务所形象得以树立，具有了包括中小型民营企业、国有大中型 企业和“三资”机构等在内的较稳定的客户群。在此基础上，事务所也不再 局限于税务代理等业务，而是充分利用自己中介服务机构的性质，拓宽营业 渠道。

我国的税务代理市场也在日趋完善，随着我国对税务代理机构法定业务 的扩张，以及税务代理机构市场的开拓，其业务范围也呈现多样化、高端化 的特征。税务代理市场竞争越来越激烈，税务代理机构也开始认识到人才和 培训的重要性，从业人员素质不断提高。随着事务所员工、资产的增加， 事务所规模得以扩张，由成立初期民宅改建的30多平方米的办公室扩大为初 具现代办公条件的超百平方米的高级写字楼，也建立了一套趋于完善的管理 体系。考虑到事务所的未来发展，将事务所原来的直线制组织结构（如图1.1 所示）调整为现在的直线职能制（如图1.2所示）。如图1.2所示，事务所实 行扁平式管理，以提高管理效率。实行所长负责制，所长直接领导风险控制 及研究组和常务副所长，常务副所长领导业务部、记账部、行政及财务部， 实现职责分工：事务所业务实行开放式项目小组负责制，倡导高级经理、项 目经理及项目助理人员的自由组合；事务所运作强调充分授权与完全责任的 统一。ABC税务师事务所已走上了高速发展之路。

但是，黑龙江省由于市场经济发展不够深入，产业结构很难优化等原因 导致税务代理行业发展缓慢。据统计，2008年全省税务代理行业年经营收入 为1454万元，仅占全国行业经营收入的0.2%，只相当于行业发达地区一个 所的收入。当年为止黑龙江省总共审批了70家所，哈尔滨地区就有近40家， 占据了一半多，平均而言每家事务所年业务收入约20万元。ABC税务师事 务所的发展面临严峻的挑战。

6图1.1事务所成立之初的直线制组织结构 图1.2 ABC税务师事务所目前的组织结构

1.2 ABC税务师事务所薪酬管理体系的演进过程 1.2.1 ABC税务师事务所创业期薪酬管理

像大多数的才起家的中小企业一样，在事务所起步的几年时间里，几乎

7没有任何规范的绩效考核分析办法。成立之初，由于事务所员工较少，且大 多是朋友亲戚，根本没办法也没必要实行正规的管理，企业管理松散，根本 没有所谓的薪酬管理，员工不管岗位不同，也不管绩效如何，都有固定月薪， 并且由于经营不稳定，时常有拖欠工资情况出现。随着外部招聘的开展，事 务所正式员工增加，但也只是推行一些简单的考核办法。当时的考核原则是 可以计量的尽可能采取计量考核，不能计量的，则由所长评分考核【5]。薪酬 也只由固定月薪和业务提成构成，由于当时的正式员工主要属于从事过相关 工作的下岗职工，对薪酬要求较低，因此此阶段ABC税务师事务所的薪酬标 准较低，为提高员工的业务水平和从业素质，事务所还订阅、购买了很多跟 业务有关的资料，并请有经验的从业者加以简单培训，鼓励员工晋级。此时 期所同处创业期的税务师事务所的薪酬管理大都和ABC税务师事务所的做 法一样，而发展较快的事务所已经意识到了薪酬管理的重要性，借鉴国内外 同行业优秀事务所以及其他行业优秀企业的薪酬管理做法，建立起了比较完

善的薪酬管理体系。

1.2.2 ABC税务师事物所薪酬管理现状

随着事务所快速发展，正式员工数量猛增至20人，且员工结构多样化， 包括有丰富行业经验的从业者、初出校门毫无工作经验的毕业生和短期实习 的在校生等，事务所的管理体系和组织结构日趋完善，员工分工明确。张所 长已经意识到人才对于本行业的重要性，也充分认识到了薪酬满意度对员工 的流动起着决定性的作用。因此为了吸引和留住优秀人才，在参照同行国内 外大行以及国内优秀企业薪酬管理的基础上，遵循对内保持公平合理，对外 保持竞争，达到激励全体人员的目的等原则事务所首先进行了岗位评估的， 确定每个职位在整个事务所中的价值，据此创建了具有相对竞争力的薪酬管 理体系【6】。而且所建立的薪酬管理体系并不是固定不变的，会结合事务所各 时期的管理目标，建立相适应的薪酬调整方案，从而使薪酬分配的公平性和 竞争性得以实现。

2 具体而言，事务所员工的薪酬由基本固定月薪和浮动月薪两部分构成： 1．基本固定月薪=基本工资+保险+伙食补贴，其中：

基本工资一由公司综合考核员工能力、资历、学识、年龄、任职情况等 指标，确定职级及相应的工资；

保险一为在ABC事务所工作一年以上员工办理养老保险、失业保险、工 伤保险（本部分仅指事务所为员工缴纳部分）； 伙食补贴一事务所给予员工一定的伙食补贴；

ABC事务所员工的岗位类别及相应的基本固定月薪标准如下表所示 表1.1 ABC事务所岗位类别及薪酬标准

┏━━━━━┳━━━━━┳━━━━━┳━━━━━━━━━━━┳━━━┓ ┃ 级别 ┃基本工资 ┃伙食补贴 ┃保险（公司负担部分） ┃备注 ┃ ┣━━━━━╋━━━━━╋━━━━━╋━━━━━━━━━━━╋━━━┫ ┃高级经理 ┃ 2500 ┃ 100 ┃ ┃ ┃ ┣━━━━━╋━━━━━╋━━━━━╋━━━━━━━━━━━╋━━━┫ ┃项目经理 ┃ 1500 ┃ 100 ┃ 250 ┃ ┃ ┣━━━━━╋━━━━━╋━━━━━╋━━━━━━━━━━━╋━━━┫ ┃助理二级 ┃ 1000 ┃ 100 ┃ 250 ┃ ┃ ┣━━━━━╋━━━━━╋━━━━━╋━━━━━━━━━━━╋━━━┫ ┃助理一级 ┃ 800 ┃ 100 ┃ 250 ┃ ┃ ┣━━━━━╋━━━━━╋━━━━━╋━━━━━━━━━━━╋━━━┫ ┃ 实习生 ┃ 300 ┃ ┃ ┃ ┃ ┗━━━━━┻━━━━━┻━━━━━┻━━━━━━━━━━━┻━━━┛ 2．浮动月薪=绩效工资+奖惩金额+业务拓展提成 其中：

绩效工资一即项目提成工资，根据业务类型及业务项目提成，在项目完 结后（项目款项收到期）定额发放。个人风险保障金提取于项目完成后，当 支付工资时，扣除提取金额。对特殊业务或人员（非项目经理）需提高项目 提成比例的应由所长批准。具体提成比例见表1.2所示。

年底奖金一每年年术对本事务所员工进行全面绩效考核，评定年底奖金 金额，同时作为员工晋升的一项重要指标；

奖惩金额一事务所对有突出贡献的员工给予奖励，对违反事务所有关制

度的给予惩罚；

公司业务拓展提成一为鼓励员工积极拓展事务所业务，事务所特设拓展 业务提成奖。提成比例为业务收入的30%，如有特殊调整应由所长批准后方 可变更；

9表1.2项目定额提成金额表 业务类别 税务 范围 鉴证类收费≥1万 签证类收费<1万 税务代理（常年代理） 审计 收费<0.1万 0.1万≤收费<0.5万 0.5万≤收费<1万 1万≤收费<5万 收费≥5万 代办（工商税务验资） 每次 代理记账 其他 另行规定 视具体情况而定 项目经理 300 200 600 50 100 200 300 助理一 200 100 400 20 20 40 50 100 助理二 100 50 200 10 10 20 20 50 20

注：另行规定，即按照纳税人企业规模分为一般纳税人和小规模纳税人，一般纳税 人企业员工按收入的50%提成，小规模纳税人按收入的30%提成。 3．薪酬发放相关规定：

(1)本事务所薪酬采取下发月薪制；

(2)员工薪酬的计算期间为每月的1日至月末，并于次月的5日支付， 遇到发薪日为节假日时，在节前支付；

(3)事务所因不可抗拒等因素不得不延缓支付时，应提前1日通知员工 并确定延缓支付日期：

(4)员工的薪酬以银行工资卡或现金形式支付。

此时期和ABC税务师事务所一起发展起来的事务所也都建立了相对正 规的薪酬管理体系，但与ABC税务师事务所比起来，薪酬标准一般都较低。 而那些发展较壮大的税务师事务所的薪酬结构日趋合理，更加注重对员工的 正式培训，为员工提供实现其价值的平台。 1.3 ABC税务师事务所薪酬方案实施效果 1.3.1 ABC税务师事务所的困惑

ABC税务师事务所成立至今，历次面试过的员工累计多大近500人，其 10中试用人员累计约150人，正式录用员工累计近100人，现有正式员工18 人。人才流失近80人，约占正式录用员工的80%。由于员工较少：客户数 目仅为30多家而且还有流失的可能性，寻求新增客户的压力还较大，因此 ABC事务所规模较小，人才资源储备不足，难以吸收高端人才，已经发展到 了一个瓶颈阶段。

下面以一组具体事例来说明张所长遇到的困惑。

事例一：ABC所两年前招聘的小王，本人同时具备注册会计师、注册税 务师和律师资格，因事务所发展速度和空间无法满足她的事业发展，于年满 1年时间离职去北京的大所去谋发展。另有两名骨干还在年底正值业务高峰，． 人才急需之际，同时辞职去省内一家具有证券资格的事务所去发展。

事例二：小姚是2004年经各种途径吸纳入本所，工作态度认真，成绩突 出，当年代理客户满意度为90%以上，但还是离开了本所。据她反映因本所 的绩效考核因流于形式，不够健全和不能真正体现以她为代表的人才的价值， 仅以为激励等同于奖励，仅仅是“分钱”政策，将金钱作为激励员工的唯一 动力，忽视她（他）们的精神激励，不信任员工，或不委以重任，不使其能 及时得到晋升。

事例三：员工小李自2004年到所历任助理人员、项目经理，直至后来的 高级经理。工资待遇亦以最初的800元至今约3000元／月。工作业绩较为突 出，能力得到其它员工的普遍称赞。同时亦得到本所两位合伙人的高度认可。 他本人亦在项目提成和年底奖金上得到较多的实惠。但他还是在工作四年之 后离开了本所，去另外一家刚刚设立的税务的担当合伙人。

事例四：员工小张今年24岁，才从校门走到社会上1年，于2008年到 年。经过半年时间的经历，初步具备配合项目经理开展业务的能力，但马上 提出了辞职申请到同行去发展。

事例五：近两年因事务所发展迅猛，陆续签约了几家在本省及全国都具 规模的大企业。因而急需本行业的高端人才，因目前人才市场在该方面人才

供给不足和本所内部人才培训的速度得不到满足。因而我和合伙人商量向同行人才“示好”其中一名叫小郭的人才我们前期约谈数次，尽管她的开价很

高我们还是非常艰难的达成一致，满足她所有要求（年薪八万元）但她最终 还是没有放弃她现有大所的业务骨干的职位。 1.3.2薪酬满意度调查

ABC税务师事务所一系列薪酬方面出现的问题是的张所长不得不认真 考虑事务所员工的薪酬问题。他组织进行了员工薪酬满意度调查，本次调查 采用调查问卷的形式进行（调查问卷表见附录），为消除员工的顾虑，采用匿 名制，保证了结果的真实性。本次调查范围为全部正式员工，发放调查问卷 18份，回收有效问卷18份，有效税收率达100%。其满意度如下图所示，在 接受调查的所有员工中，只有35%的人对目前的薪酬体系满意，而有将近一 半的员工(45%)不满意目前的薪酬体系。 题：

图1.3薪酬总体满意度调查表

通过对此次调查结果的统计分析，在问卷中比较集中反映出以下几个问 ①薪酬制度的内部公平性较差；

②事务所薪酬与同行业相比缺乏优势； ③事务所的福利体系不完善；

④对薪酬不满成为员工流动的主要原因： 12 ⑤薪酬结构的不合理。[7]

如图1.3所示，在对事务所目前薪酬体系不满意的员工当中，有25%的 员工认为薪酬制度的内部公平性较差，15%的认为事务所薪酬与同行业相比 缺乏优势，700/0的不满意事务所的福利体系，在不满意的人中几乎所有的人 (90%)认为薪酬原因导致了员工流动，1 0%的认为薪酬结构不合理。 图1.4薪酬问卷调查问题分析表

通过以上调查，发现大多数员工对事务所的薪酬体系不满意，主要是对 内部公平性、工资、福利以及薪酬结构等有诸多意见。而且通过分析发现， 对薪酬体系不满意的员工当中技术类员工，包括注册税务师、高级注册会计

师等，占据了绝大多数，他们认为ABC税务师事务所提供给他们的工资低， 福利少，缺少精神激励和培训等，但最主要的还是没有发展空间，根本不可 能实现自己的价值。由此可见，税务师事务所行业的竞争非常激烈，而且主 要是人才的竞争。高级人才会主要根据薪酬水平来选择事务所。还有一部分 员工对事务所的薪酬体系表示一般或者比较满意，通过分析，这类员工主要 是事务所的行政等非专业技术人员，并非核心员工，而且这类员工的招聘途 径较多，因此他们的意见并不能掩饰ABC税务师事务所的薪酬管理存在着较 大问题的事实。可见，建立一套科学、合理且具有行业竞争力的薪酬管理体

系，以吸引和留住核心高级人才，已经成为ABC税务师事务所的紧要任务。第2部分案例分析

2.1现行薪酬管理体系存在的问题及成因分析 2.1.1现行薪酬管理体系存在的问题

(1)人力资源发展不能满足事务所需求，影响事务所收入，从而阻碍了 员工薪酬的提高

由于ABC税务师事务所的薪酬缺乏竞争力，直接导致了核心员工，如注 册税务师、高级会计师等在事务所员工中的比例下降。主要原因在于原有优 秀员工因不满意事务所的薪酬体系而另谋高就，而且直接影响了事务所对高 级人才的吸引力。

目前税务师事务所市场竞争激烈，主要体现在对人才的竞争上，ABC税 务师事务所工作项目组需要有懂专业的人才带头，因为税务工作繁复而具体， 专业素质要求很高，但是人才市场上税务人才缺乏，很多学税务专业人士被 一些税务师事务所行业较发达的大城市，如北京，上海等的相关公司高薪聘 请，这导致了哈尔滨税务师事务所高端人才匮乏，事务所里有限的人才分担 几个项目组的工作，增加了员工的工作强度，而且也不利于事务所的可持续 发展。

ABC税务师事务所每年的年复合增长率超过了15%【8】，在这种高增长下， 事务所的人力资源已经不能满足其高增长的需求，当目{『市场上税务专业毕业 生较少，而哈尔滨又属于北方寒地，在吸引人才上不占据地理优势，所以事 务所主要采用招聘类似专业加以培养的方式解决人力资源发展问题，但是随 着公司发展的加速，这种方式已经不能满足事务所的业务需要，当务之急是 尽快把非专业员工进行培训，使之能尽快适应税务所工作需求，不至于拖延 事务所的发展速度。

(2)缺乏有效的激励机制

14 事务所的行政化管理思想是历史因素导致，在市场经济条件下，部门管 理者仍旧有行政化的管理思想，在制度设计上，不能从员工实际情况出发， 部门岗位出现吃大锅饭现象，没有做到全面的考核，分层次的奖励。在薪酬 设定上也过分注重对物质奖励的重视性，而忽视精神奖励，缺乏和员工的沟 通，不能使得员工有归属感。

市场竞争的激励促使员工在立足本职工作的同时，希望事务所能提供培 训的机会促进员工技能的成长，但是ABC税务师事务所出于费用和工作时间 的考虑，很少安排培训，这使得员工容易因为缺少归属感而离职，对事务所 长期发展不利。

ABC税务师事务所的领导层级以直线制为主，在管理上主要是所长负责 制，这种制度在提高了工作效率的同时也带来了一系列问题，不能发挥民主

的管理方式，员工不能参与事务所发展规划的讨论，降低了员工的归属感。 (3)薪酬体系不能体现内部公平性

由于ABC税务师事务所没有建立科学合理的绩效考核体系，绩效考核只 是流于形式，并没有对事务所进行系统的岗位分析和职位设计，有些岗位只 是参考同行企业照搬使用。对于员工的考核也只是采用上级对下级的主观评 估，没有员工的直接参与，且考核过程缺乏公开透明，考核结果并不能客观 反映员工的工作绩效，而且也不把考核作为员工晋升的重要依据，因此并不 能体现公平，员工的工作积极性受到打击。[9】 (4)对核心员工的薪酬结构较简单

ABC税务师事务所的激励机制较差，主要以物质激励为主，如增加年底 奖金和绩效工资等，这对于一般员工来说还算有效，但对于核心员工，有效 性明显不足。对于核心员工除了在物质分配上加大份额，最主要的是加强对 其的精神激励。一般来说，优秀员工对物质的需求较低，而对于自身价值的 追求较高。但由于ABC税务师事务所限于自己的实力，根本不能为优秀员工

提供实现自己价值的舞台，降低了他们的工作积极性。[IO] 2.1.2现行薪酬管理体系产生问题的成因分析

(l)人力资源管理思想淡薄

ABC税务师事务所主要关心自身业务的扩展，普遍认为只要有业务就会 招聘来相应的人才来办理，忽视日常培养人才的工作，对人力资源的作用认 识不到位。人力资源管理思想淡薄，简单的把人力资源管理等同于人事管理， 认为人力资源管理就是整理档案和派发工资，将人力资源部门看作是传统意 义上的行政组织部门。在这种传统思想的指导下，事务所的人力资源部门就 是负责招聘、管理档案和派发工资等日常事务性工作，并没有起到现在意义 上人力资源部门的绩效考核、薪酬管理、职位分析和人才规划的作用[1】]。现 在人才是事务所的第一生产要素，吸引人才、留住人才和培养人才事务所在 人力资源管理上重点要做到的工作之一，这需要事务所有清晰的发展战略来 配合，将人力资源战略明确的列入事务所发展战略中，追求长期利益与效益 的结合，建立起系统的人力资源管理思想，从思想上提高对人力资源管理的 重视，切实做好事务所的人力资源管理工作。 (2)薪酬管理观念落后

ABC税务师事务所薪酬管理观念落后，薪酬设计还是以工业企业的计件 工资体制为主，缺乏灵活性，不能体现出核心员工的价值。事务所存在薪酬 设计僵硬化、薪酬管理体制化、薪酬不能体现出核心人才的价值。薪酬设计 僵硬化的表现是薪酬层次僵硬，事务所的薪酬设计一般分为三层，基础工资、 绩效工资和加班工资。基础工资是按照行业工资标准来制定，绩效工资是根 据员工日常工作完成情况来评定，加班工资是员工在本职工作之外的时间完 成的任务所耗用的时间。三层次薪酬设计思想僵硬，还是按照工业企业薪酬 设计标准来制定，事务所是高度脑力劳动单位，需要员工在日常工作中用创 造性的思维解决工作中出现的问题，很多工作不是由任务绩效就可以衡量的， 单纯的工作时间设定也不能体现出员工在日常工作中所付出的价值，所以需 要建立能符合税务师事务所的薪酬设计思想。薪酬管理体制化，是指事务所 的薪酬管理上多用人事管理的体制化思想，带有行政组织的命令性色彩，缺 16

-少人性化[12]。事务所的就职员工多是知识分子，在日常的工作中需要领导者

更多的关注和重视，在薪酬管理上则需要更多的考虑到员工的家庭因素，对 不同的员工给予不同的薪酬管理思想，要有别于传统意义上的同一体制，具 体来说，就是对于有不同需要的员工给予符合其欲望的薪酬管理，对刚入职 的员工在基础薪金和绩效薪金上多照顾，满足新员工的物质需要。对经济条 件稳定的员工在薪酬管理上注重长期的期权派发，他们需要的是事务所对工 作的认可，所以统一的薪酬管理体制不能满足于不同层次员工的薪酬需要。 现在的事务所竞争主要是对人才的竞争，而吸引来人才的第一要务除了工作 的吸引外就是有竞争力的薪酬制度，核心人才一般具有一定的经济基础，在 需求上主要在乎的是自我实现需要，所以事务所对这类员工要加大他的认同 感就要在薪酬上体现出核心员工的特别性，对核心员工奖励与公司股权，股 权的取得可由大股东捐赠或者在事务所成立之初设立自由股权，留待对核心 员工的分配，以取得其对组织的认可。[13] (3)行政管理思想浓厚

税务师事务所以前由政府部门管辖，在政府不允许有经营实体的条件下， 剥离原机关改为自负盈亏，行政角色的转变并没有带来思想上的转变。因此 官本位思想严重，行政管理思想浓厚，在业务的取得上也依靠原有的行政关 系，做不到市场化的管理思想。在内部管理上，论资排辈严重，部门内文化 气氛僵硬、腐化，新员工的能力在这种氛围下不能得到发挥，员工的薪酬绩 效多施行统一的大锅饭制度，不注重个人绩效，岗位年份成为基础工资提升 的唯一依据，这种行政化的管理思想会束缚事务所的发展，磨灭事务所内锐 意进取的年轻人的冲劲，所以打破行政管理思想是事务所发展的关键所在。 (4)薪酬配套设施不健全

ABC税务师事务所缺乏健全的薪酬配套设施。缺乏薪酬评估体系，是按 照传统的、以经验判断为依据的薪酬评估体系，评估结果不科学、缺乏可量 化和可考核性，而且人为因素占比较大，容易引起被评估员工的不满。而且 对员工评估的结果上，员工薪酬反馈不积极，薪酬考核中反馈是重要的一个 17环节，在事务所的薪酬配套设施中，薪酬结果的反馈效果不合理，一般参与 反馈的员工因为这样或者那样的原因，不能对薪酬考核的结果真实的评价， 使得管理者无法获知员工对考核体系的满意性和使用的具体效果。 2.2 ABC税务师事务所薪酬设计 2.2.1薪酬设计指导思想

1．事务所的现有的薪酬总体水平应保持基本稳定

事务所的薪酬总水平高于行业竞争对手，在基础薪酬上可以满足员工的 生活需求，在绩效工资设定上高于行业竞争对说，同时事务所的隐形福利优 厚，在员工食宿上都提供一定程度支持，所以事务所的薪酬总水平具有相当 的市场竞争力，而从事务所目前的财务水平上来看，能承担目前的薪酬标准。 希望在股权激励中股权的来源上能更好的解决，鼓励大股东捐赠股权，或者 通过转增的方式来解决股权激励的来源问题。

2．事务所管理层的激励应该在基础薪酬的基础上，更加注重绩效薪酬的 方式

目前对高层管理者的基础薪酬水平较高，高层管理者普遍经济条件较好， 而低层级的员工为事务所做出很大的贡献，也具有优秀的才能，却限于级别 拿不到另他们满意的工资。因此，在事务工作中，他们更在意的是事务所是 否给予更大的报酬，而不限于自己所在级别。从而将职工和事务所的发展连

接在一起．达到共赢的目的，同时事务所也要在扩张的同时，给予高层管理 者更多的职务机会，让其在新位置上发挥自身的能力，实现自身价值。 3．增加培训机会

事务所员工的技能竞争压力大，而平日里工作的繁忙又使得其很难抽出 时间去进修，事务所制定适合员工的职业发展规划，开展相关课程促进员工 提高职业技能，规定培训时间属于工作，这样会融洽员工和事务所的亲密感， 促进员工对事务所的归属感。 4．继续完善事务所相关制度建设，逐步改变行政化管理理念 在事务所发展的同时，要根据发展的实际要求建立相关制度建设，保证

制度建设不要流于形式，任何制度的施行都要通过董事会决议和员工监督， 根据董事会和员工的意见来对制度进行更改，保证制度符合员工的发展需求。 逐步解决目前事务所存在的行政化管理理念，对高层领导进行市场观念教育， 通过考试的形式验证培训结果，提拔具有新思想的人士进入事务所管理层， 引入鲶鱼效应。

5．改革薪酬制度，避免同工不同酬现象

ABC税务师事务所的薪酬制度目前存在一些制度上的缺陷，具体来说就 是同工不同酬，因为薪酬的历史沿革问题，再加上传统人事思想，导致薪酬 设计上注重职位年限和工龄制，这使得在计算相同工作成绩时容易出现同工 不同酬现象，虽然有利于提高员工忠诚度，但同时也把能力放在了次要位置。 解决这一问题的关键就是薪酬制度建设上要与时俱进，符合市场化的薪酬管 理体制。

6．改革业务流程

由于事务所最近几年打开的新业务并没有建立其相应的业务流程规程， 这导致在日常工作中常常是个人用个人的办法解决问题，出现客户的不满意 现象，所以需要尽快制定对新业务的规程，促进规范化业务操作，以达到资 源利用的最大化。 2.2.2薪酬设计的原则 (1)符合法律原则

我国的相关法律是制定薪酬要考虑的问题，影响薪酬的法律主要有《中 华人民共和国劳动法》、《中华人民共和国劳动合同法》、《最低工资规定》、<:I 资支付暂行规定》和《关于企业实行不定时工作制和综合计算工时工作制的 审批办法》等。【14]

(2)公平、公正、公开原则

在薪酬体系优化中，一定要重视公平、公正、公开三原则。普通员工对 19于薪酬的额度很敏感，会主动把自己的收入和投入进行衡量，同时会和同事 对比，看看是否存在不公平现象，因此，员工薪酬体系中公平就占据很重要 的地位，因为一旦薪酬发放体系不公平，员工会质疑事务所的公平性，这样 会导致员工在日常工作中不能投入所有精力为事务所办事。[15】

员工之间存在工作内容和方式之间的差异，所以对于薪酬体系的衡量标 准较难确定，但是如果以不同指标来衡量又存在着难以说明差异的因素存在， 按照彼得·德鲁克的激励思想，在薪酬设计的标准上既然难以统一，容易产 生矛盾因素，那么就拿出来大家讨论，待统一意见后在执行，用以保证标准 的公正性。

在具体的公式中，一定要做到标准公开，一定要避免出现董事会内部决

策事宜，因为薪酬是事关全体员工切身利益的事情，所以小范围内的讨论容 易导致员工产生内部觉得有猫腻的思想，所在在操作中，一定要遵循公开性 原则。

(3)竞争性原则

竞争性原则是指事务所的薪酬体系能达到吸引人才、留住人才的目的。 事务所在确定薪酬体系时，要综合考虑内外各种因素，做到薪酬体系符合事 务所长期发展战略，能满足企业对人才的需求[16]。能做到薪酬体系为事务所 获得竞争优势，帮助以符合企业财务成本的视屏吸引和留住人才，另一方面 要做到事务所的薪酬体系的差异化，使得相对比竞争对手而言，竞争对手不 具有对薪酬体系的可复制性，做到薪酬体系的量体裁衣。

薪酬体系的设计之初就要充分考虑到事务所的实际发展需要，要根据财 务成本来决定所要采用的薪酬方式，可以有超出但是要建立在未来事务所的 发展的基础上，不能盲目提高基础工资或者储备人才，要根据组织长期发展 战略来决定。而且薪酬体系要激励所有员工、管理者行为，要与员工的能力 结合、与职位风险相匹配、与创造的价值相适应、与个人的绩效挂钩。[17] 要确保薪酬体系对原有的基础薪金影响小，尽量争取基础薪酬不变或增 加，尽力避免减少的现象。因为基础工资下降时刚性的，我国受计划经济影 20响，员工普遍对于基础薪金有保底的感情在里面，所以不愿意看到这部分工 资有所减少，但是对于绩效奖金是可以灵活变动的I18J，因此，事务所在实施 薪酬体系之前，一定要妥善解决基础薪金变动的问题，力争基础薪金不变。 加大绩效奖金的占比，用绩效奖金来弥补基础薪金不变给事务所带来的财务 压力。

2.2.3薪酬设计的目标

薪酬方案的设计是为了达到支撑事务所组织专业化战略的目的。具体表 现在以下几方面： (l)吸引人才

人才的吸引一直是人力资源管理部门头疼的老大难问题，人才的吸引关 键的因素就在于达到人才的期望值，做到才能与所得相匹配，可是在实际的 人力资源管理上，人的欲望是无穷尽的，而事务所的资源是有限的，在两者 平衡的过程中，由于外界竞争对手和新进入者的加入，这使得这个平衡的条 件不断往上升，增加了企业的运营资本。人才的取得一般是通过高校招聘和 社会招聘两种方式，对这两种方式施行不同的薪酬管理体制。高校学生有一 定的理论基础，学生刚出校门，冲劲大，做事有干劲，由于学生群体没有大 的生活负担，所以对刚入职的毕业生普遍施行基础薪金制度，满足其基本物 质需求，同时，更要为他们提供锻炼培训的机会，实现其人生价值。对社会 招聘人员，招聘社会人员的目的就在于来之能用，是作为事务所的业务骨干 核心来使用的，所以对其的激励方式要具有高层次性，具体来说就是在给与 丰厚基础薪金的基础上，对部分优秀员工施行股权激励，利用这种方式达到 吸引人才的目的。[1 9] (2)留住人才

薪酬管理的目的还有留住人才。吸引人才是第一步，在人才吸引到事务 所后，如何能做到发挥人才的作用，提高组织的绩效是人力资源管理者需要

认真思考的问题。在这点上，事务所主要通过事业留人，情感留人。通过赋予人才以可以发挥自身优势的挑战性的项目，来激发人才的工作热情，鼓励

人才用创造性的思维解决工作中的问题。薪酬管理体系为这一过程提供物质 支撑，在薪酬设计上突出对人才的差异性，及鼓励的人才努力工作，也为事 务所内的员工提供努力工作的标杆，让普通员工了解到事务所对重点核心人 员的奖励程度，激励员工更努力工作，提高自己的工作技能。留住人才主要 还是用新型的绩效薪酬的方式，在具体操作上，需要谨慎决定，突出绩效奖 金和员工取得的成绩的匹配性，不能让授予人觉得给予绩效奖金与取得成绩 不匹配。

(3)激发员工潜能

根据双因素理论，薪酬是保健因素，在薪酬体系中，我们比较关注薪酬 的正向激励作用，但是随着薪酬的提高，激励的边际效用逐步递减，而给事 务所越发的带来很大财务负担，所以需要关注薪酬的激励效用，根据现有心 理学研究成果，合适的物质薪酬激励方式是建立在员工的自我实现层次上的， 在生理需求上，金钱的激励效果更大，而随着员工生活上追求的变化，到了 自我实现需求时其对物质激励效用感受最浅，这时候的薪酬体系应该逐渐由 金钱过度到个人的成就感[20]。对核心员工的激励效果不能仅仅局限在对其本 人，也要体现出公众意义，在奖励的时候扩大影响力，比如以颁奖会的形式 举办薪酬激励，目的是在普通员工中广泛宣传，起到激励员工努力达到目标 的目的。

2.2.4薪酬方案

1．薪酬设计的前期工作分析 (1)岗位分析及编制定员工作

岗位分析是为了确保薪酬水平具有竞争力，建立事务所内部岗位分析， 把每个岗位的性质、职能、适合学历、需要工作经验等按条例罗列出，便于

为下一步的招聘和薪酬设定提高基础依据[21]。税务师事务所的编制定员工作 由人力资源部主导制定，理论上应该每年度编制审查一次。审查的标准是根 据事务所发展需求和员工的工作流动性不断的改进。

事务所薪酬体系制定完毕后，要进行工作分析。工作分析是根据一定的 标准将事务所各个职位的有关信息分析出来，对该职位按照岗位性质、岗位 技能需要、岗位学历需要、岗位工作时间要求、岗位操作流程和岗位必须性 等六个方面开展分析，然后把分析结果整理成具体的岗位分析要素。对不同 岗位的分析要坚持和岗位责任人沟通、交流，通过在职员工熟悉其岗位，在 此基础上，结合税务事务所的工作性质和行业内的岗位要求来判断出该岗位 所需要的六方面能力。根据整理成文的岗位描述，对各个岗位进行适当性分 析，看看是否有利于事务所的进一步发展，进行组织的结构再造，为打造可 持续性发展的事务所提供组织框架支撑。同时对岗位所需要的人才进行定量 标准化，明确岗位所需要人才的各个方面的要求，为下一部的招聘和薪酬设 计打下基础。

事务所工作评价是在科学方法的指导下对事务所内部的职位的责任大

小、工作强度要求、工作技能要求等方面进行有效性测评，为了在薪酬体系 中准确的反应各职位之间薪金的不同之处和有差异性的原因，就需要有一套 规范、合理的工作评价体系和评价流程，通过一系列的工作评价解决不同职 位之间薪金差异对职位拥有者的心理落差，解决事务所内部的职位公平问题 。事务所发展空间大，但是目前按照企业规模来看属于中小型企业，所以 在工作评价方法的选择上，为了保证一致性，我们采用因素分析法。先将职

位性质相似的岗位划入同一系列，然后再根据标准明确同一系类中各个职位 的差异化标准排名，形成管理、技术、行政、知识和环境五个指标，在这五 个指标共20个因素下展开对员工的工作分析，每一个因素又分若干个档级和 分值，这五个方面的权重系数分别是0.3、0.2、0.2、0.2和O.I。根据相关标

准比较不同职位价值，分级排序，生成了事务所职位等级。表2.1职位分析指标评价表 分类 管理 因素名称 承担经营管理风险 承担所辖1作直接责任 承担法律责任 决策责任 指导、监督下属责任 行政 协调内部关系 处理对外关系 沟通的方式和目的 技术 业务要求的独立性 业务要求的灵活应变力 业务要求的创新性 业务不确定性造成的影响 知识 学历要求 知识多样性要求 基本工作经验 书面表达能力 综合能力 环境 工作紧张度 工作均衡度 工作特性对就职者影响 档级 5 5 5 5 3 5 4 5 5 5 6 4 6 4 6 5 4 4 4 4 分值 20 30 20 10 20 30 30 40 20 20 30 30 20 20 20 10 30 40 40 20 0.1 0.2 0.2 0.2 权重 0.3

24 (2)薪酬调查

ABC税务师事务所人才流失是目前发展中面临的主要问题，通过薪酬调 查可以知道事务所在薪酬上的不足之处，找出员工流失中薪酬占据的因素， 从而构建合理的薪酬体系，避免出现人才流失现象。薪酬调查的目的就是了 解市场薪金发送平均水平，借鉴和参考同行业公司薪酬设计理念，保证事务 所薪酬设计合乎平均标准，在此基础上设计出具有吸引力的薪酬体系。薪酬 调查最好是同一地区、同一行业的企业，主要通过雇佣调查公司和利用竞争 公司中跳槽的员工来了解对手的薪酬体系设计情况，也可以利用公开信息渠 道，比如对手公司的招聘广告中暴露出的薪金水平和福利待遇。同时，薪 酬调查要拓宽地域，不仅仅局限于事务所所处城市，根据共生理论，城市圈 的扩张延伸是相互影响的，放在薪酬调查上，就是邻近城市的薪酬水平都具 有参考意义，邻近城市的同行业公司可能利用优厚的薪酬挖走事务所的员工， 所以在薪酬调查上，要包括临近城市的薪酬水平，通过有关地区的发布的最 低工资水平，结合当地人力资源市场上的雇佣薪酬水平来大体估计出邻近城 市的薪酬水平。

薪酬调查分为公司薪酬和行业薪酬。行业薪酬调查的主要内容包括主要

竞争对手薪酬结构和薪酬水平，事务所所在地的最低工资标准，所在地关于 工资的相关法律制度I24]。公司薪酬主要是员工对薪酬的满意程度，薪酬体系 是否发挥到吸引人才的作用，是否做到留住人才的功能，是否起到激励员工 努力向上争取更好薪酬的努力。通过匿名调查问卷和走访交流的形式进行， 在调查问卷的设计前要广泛争取员工的意见建议，避免闭门造车。谈话要深 入具体，打消员工的防备意识，向员工解释清楚这是他们切身利益所在，征 求员工的权利配合，做好调研工作。在调查收集信息的渠道上，可以通过政 府网站查询各地区最低工资标准、劳动工资政策等信息，还可以委托咨询公 司搜集信息。

①薪酬调查的目的 薪酬调查意在了解薪酬激励体系的有效性，使得事务所管理者知道现行

的薪酬体系是否起到预想中的作用，是否满足员工需求。员工对薪酬制度的 满意性是薪酬制度成功的关键，薪酬激励效果越强，员工的满意程度越高， 也越会尽力完成事务所的工作任务。反之，如果员工对薪酬制度不满意，出 于中国的传统文化，员工不会主动将不满意告知于管理层，这时候通过薪酬 调查的方式就可以知晓员工的不满意，组织调查问卷和员工调研，改进现有 的薪酬标准，促进团队战斗力。【25] ②薪酬调查的对象、方法

对企业的薪酬调查，以调查问卷为主要方式，调查问卷的设计要通过员 工调研，事先搜集员工对于薪酬中满意、不满意、觉得有待改进之处的意见， 问卷分为几个层次，管理层次、员工层次，不同层次才有不用的调查指标， 在问卷确定后，首先要公示，并留有员工发送改进意见的联系方式，在听取 员工意见的基础上，发放调查问卷。在问卷的回收上，要统计回收分数。在 调查问卷的分析上，全程杜绝人情干涉，以谨慎的态度完成调查问卷的分析， 在分析中要包括员工对现有薪酬满意和不满意的详细项目。 (3)建立绩效考核体系

绩效考核是薪酬体系的设计依据，薪酬的多少是根据员工的绩效考核来 初步确定基础薪酬和绩效薪金的水平，绩效考核为员工的基本工资确定、福 利的分配、调薪、升值、岗位论调及参加培训等人力资源活动提供基础依据。 同时绩效考核体系促进员工的工作努力程度，提高员工的工作效率，促进事 务所完成工作目标[26]。ABC税务师事务所目前的绩效考核体系主观评分较 多，人为影响因素较大，不能如实的从数量上反映出员工真实的绩效水平， 所以在实施薪酬方案时，必须建立起完善的绩效考核制度，把薪酬评定的标 准夯实，建立薪酬考核与绩效评级的互动。

ABC税务师事务所对职能部门的绩效考核思路是：考虑到ABC税务师 事务所的部门设置以直线制为主，在其绩效考核上主要分为，部门经理和一般管理岗是半年度和年度考核，项目经理是项目结束后考核，在年终项目汇

总时根据项目收益率再度考核。考核的目标是按照职位和所需要的技能及完 成任务的情况制定，要求为每一考核要素确定权重，权重的确定采用模糊层 次评价法，之后逐项打分，最后做评价I27]。在考核中要注重培养考核氛围， 在事务所中将考核当做年度重要项目来完成，管理层要重视考核结果，只有 这样才会促进员工有正确的考核理念，让员工意识到考核不是走走形式，管 理层要将考核结果加入到员工的年度考评中，并将考核与升职和调薪钩挂， 激发出员工的考核热情。只有管理层重视考核结果，才能使员工的工作积极

性得以提高，员工才会在日常工作中不断改进。 表2.2年度绩效评价表（续表） 姓名 部门 职务 评价区间 评价人 年 月 ~ 年 优秀（10分）良好（8分） 评价尺度及分数 一般（6分）较差（4分）极差（2分） 1．工作量 2.工作品质 工作业绩 3.工作速度 4费用控制 5.目标达成度 6职务技能 7.计划性 8.管理能力 9.协调沟通 工作能力 10.应变力 11.改善创新 12.判断力 13人才培养 14.周全缜密 15.协助性 16.以身作则 17.工作态度 18.执行力 仅考虑完成工作数量。职责内工作，上交办工作机自主性工作完成的数量。 评分 本栏平均 仅考虑工作的品质，与期望值比较，工作过 程，结果的符合程度（准确性，反复率等）。 仅考虑工作的速度，完成工作的迅速性，时效性，有无浪费时间或拖拉现象。 与目标或期望值比较，实际费用控制程度级费用开支的合理性，必要性。 遇年度目标或期望值比较，工作达成与目标或标准之差距，同时应考虑工作客观难度。 对担任职务相关知识的掌握，运用，工作的熟练度。 工作事前计划程度，对工作（内容，时间，数量，程序）安排分配的合理性，有效性。 把握下属的个性、才干，指导、辅导与激励下属，统一组织行动的能力及用人能力。 与各方面关系协调，化解矛盾，说服他人，以及人际交往的能力。 应对变化，采取措施或行动的主动性、有效性及工作中对上级的依赖程度。 问题意识强否，为了更有效工作，改进工作作的主动性及敛果。 预见性及决策准确性，对事物发展的关键因素、发展趋势与机遇的把握程度。 对人才的重视程度及对储备人才的培养情况。 工作认真细致及深入程度，考虑问题的全面性、遗漏率。 团队精神及1j他人（部门）工作配台，立足全局，从整体出 发考虑处理问题能力。 表率作用如何，严格要求自己与否，遵守制度纪律情况。 工作自觉性、积极性：对工作的投入程度，进取精神、勤奋程度、责任心、事业心等。 对公司的战略、决策、计划的执行程度，及 工作态度 执行中对下级检查跟进程度。 19.品德言行 评价得分 是否做到廉洁、诚信与正直，是否具有职业道德。 Ⅰ（l∽4项平均分）×4+(5—1平均分)X3 +(12—16项平均分)×3= 出勤：迟到、早遇 次×0.5+旷工 天X2-事假 天×0.4病假 ×0. 2= 分 出勤及奖惩 Ⅱ处罚：警告 次×l-小过 次×3-大过 次×9= 分 Ⅳ奖励：表扬 次×l-小功 次×3+大功 次×9= 分 V简报：编辑 次×1．质量好 篇×3-原创 篇×9= 分 Ⅵ建议：建议 次X1 -方案 篇x3 +采纳 次×9= 分 总分 评价等级 评价者意见 Ⅰ 分 Ⅱ 分 Ⅲ 分 Ⅳ 分 Ⅴ 分 Ⅵ □A.90分以上□B.70~80分□C.40~69分□D.40分以下

注：本表为360度绩效评价表 2．薪酬管理体系优化的具体内容 (1)薪酬结构的调整

薪酬结构是由企业的价值观决定的，不同的薪酬结构能体现出企业不同 的人才价值观，薪酬的重要性在于它具有激励和稳定员工的效用，事务所的 薪酬中的核心价值观就是以人为本，因为人才对于事务所来说是发展的本质 要素，事务所的工作性质决定了人才是决定发展的首要因素，事务所的主要 利润来源于核心员工创造的价值，因此在薪酬设计上要体现出对核心员工和 普通员工的差异性，通过适当的差异性来鼓励核心员工继续发挥能力，督促 普通员工提高技能争取早日成为核心员工。在薪酬结构的调整上，重点要考 虑：①激励作用。薪酬的本质作用就是激励效用，所以薪酬调整的首要素就 是要确保调整的薪酬体系能起到正向的激励作用。具体做法是对核心员工的 薪酬调整分为长期薪酬和短期薪酬两种，长期薪酬是股票期权，行权期可以 设定为两年以后，同时对行权期间也要采用时间限制额度，以确保不会一次 性抛售股票。短期激励主要通过年薪的形式来保证核心员工的日常生活需求， 通过福利、津贴补助的形式来提高员工的日常生活水平。②职位性质区别。 事务所内既有做业务的职能部门，也有保证事务所正常运作的内勤部门，不 同部门之间薪酬调整依据的标准应该是差异化的，职能部门的薪酬调整应该 取决于具体项目的完成情况或者基础规程的制定情况，而内勤部门应该由事 务所内部员工来评定其服务质量，据此来决定调薪的依据。[28] (2)岗位工资调整方案

在通过调查问卷分析的基础上，得出ABC税务师事务所薪酬水平，事务 所总体薪酬水平达到了行业的平均标准，而且也在事务所财务承受范围内， 有调薪的财政支持。在薪酬体系中的岗位工资应该保持平稳的增幅，增长幅 度要在公司净利润增长率之下，根据调查结果，比较员工对岗位工资的期望 提高值和目前水平，确定岗位工资的员工期望增长幅度。然后在总量控制的 基础上，按照不同部门一次性的提高员工的岗位工资，同时，对于不同岗位 的工资调整幅度应该有差异，鼓励创收部门再接再厉，对于内勤员工可以在年终绩效考核上根据员工的服务打分来决定年功奖金，多劳多得。在岗位工

资调整后，事务所应立即进行市场调查，评断现行工资标准在市场中所处地

位，调查薪酬体系与竞争对手比是否有大幅度超出，是否对于人才有强有力 的吸引力。[29]

(3)宽带绩效奖金调整方案

在中国传统的薪酬制度中，级别提高后的工资提高是固有模式。但是级 别是有限度的，当员工的工作热情被级别限定后，就必然导致员工的工作热 情减退。所以对于税务师事务所这类高员工绩效企业，利润来源主要在于员 工的工作绩效，员工的绩效奖金应该成为薪酬的主要部分，绩效奖金也应该 成为核心员工和普通员工薪酬差异的主要促使因素，对税务师事务所可以采 用宽带绩效奖金的办法。[30]

宽带奖金，是宽带薪酬的一种变形，是指将每一个级别所对应的奖金浮 动范围拉大，从而形成一种新的奖金管理体系及操作流程。宽带中的带意指 管理模式，即指奖金浮动范围比较大。宽带奖金减少了绩效奖金之间的等级 差异，有利于融洽事务所员工相处氛围，同时有助于事务所组织结构的灵活 性和对环境变化的应对力。宽带奖金制度将奖金变动范围扩大，促进员工着 眼于绩效的提高，而不再为岗位工资水平抱怨，通过提高个人绩效的方式为 事务所创造价值，提高组织的核心竞争优势和整体绩效。 宽带奖金制度的具体实施方案： ①确定宽带的数量

企业要确定奖金带的数量，在各个奖金带之间明确界限，用以区分不同 能力的员工。在ABC税务师事务所中，可以确定为两个带，一类为管理者， 主要从事人员招聘、日常行政、公关等；一类为技术工作者，即注册税务师、 注册会计师等具体业务操作者。因为两种人才主要工作内容和技术能力有较 大差别，因此做为两种奖金发放方法。 ②确定宽带内的奖金浮动范围

根据薪酬体系调查数据和绩效考核评定结果来判断出宽带的浮动范围以及之家的数量差距，在每一个奖金带中，不同部门根据市场薪酬和岗位分析

来确定薪金等级。在管理者奖金带中，可以根据企业整体的效益水平，以工 资的3 0%-60%做为奖金的浮动范围。在技术工作者奖金带中，可以根据完 成的业务量和业务总额，提取一定比例的提成。具体岗位类别及对应的奖金 水平如表2.3所示。

表2.3 ABC税务师事务所岗位类别及奖金水平 管理型 技术型 岗位类别 所长、副所长、各部门经理 项目经理 助理一 助理二 奖金水平 职位工资的3 0%-60% 业务额的10% 业务额的5% 业务额的3% (4)津贴调整方案

事务所的津贴主要包括工龄津贴、加班津贴和职务津贴。根据岗位分析 结果，保证津贴结构合理。

①工龄津贴：工龄津贴的标准为每满一年度50元。

职称津贴：对5等（含）以下岗位的任职者的专业职称所发放的津贴。具体 标准为：

中级职称：100元／月：

高级职称：200元／月。 ②加班津贴

根据工作需要必须加班，每月按21.75个计薪工作日计算，计算基数为： 基本工资+岗位工资。日工资计算方式为：日工资=（基本工资+岗位工资） /21.75。

③职务津贴

职务津贴用于对处于不同职务者给予的职务贡献奖金。确定的主要依据 为受奖者的职位及为公司带来的利益。

(5)建立定期的调薪政策和标准 薪酬制度在实行过程中，伴随着内外部环境的变化，薪酬制度必须不断

地加以调整，调整后的薪酬制度能适应所处环境，能够有效激励员工，提高 员工的忠诚度，降低公司优秀员工的流失率，增加企业的效益，保证企业可 持续发展。调整对象为基础工资水平、绩效奖励标准和效益调整。基础工资 水平是指根据人力资源市场的平均工资进行的调整，在调整基础工资时要注 意事务所基础公司于所在地的最低工资标准差距，随着最低工资水平的提高， 基础工资一定要以更高的涨幅调高工资。绩效奖励标准要根据事务所的发展 情况决定，随着事务所规模的扩大和收益的提高，对员工绩效工资的调整就 要提上日程上来，因为事务所规模扩大带来了员工工作绩效提高的难度和事 务所的受益都以几何程度提高，所以应该相应的提高员工的绩效比例。效益 调整是指事务所受益的提高，企业效益持续向好，这时候需要发放员工效益 工资，企业规模的扩大时员工努力工作的结果，要员工与企业共享收获的喜 悦。I32】

对员工薪酬调整的操作程序如下：

首先，在岗位分析和绩效考核的基础上，调整员工工作岗位。同时，对 员工以前任职状况进行评价，评价结果计入员工成长档案。

①连续三年年终考核被评为公司优秀的，以第三年为基数，自次年1月 份起岗位工资上调一级。

②岗位表现突出的员工经经理办公会决定提高薪金，具体幅度为调高一 级处理；如员工在连续两年保持业务能力提高，两年结束后提高薪金一级。 ③如果目前工资等级已经是最高档次，则工资等级不再调整。

其次，事务所根据人才市场波动调整薪酬策略，原则上每2年进行员工 的工资的调整。

薪酬制度在运行过程之中，由于各种因素变化，必须不断地加以调整， 使调整后的薪酬制度能够有效激励员工，提高员工的忠诚度，降低公司优秀 员工的流失率，增加企业的效益，保证企业可持续发展。主要调整内容有工

资水平调整、奖励调整、生活指数调整、效益调整和工龄调整。工资水平调整是指根据市场平均水平工资进行上下浮动的调整。

薪酬管理体系随着外界环境的变化存在着改进和完善的循环过程。因此， 建立定期评审的工作制度是有必要的。每年进行一次全部评审，同时每半年 进行一次局部评审。通过评审，总结出薪酬体系的问题，把新的东西加入到 薪酬体系中去。在实施过程中不断完善，为提高公司业绩发挥积极作用。 2.3 ABC税务师事务所薪酬管理体系实施措施

在薪酬体系的设计完成后，要做好实行前的准备工作，为事务所薪酬体 系的运行做好准备。

1．建立薪酬反馈制度

薪酬设计需要事务所全体员工的参与。从公司的战略制定，岗位分析， 绩效评价，到等级划分和薪酬水平确立，每一个环节都需要相关的员工的参 与，做好员工的沟通，这样确保方案在以后的实施过程中，能顺利地实现既 定目标。

2．举办培训课程

薪酬体系的实施需要有相关培训的支持，培训的对象包括职能部门领导 和核心员工，有条件的话要扩展到普通员工。通过培训让每位员工了解薪酬 方案，使每位员工坚定努力工作的信念。在培训工作中，要根据不同群体的 职位特点，做到有针对性的培训方案，对于可能出现的矛盾，鼓励讨论。 3．企业文化制度建设

企业文化形成于企业创业和发展的过程中，在形成后有反馈指导企业的 生产经营。企业文化的这种双向作用适用于薪酬体系的建立，通过企业文化 中价值观的导向性作用，为薪酬体系指定良好的发展方向，促进事务所更好 的发展。

4．筹建薪酬管理委员会

成立薪酬管理委员会，做好薪酬管理的各项工作，形成执行力保证薪酬 33体系的推广得到有序开展。在委员会管理体制下，下辖各小组。通过各小组 来确保薪酬体系相关制度的推广，通过绩效委员会的工作，推动绩效管理办 法的实施，促进工作的开展。【34] 结 论

随着我国经济的快速发展，税务师事务所在我国税收领域的作用越来越 大，成为了税务征收部门的有力帮手，也赢得了很多企业的信赖。但由于税 务师事务所的法定业务较少、规模较小以及市场竞争激烈等原因导致了税务 师事务所行业发展较慢。在复杂的外部环境下，提供知识服务为内容的税务 师事务所必须树立先进的人才观，建立符合事务所发展的薪酬管理体系。 ABC税务师事务所是一家位于哈尔滨市的发展中事务所。由于哈尔滨经 济的不发达等原因造成了该行业竞争异常激烈，ABC税务师事务所遇到了困 难，由于薪酬体系的不完善，薪酬制度的内部公平性较差；事务所薪酬与同 行业相比缺乏优势；事务所的福利体系不完善；薪酬结构的不合理；对薪酬 不满成为员工流动的主要原因。事务所人才流失严重，影响了事务所的正常 发展，因此，可见，建立一套科学、合理且具有行业竞争力的薪酬管理体系， 以吸引和留住核心高级人才，已经成为ABC税务师事务所的紧要任务。 本文是案例式论文，主要分为两部分。第一部分为案例： (1) ABC税 务师事务所简介。2000年以来，哈尔滨市经济发展进入快速发展时期，伴随 市场经济发展的深入，哈尔滨市的企业发展走上了快速、稳定、健康的轨道， 特别是在振兴东北老工业基地战略的推动下，哈尔滨作为东北地区重要的政 治、经济和文化中心，吸引了大量的优秀人才，先进文化的传播，很大程度 上进一步刺激了哈尔滨经济的发展。自1999年开始，根据国家统一部署，哈 尔滨市开始了税收征管的改革。伴随着哈尔滨税收征管改革不断深化，企业 涉及的税种较多，如增值税、所得税、营业税等，不仅包括地税，还要与国 税机构发生联系，这样一来企业的纳税风险以及要承担的法律责任都相应提 高，企业对税务代理的需求不断提高；另一方面，由于税种及纳税群体的迅 速增加，政府的税收征管难度加大也迫切需要出现一些专业机构和专门人才 来处理一些业务。ABC税务师事务所就是在哈尔滨税收征管改革不断深化，

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