组织行为学复习思考题(答案)

组织行为学期末考试复习

考试方式：开卷

题型：一、主观题50%,1、简答题；2、案例分析题；3、思考题； 二、客观题50%，1、选择题；2、判断题；

《组织行为学》复习思考题

1、组织及组织行为学和现代组织的特点。

2、梅约根据“霍桑试验”所提出的主要观点，并简要说明其对组织行为学的重要作用。 3、不同的人性假设下的员工激励思想和方法有什么根本区别？ 4、人的社会知觉过程有什么特点？为什么会发生偏差？ 5、不同层次的管理者在能力结构上要求侧重点有何不同？ 6、工作态度的形成和转变与工作绩效的关系。

7、归因理论的主要观点是什么？在组织管理激励中有什么意义？ 8、个体决策与群体决策各有什么特点和适合于什么情况？

9、主要的激励理论及其应用，如何有效运用内外在激励调动员工的工作积极性？

10、现实中的大多数人是为谋生而工作，而且工作显然成为生活中的一个核心内容。那么，为什么管理者还要对员工的激励问题如此担心？

11、个体为什么参加群体？举例说明你所处群体中的互动现象.

12、从众行为受哪些因素的影响，如何认识从众行为对群体行为的影响？ 16、群体内聚力、生产率、群体目标的关系？

17、不同沟通适用于什么情况？举例说明如何应用正式沟通网络和非正式沟通网络？ 18、为什么有效的沟通并不是达成一致意见的同义词？

19、你在组织沟通过程中遇到过哪些障碍，通过哪些手段能予以有效解决？ 20、互联网对你所在单位或你的工作产生了哪些具体的影响？

21、导致冲突的主要原因有哪些？它对群体和组织会产生什么影响？

22、为什么管理可能会希望激发某个群体或团队中的冲突？如何管理冲突？ 23、请说明激发适度的建设性冲突对于组织的重要作用。 24、领导及领导方式或模式各自的特点是什么？

25、领导的魅力来自何处？为什么有的领导者拥有追随者？而有些领导者拥有服从者？ 26、组织文化及文化差异对组织行为产生的影响？如何进行组织文化建设？ 27、结合实例分析组织发展变革动因及阻力？如何进行应对这些阻力？ 28、影响组织结构变化的因素有哪些？不同类型的组织结构形式结构形式各自适合什么样情况？

29、一个组织的结构能迅速地得到改变吗？为什么？ 30、学习型组织的主要内涵及要素是什么？对于组织不同层次管理人员，组织行为学只是对他们的价值存在差异否？为什么？

《组织行为学》复习思考题

1、 组织及组织行为学和现代组织的特点。 组织的特点：P6（1）、有明确的目标（2）、精细的结构（3）、匹配的人员 组织行为学的特点是：（1）边缘性、综合性 ：（多学科交叉性、多层次性） （2）两重性 ：（多学科性、人的两重性、管理的两重性）（3）实用性：（应用性科学）。

现代组织的特点：以人为本的管理； 更灵活；更人性；更扁平；有共同的目标或利益;更清楚地描绘了专业化分工的雇员职位与工作.

2、 梅约根据“霍桑试验”所提出的主要观点，并简要说明其对组织行为学的重要作用。 在霍桑实验的基础上, 梅约提出了与以往不同的人性假设, 即社会人假设P41 。

“社会人”假设是组织行为学家提出的一种与管理有关的人性假设。“社会人”假设认为，人们在工作中得到的物质利益对于调动其生产积极性是次要的，人们最重视在工作中与周围的人友好相处，良好的人际关系对于调动人的工作积极性起决定作用。

社会人假设认为：1、在社会上活动的员工不是各自孤立存在的,而是作为某一个群体的一员有所归属的“社会人”,是社会存在.2、人具有社会性的需求,人与人之间的关系和组织的归属感比经济报酬更能激励人的行为.3、“社会人 ”不仅有追求收入的动机和需求,他在生活工作中还需要得到友谊、安全、尊重和归属等.

社会人假设对组织行为学的作用—参与管理。 人有社会性心理需要，士气高低决定劳动生产率。 系化管理模式：关怀职工，培养归属感与整体感，形成良好的人际关系。

3、 不同的人性假设下的员工激励思想和方法有什么根本区别？P40

人性假设分为经纪人、社会人、自我实现人、复杂人几种，针对不同的人性，激励的方法也是多种多样，人性不同，激励的方式也是不同的，具体区别如下 （1）、人性假设与利益激励。针对经济人的特征和行为方式，有效的激励方式是通过利益刺激来调动其工作积极性。利益激励的本质是通过满足员工的生理需求来调动其积极性，伴随着社会经济的发展和企业管理方式的改变，企业利益激励的内容也愈加丰富包括基本工资、奖金、补贴和福利、利润分享计划、股票期权计划、年薪制，员工参股等。为了保障激励的效果，管理者还需对利益激励的范围和程度保持谨慎，应尽量确保利益激励的相对公平，最大限度的消除不公平所带来的消极影响。

(2会人假设与情感激励。员工所追求的不仅仅是金钱，而是和谐的人际关系如同事间的友谊、互助、协作，领导的关心、爱护、认可、尊重等。

由于社会人的种种行为特点，本文提出了情感激励的激励方式。管理者在制定情感激励制度时应充分考虑员工的归属、交往和友谊的需求，以此来调动员工的工作积极性，在进行奖励时应多进行团队奖励，以增加员工的团队归属感。但是在进行情感激励时，不应忽视利益激励的作用。因为利益激励是一切激励的基础，情感激励的一切激励的灵魂，所以在实际管理中，管理者必须要科学地把握利益激励和情感激励的关系，忽视任何一方都必然降低激励的效果。

（3自我实现人假设与心理激励。在社会人假设的基础上，马斯洛基于层次需要论提出了自我实现人的假设。所谓自我实现就是说人都需要发挥自己的潜力，表现自己的才能，只有当人的潜力得到充分发挥，人的才能得到充分表现，人才会感到最大的满足。自我实现人假设认为，员工在工作中只要基本满足了低层次需求时，就会转而追求自我实现的需求，发展自己的能力和专长，并逐渐使自己成熟起来，并会自愿地把个人目标和企业目标统一起来。

按照自我实现人的假设，本文将其激励方式定义为心理激励。在制定心理激励的激励制度时应以强烈的事业成就感和事业成功后得到的良好职业声誉为基础。企业应使员工获得

丰厚经济收人的同时，实现自我价值，提高其满意度，满足其成就感，激发其创造力。激励方式要强调对人的尊重和鼓励，让员工在实现企业目标的过程中获得自我实现需求的最大满足。同时，激励制度还要不断地刺激员工去发挥和使用自己的能力、知识、技能，从而实现个人目标与企业目标的一体化。

（4复杂人假设与权变激励。复杂人假设是目前普遍认同的人性假设理论。基于复杂人的不同需求，管理者应采取权变激励的激励方式。在制定激励制度时应时刻关注员工人性的变化，激励的因素和满足程度会因员工的个性和需求的差异而不同，因此针对不同人性应采取不同的激励方式。所以激励制度的层次性、多样性、灵活性、例外性和时代性就成为了影响激励效果的关键。权变激励本身并没有包含什么新颖的激励内容和具体的激励手段，它体现的是一种权变思想，即不存在一种适用于任何时代和任何人的激励方式，并且它也为现在和将来各种激励制度的融合提供了一种指导性方案。

4、 人的社会知觉过程有什么特点？为什么会发生偏差？P21

(1)人的社会知觉是指个人对社会对象的心里状态、行为动机和意向做出推测与判断的过程，包括：对他人的知觉，对人际关系的知觉，对社会角色的认识和判断。这些过程的特点是：完整性、一致性、选择性、文饰性、情绪性。

（2）发生偏离的原因有9个：选择性知觉、首因效应、理解性知觉、知觉防卫、近因效应、恒常性知觉、投射效应、对比效应、晕轮效应。

5、 不同层次的管理者在能力结构上要求侧重点有何不同？

管理者分为三个层次，每个层次的角色不同，对其的能力结构要求也不同： 1）、 基层管理者 主要职责是直接指挥和监督现场作业人员，保证完成上级下达的各项计划和指令，他们主要关心的是具体任务的完成。对基层管理者来说，技术技能非常重要。 2）、中层管理者 承上启下。主要职责是正确领会高层的指示精神，创造性地结合本部门的工作实际，有效指挥各基层管理者开展工作。 注重的是日常管理事务。对中层管理者来说，人际技能非常重要。 3）、高层管理者 对组织负全责，主要侧重于沟通组织与外部的联系和决定组织的大政方针。 注重良好环境的创造和重大决策的正确性。对高层管理者来说，概念技能尤其重要。

6、 工作态度的形成和转变与工作绩效的关系。

工作态度是对工作所持有的评价与行为倾向。工作态度作为工作的内在心理动力，引发各种工作行为，就是工作态度的功能。这种态度的功能主要包括影响对工作的知觉与判断、促进学习、提高工作的忍耐力等。一般讲，积极的工作态度对工作的知觉、判断、学习、工作的忍耐力等产生积极的影响，能够提高工作效率，取得良好的工作绩效，反之，消极的工作态度，由于受中介因素的影响，使工作态度与工作绩效的关系十分复杂。

态度影响人们行为。中国人通常对态度重于行为本身。工作态度的形成和转变与工作绩效间并不存在必然联系，两者之间的常见关系组合一般有如下几种。

（1）、工作态度的形成和转变与工作绩效都高。

这是一种最理想的状态。员工对自己所从事的工作态度，工作积极主动，精神饱满，工作效率高。对企业来说，工作态度的形成和转变与工作绩效双高意味着，企业员工队伍的稳定和企业效益的同步取得，意味着企业经营和管理的双“丰收”。

（2）、工作态度的形成和转变和工作绩效都低 。

这种状态当然会使组织和员工都感到失望，是任何一个组织、员工都不愿看到的状态。

但这种情况在现实生活中却常出现。管理人员、上级领导不满职工的行为，不满职工所做绩效；职工也不满组织所付报酬，不满领导安排工作，常常以各种方式怠工，怨声载道，对自己的状况不满。出现这种状态的结果既可能是员工干得确实差，需要整顿和教育，也可能是领导赏罚不公、不当，组织结构不合理，因而需要改变领导方式，做法，改善组织结构。

（3）、工作态度高而工作绩效低.

这种单位气象升平，人人心宽体胖，但干活却不大起劲。原因可能是单位组织设计、工作安排以及升迁制度、福利制度等方面存在缺陷。或员工多半过去看过不错业绩，如今功成名就，心满意足，于是再也不思进取，不求有功，但求无过。

（4）、工作态度低，但工作绩效高 。

员工们虽牢骚满腹，啧有微言，对自己所从事工作颇有不满，甚至扬言要另觅高枝，甩手不干了，但实际行动却相反，手里的活儿仍旧干得欢。在现实情况下，不满归不满，不干就拿不到工资，有些人甚至是因为想干得更好而产生不满。人们为消除自己工作中的不满，寻求需要的满足，通常反而会更加积极努力地工作。不满足使人们产生了改变现状的动力。人们为了满足自己的更高、更进一步的需求，通常会产生激励动因并为之奋斗。

绩效与工作态度的形成和转变之间关系的不确定，说明两者之间影响力的不确定，作用关系的复杂。对于两者之间的相互影响与作用，既可能是工作态度的形成和转变导致绩效，又可能是绩效产生工作态度的形成和转变；甚至两者之间在某些问题下可能没有影响，导致绩效与工作态度的形成和转变的可以是第三者因素。

7、 归因理论的主要观点是什么？在组织管理激励中有什么意义？

了解归因理论：认知派激励论可分为内容型激励论和过程型激励论两大类。过程型激励论包括期望理论、公平理论、归因理论等。过程型激励论着重研究从动机的产生到采取行动的心理过程，力图以“外在目标”(期望理论、目标理论)或“创设良好外部环境”(公平理论、归因理论)来激励参与管理的人员。

归因理论的主要观点：1）、人的个性差异和成败经验等影响着他的归因。2）、人对前次成就的归因将会影响到他对下一次成就行为的期望、情绪和努力程度等。3）、个人的期望、情绪和努力程度对成就行为有很大的影响。

归因理论的基本观点：维度。归因理论的基本观点：维度。内因：影响行为的主体因素。外因：影响行为的外部条件。

归因理论的理论价值与实际作用主要表现在三个方面：一是有助于了解心理活动发生的因果关系；二是有助于根据学习行为及其结果来推断个体的心理特征；三是有助于从特定的学习行为及其结果来预测个体在某种情况下可能产生的学习行为。正因为如此，在实际教学过程中，运用归因理论来了解学习动机，对于改善学生的学习行为，提高其学习效果，也会产生一定的作用。

归因理论在组织管理激励中的意义：一、归因理论在组织管理激励中正面激励； （1）定期培训员工，指导员工进行准确定位。企业管理者可以举行各种形式的培训班和教育课堂，在培训和指导员工过程中，进行换位思考，为员工着想，耐心地与员工进行交流和对话，使员工明确自己的水平，知道在企业中的位置，同时企业管理者也可以在潜移默化中将企业的目标和任务交给员工，员工就会在不知不觉中树立信心，提高工作的积极性，这

样员工就能在以后工作的归因过程中从实际出发，不至于有太大偏差。 （2）建立企业交流平台，公开企业信息 企业可以设置自己的网络主页和手机网页，向员工和外界推广，使员工可以随时了解企业的动态和发展，有目标和方向感，增强归属感和自信心。企业也可以设置信息公开栏和建议栏，员工可以在了解企业信息的同时，提出自己的见解和建议，这样在归因过程中就不会因为企业信息不完整而犯错误。 （3）少设霸王条款，为员工着想，勇于承担责任 企业的霸王条款一直被人诟病，在日常管理过程中，不要设置过多的霸王条款，那样对员工是不公平的，对企业的信誉也是有损的。员工的行为影响着企业，当员工的行为有利于企业时，就要把主要原因归结为员工的努力勤奋和兢兢业业，对优秀员工进行表彰和奖励，企业的管理则是次要的，不能全部归结为企业的功劳；当员工的行为有害于企业时，企业就要勇敢承担一部分管理不善的责任，客观公正地归因，不能把原因全部归结于员工，牺牲员工的利益，要设身处地为员工着想。 二、归因理论在组织管理激励中反面激励

（1）定期考核，实行末位淘汰制。企业管理中可以定期举行业务考核和技术考核，连续多次考核不合格，垫底的人员，可以予以辞退，这样可以清理业务不精，不虚心学习的员工，从反面激励员工，使他们在归因上更加明确的体会到内因的根本性，同时也体会到外因的重要性。 （2）奖罚分明，予以公示。对企业中技术好，业务技能精通的员工予以奖励，对业务技能落后，能力不强，违反企业规章制度的员工进行金钱或者物质上的处罚，并且进行公示，这样可以激励优秀员工更好的工作，同时也可以激励落后的员工知耻而后勇，努力钻研，在企业今后的工作中力争上游，取得好业绩。

8、 个体决策与群体决策各有什么特点和适合于什么情况？ 答案一、

个体决策是指由组织中的个体所作出的决策，而群体决策则是由组织中两人或两人以上的群体所作出的决策。个体决策效率高、责任明确，但受人的有限理性的影响较大。而群体决策与个体决策相比，由于拥有更广泛的知识、经验和信息，从而提高了决策方案的接受性和组织成员的积极性。

群体决策指决策者是由若干领导成员所组成的一个集体，集体中的每个成员都有同等的表决权，但任何个人又都无权单独作出决断，最后的决策则是以集体的决议形式表现出来。这类决策主要适用于某些带有全局性、战略性、长远性问题的决策。它的最大特点是具有广泛而深刻的群众性，通过发挥集体的智慧，弥补个人决策的不足。

群体决策和个体决策各有其优势，但都不是可以适用于任何环境的。与个体决策相比，群体决策有下面一些主要的优点：

1）. 更完全的信息和知识。通过综合多个个体的资源，我们可以在决策过程中投入更多的信息。

2）. 增加观点的多样性。除了更多的投入以外，群体能够给决策过程带来异质性。这就为多种方法和多种方案的讨论提供了机会。

3）. 提高了决策的可接受性。许多决策在做出之后，因为不为人们接受而告夭折。但是，

如果那些会受到决策影响的人和将来要执行决策的人能够参与到决策过程中去，他们就更愿意接受决策，并鼓励别人也接受决策。这样，决策就能够获得更多支持，执行决策的员工的满意度也会提高。

4）. 增加合法性。北美和许多资本主义社会重视民主的方法。群体决策过程与民主理想是一致的，因此，被认为比个人决策更合乎法律要求。如果个人决策者在进行决策之前没有征求其他人的意见，决策者的权力可能会被看成是独断专行。 群体决策的缺点

当然，群体决策也不是没有缺点的。其主要不足是：

1）. 浪费时间。组织一个群体需要时间。群体产生之后，群体成员之间的相互作用往往是低效率的，这样，群体决策所用的时间与个人决策所用时间相比，就要多一些，从而就限制了管理人员在必要时做出快速反应的能力。

2）. 从众压力。群体中存在社会压力。群体成员希望被群体接受和重视的愿望可能会导致不同意见被压制，在决策时使群体成员都追求观点的统一。

3）. 少数人控制。群体讨论可能会被一两个人所控制，如果这种控制是由低水平的成员所致，群体的运行效率就会受到不利影响。

4）. 责任不清。群体成员对于决策结果共同承担责任，但谁对最后的结果负责呢？对于个人决策，责任者是很明确的。对于群体决策，任何一个成员的责任都会降低。

那么，群体决策和个体决策分别适合于哪些情况呢？这取决于你衡量决策效果的标准。就准确性而言，群体决策更准确。证据表明，群体决策比个人决策质量更优。但就速度而言，个体决策优势更大。如果你认为创造性最重要，那么群体决策比个人决策更有效。如果你的标准是最终方案的可接受性，那么还是群体决策好。在考虑决策效果时不能不考虑决策效率。就效率这一点来说，群体决策总是劣于个体决策。就同一个问题而言，群体决策所用时间总是比个体决策所用时间多，而且很少有例外。因此，在决定是否采用群体决策形式时，应权衡一下群体决策在决策效果上的优势能否超过它在效率上的损失。 答案二、

个人决策是由企业领导者凭借个人的智慧、经验及所掌握的信息进行的决策。决策速度快、效率高是其特点，适用于常规事务及紧迫性问题的决策。个人决策的最大缺点是带有主观和片面性，因此，对全局性重大问题则不宜采用。

集体决策是指由会议机构和上下相结合的决策。会议机构决策是通过董事会、经理扩大会、职工代表大会等权力机构集体成员共同做出的决策。上下相结合决策则是领导机构与 下属相关机构结合、领导与群众相结合形成的决策。集体决策的优点是能充分发挥集团智慧，集思广益，决策慎重，从而保证决策的正确性、有效性；缺点是决策过 程较复杂，耗费时间较多。 它适宜于制定长远规划、 全局性的决策。 答案三

个体决策特点：

①优点：第一，它能使人们对事物感知得更迅速、更有效；第二，有助于使人们透过事物的表面现象抓住事物的本质；第三，有助于人们从不完全的情报中获取重要的变化信息；第四，有助于人们形成决心，作出果断而大胆的选择。

②缺点：容易使人们在情况发生变化时固守过时的观点，因循守旧，错失成功的良机，以及固执先入为主的成见等。 群体决策特点：

①优点：第一，群体决策能较好地保证决策结果的合理性和正确性。第二，群体决策具有较好的执行性。第三，群体决策往往更富于创造性。

②缺点：第一，决策的时间较长。群体决策有多个人参加，自然其意见也会纷繁多样，群决策要达成统一的意见，一般要花去较多的时间去统一认识，所以会使决策的时间延长，在特别紧急的关头，还可能会由此而贻误良机。第二，决策无明确的负责人，容易造成无人对决策后果负责的局面。

个人决策适于工作结构不明确，追求效率、需要创新的工作，而群体决策过程适合于任务结构明确，有一定执行程序且最终成果需要被多数人接受的工作。

9、主要的激励理论及其应用，如何有效运用内外在激励调动员工的工作积极性？ P33-P39，P40-P42

主要的激励理论及其应用：第一内容型激励理论。该理论重点研究是什么因素激励人们努力从事自己的工作。基本上是围绕如何满足员工的需要进而调动其工作积极性开展研究，也称需要理论。是针对激励的原因与起激励作用的因素的具体内容进行研究的理论。 第二过程型激励理论。过程模型激励理论是研究从人的动机产生到最终采取行动的心理过程的理论。它的主要任务是找出对行为起决定作用的某些关键因素，弄清它们之间的相互关系，以预测和控制人的行为。 第三激励理论的应用。行为改造理论是研究如何改造和转化人们的行为，使其达到目标的一种理论。

如何有效运用内外在激励调动员工的工作积极性： 第一工作上“共同进退”，互通情报 工作本身就是最好的兴奋剂，与其让员工揣测公司发展前景，不如让员工把心思放在工作上。 主管应该在工作中与员工“共同进退”，给员工提供更多工作中需要的信息和内容，如公司整体目标、部门未来发展计划、员工必须着重解决的问题等，并协助他们完成工作。让他们对公司的经营策略更加了解，从而有效、明确、积极地完成工作任务。 第二“倾听”员工意见，共同参与决策 倾听和讲话一样具有说服力。主管应该多多倾听员工的想法，并让员工共同参与制定工作决策。当主管与员工建立了坦诚交流、双向信息共享的机制时，这种共同参与决策所衍生的激励效果，将会更为显著。

第三尊重员工建议，缔造“交流”桥梁

成功的主管只有想方设法将员工的心里话掏出来，才能使部门的管理做到有的放矢，才能避免因主观武断而导致的决策失误。主管鼓励员工畅所欲言的方法很多，如开员工热线、设立意见箱、进行小组讨论、部门聚餐等方式。但是，前程无忧专家认为，主管无论选择哪种方式，都必须让员工能够借助这些畅通的意见渠道，提出他们的问题与建议，或是能及时获得有效的回复。

第四做一个“投员工所好”的主管

作为团队核心的主管，必须针对部门内员工的不同特点“投其所好”，寻求能够刺激他们的动力。每个人内心需要被激励的动机各不相同，因此，奖励杰出工作表现的方法，也应因人而异。

第五兴趣为师，给员工更多工作机会 兴趣是最好的老师，员工都有自己偏爱的工作内容，主管让员工有更多的机会执行自己喜欢的工作内容，也是激励员工的一种有效方式。工作上的新挑战，会让员工激发出更多的潜能。如果员工本身就对工作内容很有兴趣，再加上工作内容所带来的挑战性，员工做起来就会很着迷，发挥出更多的潜力。

第六“赞赏”，是最好的激励

赞美能够使员工对自己更加自信、对工作更加热爱、能够鼓励员工提高工作的效率。给员工的赞美也要及时而有效，当员工工作表现很出色，主管应该立即给予称赞，让员工感受到自己受到上司的赞赏和认可。除了口头赞赏，主管还可以使用书面赞美、对员工一对一的赞赏、公开的表扬等形式鼓舞员工士气。 第七从小事做起，了解员工的需要

每个员工都会有不同的需求，主管想要激励员工，就要深入地了解员工的需要，并尽可能的设法予以满足，提高员工的积极性。满足员工要从小事做起，从细节的地方做起。 第八让“业绩”为员工的晋升说话

目前，按照“资历”提拔员工的公司多不胜数，专家认为，靠“资历”提拔员工并不能鼓励员工创造业绩，并且会让员工产生怠惰。相反的，当主管用“业绩说话”，按业绩提拔绩效优异的员工时，反而较能达到鼓舞员工追求卓越表现的目的。 第九能者多得，给核心员工加薪

在特殊经济形势下，物质激励仍然是激励员工最主要的形式。薪水不仅能保证员工生存，更因其能者多得的作用起到激励效果。但是在众多公司大幅降低开支的情况下，主管对用加薪激励员工的做法显得更加谨慎。专家认为，经济危机不代表不加薪，只是加薪的要求更高，关键看员工能为公司带来多少价值。对于为公司创造出高利润、开发出赢利新项目的核心人才，通过加薪激励是必不可少的。

10、现实中的大多数人是为谋生而工作，而且工作显然成为生活中的一个核心内容。那么，为什么管理者还要对员工的激励问题如此担心？

因为员工并不是一直尽他们的所能努力把工作做好。即使员工愿意尽他们的最大努力，管理者也必须采取措施保证他们的动机随着时间的推移能够持续，尽管存在着无法控制的外部环境因素。管理者必须拥有激励理论的知识，理解个体的差异和员工的看法，以便选择能够有效激励他们一起为实现组织目标而工作。 找到了两种答案，供大家参考：

（1）尽管我们中大多数都是为谋生而工作，但管理者仍然担心激励问题，因为员工并不是一直尽他们所有的努力把工作做好。即使员工尽他们的最大努力，管理者也必须采取措施保证他们的动机随着时间的推移能够持续，尽管存在着无法控制的外部因素。管理者必须拥有激励理论的知识，理解个体的差异和员工的看法，以便选择能够有效激励他们一起为实现组织目标而工作。

（2）我们中大多数都是为谋生而工作，但是在工作中，很多员工都会随着环境的习惯、工作氛围的一成不变或者时间流逝后的对工作失去兴趣，变得对工作失去积极性，这是就需要管理者运用其智慧来制定一些鼓励制度。然而，管理者对管理制度是充满担心的，因为过度的鼓励会导致许多问题的出现，如员工的工资只升不降，管理者的利益会相对减少；过度的鼓励会减弱员工的判断能力，因为鼓励得多了，员工的自大心理就会产生，导致他们的盲目决策或实施，这会给公司带来利益上的损失；过度的鼓励还会使公司的压力增大，使得公司的各个管理制度相应地出现漏洞。所以管理者还会员工的激励问题如此担心。

11、个体为什么参加群体？举例说明你所处群体中的互动现象.

人们加入群体是要完成某项任务或是要满足自己的社会需要。具体来说，人们在群体中可以获得如下需要和满足。1.安全需要2.感情需要3.尊重和认同需要4.完成任务需要。 答：“物以类聚，人以群分”。群体与个体相对，是个体的共同体。不同个体按某种特征结合在一起，进行共同活动、相互交往，就形成了群体。个体往往通过群体活动达到参加社会生

活并成为社会成员的目的，并在群体中获得安全感、责任感、亲情、友情、关心和支持。一般来说，个体参加群体最常见的原因有：地位需要、自尊需要、情感需要、权力需要、实现目标的需要。

群体对个体行为的互动现象包括三种：社会助长作用、社会抑制作用、社会顾虑倾向。以汽车4S店销售顾问为例， （1）、社会助长作用：展厅销售顾问分为三个小组。每日/周/月，部门会总结各组各销售顾问销售台次。假设每位销售顾问月度任务6台，当某一位销售顾问在月底已完成当月个人目标时，或许会松懈，最后两天就不认真接待客户了。但是小组业绩摆在眼前，当自己组的总销量比其他小组低，特别是只差1、2台的时候，这些销售顾问就不会放松下来，会考虑到小组荣誉，积极接待客户打回访，努力促成更多的成交。同样，当一位销售顾问在月度还未完成个人任务时，同组销售经理、销售顾问也会给他关心和帮助，协助其成交。 （2）、社会抑制作用体现在：例如，在某些难贩车型的销售目标上，将销售顾问两两组合，要求两人月度共同完成3台，否则每人扣罚500元/月。这个时候也许就会出现这种情况：一位业绩好的销售顾问与一位业绩平平的进行组合。业绩平平的那一个销售顾问，也许本来可以通过努力实现一次销售，但由于跟业绩好的销售顾问进行了组合，心里就会有惰性，觉得反正有人可以完成了，那我就可以达顺风车不被扣钱就OK了。 （3）、社会顾虑倾向：当一名销售顾问发出抱怨，也许是很小一个事情，但是立刻就会引起共鸣，甚至越说越夸张。然后扩展到其他店怎么怎么样，其他品牌又怎么怎么样。

还可以从社会互动、人际沟通、社会影响、群体心理、人际关系等等对你所处群体中互动现象进行举例。

12、从众行为受哪些因素的影响，如何认识从众行为对群体行为的影响？

当群体成员的思想或行为与群体意见或规范发生冲突时，成员为了保持与群体的关系而需要遵守群体意见或规范时所感受到的一种无形的心理压力，它使成员倾向于做出为群体所接受的或认可的反应。

木秀于林，风必摧之，压力是从众的一个决定因素。在一个系统内，谁作出与众不同的判断或行为，往往会被其它成员孤立，甚至受到严厉惩罚，因而某个系统内的成员的行为往往高度一致。美国霍桑工厂的实验很好的说明了这一点，为了免遭抛弃，人们就不会去“冒天下之大不韪”，而只会采取“随大流”的做法。一味盲目地从众，可以扼杀一个人的积极性和创造力。能否减少盲从行为，运用自己的理性判断是非并坚持自己的判断，是成功者与失败者的分水岭。大多数都认为从众行为扼杀了个人的独立意识和判断力，因此是有百害而无一利的。但实际上，对待从众行为要辨证地看。 在特定的条件下，由于没有足够的信息或者搜集不到准确的信息，从众行为是很难避免的。通过模仿他人的行为来选择策略并无大碍，有时模仿策略还可以有效地避免风险和取得进步。

16、群体内聚力、生产率、群体目标的关系？

建立有效的工作群体是管理者的共同追求，成员认同群体目标、有较强的工作动机、良

好的精神状态；群体中有良好的意见沟通、有适当的授权和较高的生产性是有 效工作群体的特征。领导者的影响力和工作效率、群体目标完成的情况、群体在组织中的地位、良好的行为规范和健康的舆论是影响工作群体有效性的因素。群体凝 聚力和士气是影响群体工作效率的因素，但它们只是必要条件而不是充分条件。 17、不同沟通适用于什么情况？举例说明如何应用正式沟通网络和非正式沟通网络？ 答案一、

正式沟通 （1）下向沟通。这是在传统组织内最主要的沟通流向。一般以命令方式传达上级组织或其上级所决定的政策、计划、规定之类的信息，有时颁发某些资料供下属使用等等。如果组织的结构包括有多个层次，则通过层层转达，其结果往往使下向信息发生歪曲，甚至遗失，而且过程迟缓，这些都是在下向沟通 中所经常发现的问题。 （2）上向沟通。主要是下属依照规定向上级所提出的正式书面或口头报告。除此以外，许多机构还采取某些措施以鼓励向上沟通，例如意见 箱、建议制度、以及由组织举办的征求意见座谈会、或态度调查等等。有时某些上层主管采取所谓“门户开放”政策（open-doorpolicy），使下属人员可以不经组织层次向上报告。但是据研究，这种沟通也不是很有效的，而且由于当事人的利害关系，往往使沟通信息发生与事实不符或压缩的情形。 （3）横向沟通。 主要是同层次，不同业务部门之间的沟通。在正式沟通系统内，一般机会并不多，若采用委员会和举行会议方式，往往所费时间人力甚多，而达到沟通的效果并不很大。因此，组织为顺利进行其工作，必须依赖非正式沟通以辅助正式沟通的不足。正式沟通的优点是：沟通效果好，比较严肃，约束力强.易于保密，可以使信息沟通保持权威性。重要的消息和文件的传达，组织的决策等，一般都采取这种方式。其缺点在于，因为依靠组织系统层层传递，所以很刻板，沟通速度很慢，此外也存在着信息失真或扭曲的可能。

非正式沟通 1、集群连锁。即在沟通过程中，可能有几个中心人物，由他转告若干人，而且有某种程度的弹性。2、密语连锁。由一人告知所有其他人，犹如其独家新闻，3、随机连锁。即碰到什么人就转告什么人，并无一定中心人物或选择性。4、单线连锁。就是由一人转告另一人，他也只再转告一个人，这种情况最为少见。

答案二、

正式沟通是指在组织系统内，依据组织明文规定的原则进行的信息传递与交流，非正式沟通是正式交往渠道以外的信息交流和意见沟通。

正式沟通应用：员工可以通过定期书面报告的形式向上司报告工作进展、反映发现的问题。

非正式沟通应用： GE前总裁杰克-韦尔奇，创造的“便条式沟通”就是比较经典的一种非正式的沟通方式。杰克-韦尔奇每天必做的事情之一就是亲自动笔给各级主管、普通员工乃至员工家属写便条，或征求对公司决策的意见，或询问业务进展，或表示关心、关注

18、为什么有效的沟通并不是达成一致意见的同义词？

有效的沟通并不是达成一致意见，而是准确理解信息的意义。信息可以被准确理解，但不一定被认同。只要信息被准确理解了，有效的沟通就发生了。

达成一致意见是有效沟通的前提，除此之外还要达成一致的目标和行动计划才是真正的有效沟通的结果因为很多时候表面的达成一致会有沟通、理解不一致；或达成一致的前提不

平等；一方或多方敷衍了事。如果制定了共同的目标，并各自制定详尽的行动计划，这是对沟通的承诺，是一个完整的有效沟通成果！另外，平衡智慧管理学院教练技术中，教练的四个能力（聆听、区分、发问、回应），可以听出语言背后的声音，达成有效沟通！

例如：A与B意见不同，A威胁B，AB达成一致意见，这算是有效沟通吗？即使不是威胁也有其他因素，有效沟通不是仅仅靠结果反应的。

答案仅供参考：首先我们需要了解一下有效沟通定义，指可理解的信息或思想在两个或两个以上人群中的传递或交换的过程，目的是激励或影响人的行为。在组织内部，有员工之间的交流、员工与工作团队之间的交流、工作团队之间的交流；在组织外部，有组织与客户之间的交流、组织之间的交流。有效的沟通是着重于沟通交流，意见是否达成一致还很难盖棺定论。所以有效沟通跟达成一致意见是不一样的。

19、你在组织沟通过程中遇到过哪些障碍，通过哪些手段能予以有效解决？ 答案一、

沟通技巧：一、自信的态度。二、体谅他人的行为。三、适当地提示对方。四、有效地直接告诉对方。五、善用询问与倾听。 实现有效沟通的五个方面1．团队领导者的责任。2．团队成员提高沟通的心理水平。 3．正确地使用语言文字。4．学会有效的倾听。5．缩锰信患传递链．拓宽沟通渠道．保证信息的双向沟通 答案二 一、障碍

1）发送者方面的障碍 ：语义障碍，主要指因对语义的不同理解引起的障碍；传递形式障碍，信息发送者在发送信息所采用的语言符号和体语在表达同一内容时，要相互协调，如果不协调，就无法理解所传送信息的内容。如果信息发送者与信息接受者之间有共同的经验区，这样才比较容易实现沟通信息的目标。

２）．信息传递过程中的障碍 （１）沟通渠道选择方面的障碍。信息在传递过程中，渠道或媒介的选择和信息符号的选择不匹配，导致信息无法有效传递和信息传递失误，。 （２）传递层次的障碍。如果一个信息从发送者那里发出，到达接受者那里经过的环节越多，这种过滤现象就会越严重，使到达最终接受者那里的信息大打折扣，或者被歪曲、曲解、篡改。（３）信息传递手段的障碍。在现代信息沟通中，使用着越来越多的先进的传递手段，大大提高了沟通效率。但在使用这些手段发生故障时就会影响沟通。

3）．接受者方面的障碍 （ 1 ）对信息的“过滤”。接受者在接受信息时，有时会按照自己的需要，对信息进行过滤，取其对自己有用和喜欢的信息，过滤掉对自己不利或不喜欢的信息。 （２）理解力的障碍。理解力给人对信息的接受程度影响极大。每个人的价值观、所受的教育、经历和兴趣的不同，都会影响到个人的理解力。（３）信息过量障碍。 4）．反馈过程中的障碍： 信息只有通过反馈，才能建立一个双向沟通的过程，而这种双向沟通对信息传递的准确性和完整性有着重要的意义。在反馈过程中，由于反馈渠道本身的设置和使用，以及反馈过程中可能出现的信息失真等，都有可能给有效沟通带来障碍。

5）社会环境方面的障碍：不同的社会环境具有不同的文化价值观，各种不同文化价值观影响下的沟通行为有很大的不同。

6）组织文化方面的障碍：组织文化是一个组织所创造和形成的以一定的价值观为核心的一系列独特的制度体系和行为方式的总和。由于企业文化是组织中员工价值观的根本体现，在很大程度上影响着员工的各种行为，因此，它对组织中的信息沟通也有着深刻的影响。 二、解决办法

1）、强调有效沟通的重要性 首先要加强组织中的管理者对沟通重要性的认识。通常人们认为沟通是件非常简单的事，并不重视沟通的重要性，并在某种程度上对沟通存在着误解。其次，管理者还要了解组织沟通过程的一些规律。例如，在组织中建立重视沟通的氛围，创造一个相互信任的沟通环境，不仅在各项管理职能中有效地运用沟通手段，还要重视非正式沟通中的“小道消息”对组织管理的重要性等。

2）、提高人际沟通技能改进沟通态度；提高自己的语言表达能力；培养“倾听”的艺术 3）、建造合理的沟通网络为实现有效的组织沟通，管理者应在注重人际沟通的基础上，进一步考虑组织的行业特点和环境因素，结合正式沟通渠道和非正式沟通渠道的优缺点，通过对组织结构的调整，设计一套包含正式和非正式沟通的沟通网络，同时缩短信息传递的链条，以便使组织的信息沟通更加迅速、及时和有效。

4）、采用恰当的沟通方式选用适当的沟通方式对增强组织沟通的有效性也十分重要，因为组织沟通的内容千差万别，针对不同的沟通需要，应该采用不同的沟通方式。

5）采取信息沟通检查制这种方法就是将信息沟通看成是实现组织目标的一种方式，而不是为了沟通而沟通，因而就可以把组织内外的信息沟通看成是一个与组织目的相关的一组沟通因素。 利用这种信息沟通检查制，可以分析所设计的许多关键性管理活动中的沟通。它既可以用于出现问题之际，也可用于事前防范。管理者通过不断反复地使用和检查来进一步完善这种制度。

6）设立建议箱和查询制度 通过设立建议箱来征求员工的意见，以此改善自下而上的沟通。员工可以直接将自己的建议或意见投到建议箱中，组织的主管会亲自打开建议箱，当员工的建议得到认可和采纳时，就能够得到组织的物质和精神奖励。

7）、员工调查和调查反馈对组织中员工的态度和意见进行调查，是组织的一种有用的自下而上的沟通手段。

8）、对管理者的培训在组织内部，对管理者的培训能使他们更多地了解沟通的重要性和掌握沟通技巧，有助于组织有效沟通的实现。

20、互联网对你所在单位或你的工作产生了哪些具体的影响？

互联网产生诞生于20世纪60年代末，20世纪90年代以后，互联网进一步发展成为全球信息网，到了现在，互联网就像一台巨大的超级传感器，突破了空间上、时间上的限制，

使世界更紧密地连成一体。

全行业互联网化是未来的发展趋势，也就是互联网生活化，随着互联网越来越普及，提高了人们的工作效率，方便了人们的日常生活，生活更加丰富多彩，社会交往方式也发生了变化。为教育提供了新的发展空间，不仅使传统的学校教育更加完善，而且使远程教育成为可能。

互联网正在悄悄的改变我们的生活，在信息传输方面、沟通交流方面，包括生活、生产、学习等等都产生了巨大的影响，比如购买机票、叫外卖、旅游、打车、住酒店、买车全部都更加方便，丰富的资讯，沟通的距离短了，（比如聊天工具和外地的人），娱乐更多样化（比如游戏，视频聊天，视频KTV），出现了兴新经济产业链以及经济架构。

随着互联网方便生活，随时随地查找自己需要的信息；增加沟通联络，和年迈的父母每天QQ聊天，在微博微信里和孩子建立另一个层面另一个角度的交流；与朋友也增加了互相了解的渠道；获取新知，及时掌握最新的资讯，随时随地学习，随时都有进步；网络依赖，互联网的使用已经遍及我生活的方方面面，我随时随地都要使用互联网，我已经离不开它了。人们一旦没有互联网，会产生互联网危机。

互联网对我所在单位或你的工作产生的具体影响1.买东西？动动手指就可以货比三家，点点鼠标全部搞定。2.转账汇款去银行排队等半天？网银手机银行轻松搞定！3.什么没去过米国？不知道外面的新闻？什么最火最流行？互联网让你足不出户知天下！4.还在抱怨学习没资料？网络是干嘛的，好东西放着一大堆，你这辈子也看不完！5.即时沟通已是家常便饭！6.开会准时到场？视频会议定时开启，妈妈再也不担心我开会迟到了。

21、导致冲突的主要原因有哪些？它对群体和组织会产生什么影响？ （P60-61）

导致冲突的主要原因有以下三个方面：

（1）组织因素。对稀缺资源的竞争、职责或权限的不清晰、组织结构上的缺陷、组织变革 （2）群体因素。部门或群体间的相互依赖关系、部门或群体目标上的不相容 （3）人机因素。对现在冲突方的归因、沟通障碍、人际知觉的偏见 过高或者过低的冲突水平都会阻碍群体或者组织的有效性，使群体成员的满意水平降低，流动率和缺勤率提高，并最终导致生产率下降。但是，当冲突达到最佳水平时，则会使组织中的自满和冷漠减少到最低程度。通过创造富有挑战性、充满生机的问题情境，使员工感到工作更有趣味，并进而提高动机水平。而且组织中也需要一定数量的流动率来摆脱不合适者和不称职者。应该选择激发适度的建设性冲突。

22、为什么管理可能会希望激发某个群体或团队中的冲突？如何管理冲突？

冲突是创新的源泉，冲突能够激发团队创新力量，同时，冲突也是也会引起竞争，有竞争才会出成绩，温水煮青蛙就是一个反例。但的确，作为一个管理者最好不要主动激发冲突，如果处理不当终将对管理产生很大阻碍。最终事与愿违。

管理者可能希望激发某个群体或团队中的冲突，以便产生解决问题的更具创新性的方案。管理者希望通过激发冲突来获得积极冲突的好处，而不是让冲突变成一种破坏力量。激发冲突的方式有将外部人员引入群体内部，改变群体，改变组织文化以及使用沟通手段。 如何管理冲突： 1）、充分了解企业的员工。

每个人对自己都是如此简单，而对他人却是如此复杂。作为管理者，要能充分的认识你的员工不是一件很容易的事。但是管理者如果能充分理解自己的员工，工作开展起来会顺利得多。

俗话说“士为知己者死”。一个能够充分了解自己员工的管理者，无论在工作效率，还是人际关系上他都将会是个一流的管理者。 2）、聆听员工的心声。

中小企业的管理者都有强烈的自我主张，这种倾向有助于果断、迅速的解决问题，但另一方面也会使管理人员一意孤行，听不进他人意见，导致决策失误。对待犯错误的人员，也应当采取聆听的办法，不应一味责难它们，而应给他们解释的机会。只有了解个别情况后，才能对他们对症下药，妥善处理。 3）、管理方法经常创新。

管理者要不断采用新的方法处理员工管理中的新情况，就必须要有超越陈规的一年和能力。70年代末80年代初，福特公司的经营思想日渐保守，公司业绩步步下滑，最后滑到了亏损的边缘。艾柯卡出任克莱斯勒总裁后，积极开拓创新，激发了员工的干劲，不到两年，终于使濒临波产的公司奇迹般的起死回生了。 4）、德才兼备，量才使用。

在许多企业的人事考核表上，都有一些关于处理事务的正确性、速度等评估项目，能够取得满分这才称的上是优秀的职员。作为一个管理者，不仅要看到人士考核表上的评分，更重要的是在实践中观察，结合每个员工的长处给于是当的工作。在从他们工作过程中观察其处事态度、速度和准确性，从而真正测出其下属的潜能。也只有如此，管理者才能灵活、有效、成功地管理他的员工、使事业蒸蒸日上。 5）、淡化权利，强化权威。

对员工的管理最终要落实到员工对管理者，或下属对上司的服从。这种领导服从关系可以来自权利或权威两个方面。管理者地位高，权力大，谁不服从就会受到制裁，这种服从来自权力。管理者的德行、气质、智慧、知识和经验等人格魅力，使员工资源服从其领导，这种服从来自一个企业的管理者要成功的管理自己的员工，特别是管理比自己更优秀的员工，人格魅力形成的权威比行政权力更重要 6）、允许员工犯错误。

身为管理者，应鼓励员工理性的去冒险、去创新、去抓住商机，应允许员工失败。当下属冒险犯了平常的小错时，不应过多职责;当冒险成功时，务必多加赞赏，并给予相应的回报。 小故事：看如何抓住激励员工的要点。 7）、引导员工合理竞争。

作为一名管理者，关注员工心理的变化，适时采取措施，防止不正当竞争，促进正当竞争是其重要的职责。为此，人员管理有一套正确的业绩评估机制，要以工作工作实绩评估其能力，不要根据员工的意见或上级领导的偏好、人际关系来评价员工，从而使员工的考评尽可能公正客观。同时，企业内部应建立正常的公开的信息渠道，、让员工多接触、多交流、有意见正面沟通。 8）、激发员工的潜能。

(1)物质激励物质激励对激发员工的积极性具有非常重要的作用。

(2)精神激励精神激励是激发员工积极性的另一种方式。精神激励的方式同样有很多，企业要善于创新精神激励的方式，充分激励每位员工的积极性。 企业为了达到最大化的激励效果，要善于把物质激励和精神激励有效结合。如果只采用其中一种激励方式，永远无法达到有效激励员工的目的。片面强调物质激励，容易使员工产生拜金主义，增加企业的激励成本。过度的依靠精神激励也不管用，精神激励只能在短期内调动员工的积极性和创造性，如果没有相应的物质激励作为保障，难以产生长期效果，改革开放前众多国有企业的实践就证明了这一点。

23、请说明激发适度的建设性冲突对于组织的重要作用。

答案一

过高或过低的冲突水平都会阻碍群体或组织的有效性，使群体成员的满意水平降低，流动率和缺勤率提高，并最终导致生产率下降。但是，当冲突达到最佳水平时，则会使组织中的自满和冷漠减少到最低程度。通过创造富有挑战性、充满生机的问题情况，使员工感到工作更有趣味，并进而提高动机水平。而且，组织中也需要一定数量的流动率来摆脱不合适者和不称职者。 答案二

人际冲突与人际关系和心理健康关系十分密切。冲突的产生、引导和解决对冲突双方的心理和思维都将产生一定的作用，在冲突中，双方的关系极为复杂、敏感和微妙。在冲突发生之后，每个处理步骤，都有可能使冲突向两个不同的方向发展，一是破坏性的冲突方向，向无序、混乱的方向发展；另一个就是建设性的冲突方向，也就是朝着更加健康、能够激发个体创造能力的方向发展。。建设良好的企业文化，体现企业的人文关怀重视员工职业发展，拓宽晋升空间鼓励员工参加企业管理，保障员工权利。

一些学者认为,建设性冲突有助于发展冲突管理的能力,促进社会理解的发展。此外,冲突对于个体的社会化过程也具有独特的价值。许多有关认知和社会性发展的理论都假定冲突是变化、适应和发展的根本动力。还有学者的研究涉及人际冲突与心理健康关系。许多研究表明,人际冲突与焦虑、压力、自尊等心理健康因素密切相关。因此解决好人际冲突对个体的社会发展将产生非常大的有益的影响。

认识到冲突的正面效应。冲突常常被认为是麻烦的信号，它对组织成员、群体以及整个组织都会发生负面影响。直到20世纪70年代末，学者们才真正开始考察冲突的正面效应。要想有效的管理冲突，首先要对冲突持积极主动的正式的态度。

选择恰当的对策激发建设性人际冲突。人际冲突处理策略反映个体处理冲突的倾向性。人际冲突是把双刃剑，组织中的人际冲突如何演变，一方面取决于冲突的性质和水平，另一方面取决于管理者的态度方法和技巧。倘若能正确估计人际冲突的作用，管理者在处理冲突时就可以预计到冲突的趋势，从而更好的引导冲突，使其具有建设性，产生正面效应。 答案三、 1）、冲突是个体或群体由于相互不相容的目标、认识或情感而引起的相互作用的一种紧张状态。

2）、过高或过低的冲突水平都会阻碍群体或组织的有效性，使群体成员的满意水平降低，最终影响生产率的下降。而建设性冲突是组织保持活力不可或缺的重要条件，激发适度的建设性冲突对于组织来说具有重要的积极作用，主要表现如下：

（1）消除组织内部分裂因素，取得更加一致的意见，增强组织内部凝聚力，保持企业活力；

（2）冲突过后可能使组织内部人员安排产生新的变化，使组织面貌发生有益的转变，优化了组织结构；

（3）可强化组织成员的工作动机，增加干劲，使组织更快的发展；（4）促进组织内部意见的交流。

24、领导及领导方式或模式各自的特点是什么？

领导的特点：系统性与互动性；战略性与前瞻性；强制性与权威性；具体特点如下：

（1）领导对自己的业务有着足够的了解，所以他们能够在一些重大决策过程中贡献自己的力量。

（2）领导能够为企业的发展确立明确而清晰的目标。复杂会导致误解，简洁则会排除迷惑。 （3）领导会经常地给自己的下属提供指导和培训。在这些人看来，判断自己领导能力的标

准是自己所聘请的人的质量，所以他们会在确定提升对象之前对其进行充分了解。

（4）领导会通过在报酬和升职机会方面对表现不同的员工加以区别对待的方式来建立一个强大的领导基因库。而且他们确信，如果自己能够对那些具有执行精神的人给予充分的回报，如果能够提拔那些注重执行的人，自己的公司就会逐渐建立起一种执行文化。

（5）领导了解并勇于接受现实。他们不会带领自己的公司向着毫无胜算的方向（根据自己公司的经验和文化来判断）发展

（6）领导有着坚强的性格，这种人不会因为小小的胜利而沾沾自喜，因为他们永远秉承着一种信念——止步不前者必将被淘汰。 领导方式或模式的特点：

怀特和李皮特所提出的三种领导方式早已为人们所熟知，它们包括权威式领导、参与式领导和放任式领导三类。

（1）权威式领导。此类领导者也被称为是\独裁式\的领导，他们几乎决定所有的政策；所有计划及具体的方法、技术和步骤也由领导者发号施令，并要求下属不折不扣地依从；工作内容、资源的分配及组合，也大多由他单独决定；平时他们对下属和员工的接触、了解不多，如有奖惩，也往往是对人不对事。大多数权威式的领导者为人教条而且独断，往往借助奖惩的权力实现对别人的领导， 对下属既严厉又充满要求。

（2）参与式领导者一般会在理性的指导下及一定的规范中，使下属及员工为了目标做出自主自发的努力，他们往往认真倾听下属的意见并主动征求他们的看法。

参与式领导方式按照下属及员工的参与程度又可分为三种不同的类型：咨询式，共识式，民主式。

（3）类领导者喜欢松散的管理方式，极少运用手中的权力，他们几乎把所有的决策权都完全下放，并鼓励下属独立行事。他们对下属员工基本采取放任自流的态度，由下属自己确定工作目标及行动。他们只为组织成员提供决策和完成任务所必需的信息、资料、资源和条件，提供一些咨询，并充当组织与外部环境的联系人，而尽量不参与、也不主动干涉下属、员工的决策和工作过程，只是偶尔发表一些意见，任务的完成几乎全部依赖团队成员的自主工作。这种领导方式虽然控制力较弱，但对专业人员却可以收到不错的效果。

25、领导的魅力来自何处？为什么有的领导者拥有追随者？而有些领导者拥有服从者？ 领导的魅力来自何处？

有魅力的领导几乎都深爱人文、历史、哲学、音乐、艺术，谈吐睿智；六个人中有四个是博士；三个人喜欢在天上折腾，包括一个喜欢跳伞，另两个喜欢自己开飞机； 六个人几乎都喜欢各种运动。

英文中个人魅力(Charisma)一词的本意是神赐的天赋，但大多数研究个人魅力的现代心理学家都 认为，个人魅力不是与生俱来的特质，但一定是某种特质的集合，从而对追随者产生影响。

领导具有很强的情绪表现能力，能够唤起、激励和影响他人的情绪。西方人相对东方人本身具有使用丰富的面部表情、微笑、手势、语 音语调、贴近听众的暗示(眼神接触)，来传递非言语情感的能力优势，每次我和他们交谈，他们总能在交互中，感染和传递积极的情绪能量。

除了情绪表现力和情绪控制之外，一个深具领袖魅力的人尚需具备洞悉和解读他人情绪需求的能力，也就是移情。 几乎所有关于个人魅力的理论都强调，领袖必须对追随者的需求做出反应。

宋江，人称“及时雨，呼保义”，在梁山一百零八将里面为首，论家世背景和名誉地位他比不过玉麒麟卢俊义；论武功他比不过众多的梁山兄弟；论谋略智慧，他比不过军师吴用；

可是为什么大家都齐声拥护他为首领？

原因就是，他舍得付出去帮助落难的英雄，他礼贤下士去接纳有才华的将领，他居功能不自傲。至于后来，他为了能不落草为寇，追求朝廷的招安而让梁山走向末路，那是宋江世界观的局限性所造成的必然结果，这并不影响到他成为让人拥护的领导。

做一个好领导的前提是心胸，宽广的心胸能容得下比自己强的人；做一个好领导，还要有责任心，有担当，有了收获大家共享，有了困难，主动挺身而出，承担责任。做一个好领导要能够严于律己，宽以待人，为众人做表率。

做一个好领导，要为众人谋福利。如果只为自己的私利而不断谋求，忘记了照顾他人的利益，那么最终会失去民心，失去天下。 到众人的拥护，还需要胆识和方法策略。老好人绝不是好领导。还需要体系的支持，文化的支持，众多志同道合人的支持。

领导魅力的作用是巨大的，因为其更多地存在于跟随者及其根深蒂固的心理需求中，追随者如我身上的某种不足，促使我去寻找和追随非凡人物，带来拯救和 改变的希望和心理补偿。

为什么有的领导者拥有追随者？

领导力简单地说就是获得追随者的能力。获得追随者并且让这些追随者心甘情愿地被领导，就需要领导者修炼过硬的人格魅力。

有能力的人，不一定都有人格魅力。领导者的人格魅力影响着其执政的能力，领导力的核心是你能够影响多少人，而不是你的权力有多大。其影响主要通过领导者运用权力时产生的亲和力、凝聚力和感召力而体现出来。也就是说，对那些具有领袖特质和具有领导魅力的领导者来说，一个典型的特征是他们能够唤起、激励、影响他人的情绪。魅力型领导者通过四个途径和方法影响追随者和下属：

第一,高瞻远瞩与洞察力：领导者善于清晰地描述组织的使命与愿景,这一前景将组织的现状与更美好的未来联系在一起,使追随者意识到自己为什么而奋斗；

第二,目标清晰与坚定意志：领导者向下属传达高绩效期望,并对下属达到这些期望表现出充分的信心；

第三,价值理念与以身作则：领导者通过自身的行为传达一种新的价值观体系,并以自己的行动为下属树立了的榜样；

第四,敢于冒险与承担责任：魅力型领导者可以做出自我牺牲和反传统的行为表明他们的勇气和对未来前景的坚定信念。 为什么有些领导者拥有服从者？

服从领导者的本质是个体服从集体、局部服从全局、短期利益服从长期利益。只有上级才能够代表集体利益，才能从全局着眼，才能为调和短期的现在和长远的未来承担起整体的责任。这也是他们之所以被尊称为上级的原因。下级服从上级，事实上就是服从集体、服从全局和服从未来。上级的职位使他们对资源和信息拥有最大的支配权和主动性，而他的下级则永远不可能具备这样的优越性。从这个角度讲，下级服从上级是最大限度地发挥资源优势的需要。

上级果真能代表集体利益，果真能承担起整体的责任，那么，要求下级服从上级应该是顺理成章的事。换言之，下级服从上级是有假设条件的，即：一是上级能代表集体利益；二是上级能承担起整体的责任。如果因为上级本身缺失相关的条件而导致下级不能很好地服从上级，则首先检讨的应该是上级，改变的也应该是上级，而并非都是下级的问题。

当然，下级服从上级是必要的组织原则，但在强调这个原则的同时，更要对上级提出高要求。作为上级，一方面需要组织赋予正式的领导地位；另一方面，也是更重要的一个方面，是要求上级能够对自己高要求高标准，实行自我管理，以提高自身个人魅力。1）、提高上级领导者的个人魅力。2）、给予上级领导者正式的领导地位。

总之，要求上级领导者必须主要以其个人魅力对下属的观点、态度、行为实施有效影响，而其正式的领导地位只起到辅助作用，使其名正言顺。这句话反映了以人为本的管理思想。相反，上级领导者若主要以其正式的领导地位来管理，则是压力型的管理方式，在现代企业管理中，这种管理方式已逐步退出了舞台。

26、组织文化及文化差异对组织行为产生的影响？如何进行组织文化建设？

组织文化对组织行文产生的影响：一、企业文化具有导向功能 1.经营哲学和价值观念的指导 2.企业目标的指引 二、 企业文化的约束功能 1.有效规章制度的约束 2.道德规范的约束 三、 企业文化的凝聚功能四、企业文化的激励功能 五、调适功能

文化差异对组织行为产生的影响：企业文化冲突的体现一、经营理念的冲突 。二、决策管理方面的冲突 。三、价值观方面的冲突 。四、劳动人事方面的冲突

跨文化的文化差异在组织成员之间有可能导致四种不良结果。 第一是过度保守文化冲突影响了外方经理与当地员工的和谐关系，经理们也许只能按 照呆板的规章制度控制企业的运行，对员工更加疏远；与此同时，员工则对工作变得不思进取，经理的行动计划实施起来也十分艰难，结果双方都不会有所作为。 第二是沟通中止当经理与职工的距离大到一定程度时，自下而上的沟通便自然中断， 结果经理人员无法了解事件真相，导致双方可能越走越远。 第三是非理性反应经理人员如不能正确对待文化冲突，就会凭感情用事。这种非理性的 态度容易引发员工非理性的报复，结果误会越多，矛盾越深，对立与 冲突会更趋剧烈。 第四是怀恨心理对于已经发生的冲突，冲突双方如不耐心地从彼此的文化背景中寻求文化“共识”，而一味抱怨对方的鲁莽或保守，结果只会造成普遍的怀恨心理。

如何进行组织文化建设： 一、塑造企业价值观

企业文化是实现企业可持续发展目标的有力保证。企业文化建设的根本目的，就是用文化力激活生产力，增强凝聚力、执行力和创造力，进而提升企业核心竞争力。一个成功的企业，必须致力于企业文化的建设，必须千方百计地提高的企业核心竞争力，如此，才能在激烈的市场竞争中占有一席之地，才能实现全面、快速、可持续的发展。 二、加强企业文化建设

企业文化既是文化创新的重要内容，又是经济发展中最具活力的因素。加强企业文化建设，就一头抓住了发展先进社会生产力这个基础，另一头抓住了发展社会先进文化这个枢纽，有利于促进社会生产力的快速发展，有利于促进员工想道德水平和科学文化素质的提升。从根本上说，有利于服务社会、服务员工。一个企业如果没有灵魂，就不会有活力，更不会有竞争力。

三、培养企业精神。

培养企业精神，增强企业凝聚力是企业文化建设的核心部分。指导员工树立正确的价值观、人生观，增强员工的责任感、使命感和紧迫感。引导员工把个人奋斗目标与企业发展目标有机结合，为企业的发展奉献自己，实现人生价值，从而实现企业和员工的共同发展。 四、建立激励机制

企业要保持永久的创造力，必须建立起激励机制。调动员工积极性，重视各种人才的培养，要留住好的人才，就必须有一套合理有效的激励机制，使员工的执行力度最大化发挥。

五、培养学习氛围。

学习对企业的持续发展至关重要，是企业文化得到认同和执行的有力保障。企业要加强对员工的职业技能培训，同时建立相应机制，鼓励员工利用业余时间自学，岗位成才，营造良好的学习氛围，努力培养造就一支 “作风好、素质高、能力强、技能精”的专业化、职业化的员工队伍。

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领导力训练之：思维关

思维决定行为，行为决定结果，思维定型比失败更可怕。 领导力训练之：沟通关

团队沟通不畅，事业必定难旺，人际沟通是管理的浓缩。 领导力训练之：魅力关

影响团队众人，施爱收获感恩，领导是痛并快乐的成长。

27、结合实例分析组织发展变革动因及阻力？如何进行应对这些阻力？ 答：（一）组织发展的变革的动因分为外部环境因素、内部环境因素两个部分：（1）外部环境因素的影响包括：经济全球化、经济增长速度、产业结构调整、税收金融政策改变、环保要求、竞争加剧、市场需求变化、科学技术发展等;(2) 内部环境因素的影响：

A.组织自身成长的需要，比如，面向国内市场的简单产品企业小企业的目标是发展成为面向国内外市场的高技术产品得大企业; B.组织内部条件的变化：

a.技术条件的变化，比如，设备机械化、自动化水平提高和高精尖产品及新产品的投产; b.人员条件的变化，比如，人员的结构和素质的变化;

c.管理条件的变化，比如，实行计算机辅助管理、建立了现代管理制度、改革管理制度及优化劳动。

(二)组织发展变革的阻力包含个体阻力及组织阻力：

（1）个体阻力：个体的习惯、对未知的恐惧、经济原因、选择性知觉、个性、价值观冲突; （2）组织阻力：组织惰性、有限的变革关注、资源限制、固定投资、群体因素、对权力关系的威胁;

（三）组织变革阻力的克服，可以以下方式应对：（1）需要循序渐进;（2）教育和沟通;（3）参与和融合;(4)引导和支持;(5)谈判和协商;(6)控制和合并;(7)正面施压;(8)心理上的安全感;(9)设立申述途径;

28、影响组织结构变化的因素有哪些？（P82）不同类型的组织结构形式结构形式各自适合什么样情况？（P87—P90） 哪些因素影响：经济全球化，经济增长速度，产业结构调整，税收金融政策改变，环保要求，竞争加剧，市场需求变化，科学技术发展。

各自适合什么情况：1）.直线制结构：适用于部门较少的中、小型企业；2）.事业部制：适用于有充分经营权、事业部有各自独立的产品和市场，能实行独立核算的大型企业；3）.矩阵制结构：适用于新项目、产品开发多的企业；4）.网络式结构：适用于为生产和销售某种产品而需要与供应商、分销商或制造商建立一系列战略联盟或伙伴关系的企业。5）.控股

型组织：适用于以一个实力雄厚的大型企业为核心，一产权联结为主要纽带，并以产品、技术、经济、契约等多种纽带把多个企业联结在一起，具有多层次结构的以母公司为主体的多法人经济联合体。

29、一个组织的结构能迅速地得到改变吗？为什么？P81-P91 答案一、

[解答提示]组织结构的改变速度取决于他的规模。一个小组织的结构改变可以比一个大组织快的多。但即使是大组织，也会随着环境条件和战略的变化而相应地调整其组织结构。 组织的改变速度根据外部环境和内部因素的变化，对组织结构进行有计划、系统的修正、改变和创新。（1）、组织的改变速度受环境的影响，科学技术的发展、经济全球化、经济增长速度、产业结构调整、税收金融政策改变、环保要求、竞争加剧、市场需求变化等等的影响。（2）、组织的改变速度受组织自身成长的需要，小企业正在茁壮成长过程中，组织的结构改变收外部和内部的影响相对较少，改变相对迅速，二大企业者相反；单一品种的企业和品种多样化企业组织的结构能否迅速地得到改变也是不一样的，单一品种的企业更迅速，多样化企业则相反。简单产品企业和高技术产品企业，面向国内市场和面向国外市场企业，核心竞争力和OEM\\虚拟企业等等，根据自身成长的需要，一个组织的结构能否迅速地得到改变，也是不一样的。（3）、组织的改变速度受组织内部条件的变化，技术条件的变化、人员条件的变化和管理条件的变化而组织的结构能否迅速地得到改变，也是不一样的。（4）、组织的结构能否迅速地得到改变，会受到阻力不一样也不同。个人阻力和组织阻力。个人阻力，习惯、对未知的恐惧、经济原因、选择性知觉、个性、价值观的冲突；组织阻力，组织的惰性、有限的变革关注、资源限制、固定投资、群体因素、对权力关系的威胁等等阻力不同，而改变速度也不一样。

总之，组织结构的改变速度取决的因素很多，根据不同情况，不同分析。 答案二、

不能迅速的改变组织的结构，同时随着组织结构越大，改变的节奏更为重要。进行组织结构变革时应该采取循序渐进的方式进行。

首先资源和能力上考虑，结构的变革对组织来说是件大事，变革往往伴随着新业务流程、新技术、新工作方法的导进。对自身的能力要求和资源要求较高。故此，当员工能力不足以完成工作任务时，阻力以及问题便随之产生。在变革过程中，企业往往会忽略给员工提供足够的资源支持，“既要马儿跑，又要马儿不吃草”，其后果可想而知。对资源的准备和员工能力的提升均需要时间来完成，正所谓“三军未动， 粮草先行”。

其次从组织变革个人因素考虑，变革易与个人长期养成的习惯、利益发生冲突。在变革中，一部分治理者员工的地位会降低，或其它个人利益也会发生变化。此外，部分人员对变革的目的、意义了解不足。企业治理层总是愿意一厢情愿地以为，变革是治理者的事，只要治理层(主要是高层治理者)清楚变革的目的、意义，将任务分配给下属往完成便足矣。实在，员工假如不清楚变革的目的与意义，他们会很快便失往参与变革的热情。因此在进行组织结构变革前要在组织内部进行充分的宣贯，做好人心的安抚、疏导和谈判工作，这些均需要花费较长时间，从而影响组织结构变革的速度。

最后从组织变革的组织角度考虑，组织由一系列相互依赖的子系统组成。不可能只对一个子系统实施变革而不影响到其他的子系统。所以组织结构中任何子系统的有限变革很可能因为更大系统的问题而变得无效。因而在进行组织结构变革前需要进行充分的论证和推演，针对可能出现的风险做好预案，避免组织结构的变革半途而废或者让企业在组织结构变革中受二次折磨，甚至组织因此一蹶不振。

30、学习型组织的主要内涵及要素是什么？对于组织不同层次管理人员，组织行为学只是对他们的价值存在差异否？为什么？

学习型组织是一群能不断增强自身的创造力的人组成的集合或团队，是一个不断创新、进步的组织。在其中，大家得意不断突破自己的能力上限，培养全新、前瞻而开阔的思考方式，全力实现共同的抱负，以及不断一起学习如何共同学习。其要素是超越自我。改善心智模式、建立共同愿景、团队学习、系统思考。不一样，处于较低层次的管理人员，主要需要的是技术技能与人际技能；处于较高层次的管理人员，更多的需要人际技能和概念技能；处于最高层次的管理人员，尤其需要较强的概念技能。这是由工作内容、工作环境、工作目标决定的。

30、学习型组织的主要内涵及要素是什么？对于组织不同层次管理人员，组织行为学只是对他们的价值存在差异否？为什么？

学习型组织是一群能不断增强自身的创造力的人组成的集合或团队，是一个不断创新、进步的组织。在其中，大家得意不断突破自己的能力上限，培养全新、前瞻而开阔的思考方式，全力实现共同的抱负，以及不断一起学习如何共同学习。其要素是超越自我。改善心智模式、建立共同愿景、团队学习、系统思考。不一样，处于较低层次的管理人员，主要需要的是技术技能与人际技能；处于较高层次的管理人员，更多的需要人际技能和概念技能；处于最高层次的管理人员，尤其需要较强的概念技能。这是由工作内容、工作环境、工作目标决定的。

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