论企业文化与员工行为塑造

论企业文化与员工行为塑造

武汉大学09周末二班 第2小组

一直以来，管理者对组织中员工行为塑造的研究就从来没有停止过，从梅奥的霍桑试验开始，管理学家和心理学家就发现，对员工行为的正确管理，可以改善和提升士气，进行而高工作效率。也正是得益于继续的探索和实践，行为塑造对于提升组织业绩，促进组织持续、健康发展起到了非常积极的促进作用。但是，进入21世纪以后，随着组织在全球化、劳动力多元化等领域面临的挑战，员工由于种族、国家、文化的不同，管理者发现行为管理的难度越来越大，原有的机制似乎很难再起到预期的作用，员工似乎并没有因为组织制定的奖励或者处罚政策而变得更加努力，或者反过来说，其行为的改变可能并不是因为这些传统的激励机制。此外，尽管我们在培训方面加大了投入，但员工似乎也并不乐意为此买单，培训的初衷并没有收到想要的效果，管理者有时候甚至不清楚员工到底想要什么。分析原因，除了机制本身的问题、外界环境的影响以外，原有行为管理的作用正在变化的形势下不断削弱可能是一个重要的因素。与上述情形相反的是，我们发现一些无形的要素在员工行为塑造方面起到了越来越积极的作用，比如组织内部共同的价值观和追求、管理者的身体力行的引导、企业的工作氛围等等，这些似乎都与文化有关。下面从三个方面来分析企业文化与员工行为塑造的关系。

一、 对企业文化的认识 1. 企业文化的基本概念。

企业文化是在一定的社会政治、经济、文化、历史条件下，企业通过生产、经营、管理实践所形成的并为全体成员所共同遵守的道德标准、价值观念和行为规范的总和。比如日本社会由于受到中国传统儒家文化的影响，在企业内部也大都形成了以团队利益为足以、创新、社会责任的文化；而美国社会由于崇尚自由、民主，在企业内部也形成了尊重、创新和表现的文化。在中国，由于传统文化强调服从，无论是在政府机关还是企业，最高决策者的绝对权威都体现的非常充分，企业内部则形成遵从、内敛和务实的文化。强调企业文化的前提条件非常重要，企业文化是社会文化体系中的一个有机的重要组成部分，它是民族文化在企业内部的综合反映和表现，是民族文化和现代意识影响下形成的具有企业特点和群体意识以及这种意识产生的行为规范。

2. 企业文化是经营之“道”

“精于术而以道为本，守于道而以术御事”。为人处事如此，企业经营也同样如此。企业

的发展应该顺应市场的规律、自然的规律和社会的规律，从而提升出企业自己的“道”———即企业文化。对于真正的企业家来说，不仅应熟悉各种管理方法和手腕等“术”的东西，更应该明“道”，并以“道”来统领“术”，达到“道术合一”。这才是企业经营管理的最高境界。“道”之所以远比

“术”要更加重要，是因为如果企业一味追求方法，在思想上就会浅薄短视，行动上急功近

利，企业经营管理充满了随意性，投机盛行，缺乏整体和长远的战略管理能力，表现为什么赚钱就做什么，比如眼下全国上下的房地产开发热潮，很多上市公司或知名企业投入其中，这样的做法或许能够做大，但不能做强，无法实现真正的基业长青。

3. 文化是企业的核心竞争力

企业核心竞争力的定义是企业所独有、难以模仿的，优秀的企业文化无疑就是企业核心竞争能力。美国企业的领导者认为，决定公司生存和发展最重要的因素是企业长期坚持文化和信念。从组织氛围讲，优秀的企业文化导致组织内部善于学习、追求创新；从市场的角度讲，优秀的企业文化积极响应顾客，快速应对市场变化。加州大学校长曾做过一个研究，他统计了1520年时全世界的所有组织机构，研究结果显示，在至今仅存的85个组织机构中，70所是大学，其余15个为宗教组织。大学和宗教组织成为最稳定的组织形式，前者得益于其外部客户规模的稳定，后者则得益于内部组织成员的稳定以及共同的信仰和文化。企业在形式上注定无法实现大学和宗教的稳定，因此，美国大多数成绩较突出的公司都有一套确定的很明确的价值观或指导性信念，这些价值观或信念所构成的企业文化，在持续的沉淀和积累后，所形成的文化竞争力是很难被超越的。

二、 为什么企业文化能够塑造员工的行为 1、 员工行为是可以塑造的

正确的思想观念、处事方式和行为习惯虽然带有先天的痕迹，更来源于后天的培养，人的一生就是一个不断改变思想观念、思维方式和行为方式的过程。我们知道，海尔对员工的行为管理是从禁止随地小便的13条制度、挥动大锤砸不合格的冰箱开始的。正是由于海尔坚持塑造员工行为，使他们在实践中逐步领悟海尔文化的深层要求，促进他们自觉主动的落实企业价值观、执行理念、职业理念，才有了海尔今天的成就。这说明，员工行为有着很强的可塑性，只要坚持用企业文化规范持续的塑造，其行为是可以改变的，完全能够形成符合企业发展要求的行为习惯。

另一方面，企业文化在与员工的相互作用中处于主要地位，新员工被录用后，其面临的文化就是大多数老员工相互作用的结果，一个人与一个整体的相互作用，其结果自然是新员工被同化。联想之所以非常重视对新员工的培训，并通过长期的实践建立了“入模子”的新员工培训体系，就是这个道理。

2、良好的企业文化能够有效激励员工

要把企业成千上万名员工凝聚起来，只靠金钱是不够的，企业必须具备共同的价值观、目标和信念，对共同价值的认同会使员工产生稳定的归属感，从而吸引和留住人才。当企业价值观与员工个人的价值观相一致，与企业的追求和愿景相统一时，就会产生强大的文化力，激励着企业员工为个人利益和企业价值的实现去拼搏、奋斗。事实证明，企业只有形成了优秀的企业文化，才能打造一支战无不胜的员工队伍。

3、文化管理企业管理的发展趋势

从1769年英国诞生了第一家现代意义上的企业开始，企业管理的发展大致分为三个阶段，经

验管理阶段、科学管理阶段和文化管理阶段。在经验管理阶段，管理者往往凭借个人意志管理企业，管理依据往往是以往的经验；在科学管理阶段，管理者通过制度、流程来规范员工的行为，进而提升企业的管理效率，降低成本；进入21世纪，随着脑力劳动成为社会劳动的主要形式，管理者已经很难简单地通过制度和流程来约束员工；同时，企业规模的空前扩大，企业的全球化发展要求企业的决策必须更加快速准确，权力和责任都过于集中的科学管理方式失去了活力。要把不同地区、不同民族、不同国籍、不同语言、不同文化背景的企业员工凝聚起来，就只能依靠共同价值观、共同的企业目标、共同的行为方式、共同的企业形象即企业文化才能办到。在文化管理阶段，管理者通过共同的价值观和追求来统一员工的思想和行为，即便是没有制度，员工也会通过文化的熏陶知道企业在提倡什么，反对什么，哪些核心理念是不能触犯的，文化对行为的制约超越了制度的影响，因此成为企业管理的发展趋势。

三、 如何通过企业文化塑造员工的行为 1. 企业文化发端于心，并非来源于脑。

很多中国的企业老板，都把员工为本或者客户至上写在自己的企业文化当中，却从未想过这种文化是不是他内心深处所认同的。我们经常看到墙上写着员工为本文化的企业，背地里却千方百计的克扣员工工资和加班费，把员工当作赚钱的机器。嘴上喊着社会责任，暗地里却在千方百计偷税漏税，钻法律的空子。这样的文化无法怎么可能员工对企业产生信任和依赖？在这种背景下，员工不可能接受组织文化，企业也就无法期望借助企业文化来达到组织目标。即便是企业内部有少数员工认可这种文化，组织中其他成员的其他价值观、信念就必然会与这种组织文化之间产生冲突，这种冲突将伤害组织成员之间的相互合作和对组织目标的共同追求，严重的冲突甚至会对企业造成致命的打击。

值得注意的是，当前中国社会处在变革的时期，由于道德和信仰在特殊社会背景下某种程度上的缺失，不但企业所有者一味追求利润，忽视社会责任，员工也在价值追求上迷失了方向，导致中国企业的文化更多体现的是老板的文化，而不是基于企业的追求和愿景来产生的良性文化。

2. 企业文化必须树立以人为本的核心思想。

企业间竞争主要是人才竞争，也是企业凝聚力的较量，归根结底又是以人为本的企业文化的竞争。美国西南航空公司是航空领域唯一一家能够连续36年保持赢利的公司，其独有的企业文化就是“员工第一”，他们认为员工是企业最为关键的财富，企业对员工的态度会通过员工传递到顾客，最终使顾客满意。日本经营之圣稻盛和夫的经营哲学近年来在中国掀起学习的热潮，他提出的“阿米巴”（划小核算单位）经营理念，其成功的基础就把员工放在第一位，而他也是多年来用实际行动在履行自己的这一理念。中国企业尤其应当避免一味

追求经济效益，而应当将企业的发展与员工的发展有机结合起来，为员工创造成长的平台，让员工通过自身努力，在企业发展的同时体现自身价值，分享企业的发展成果，最终实现企业的持续、健康经营和成长。

3. 管理者必须身体力行

企业文化对员工行为的影响是自上而下的，企业的最高决策者往往就是企业的精神领袖，其行为风格直接对员工的行为和认知产生影响。美国学者约翰·科特和詹姆斯·赫斯克特认为，企业文化是指一个企业中各个部门，至少是企业高层管理者们所共同拥有的那些企业价值观念和经营实践。中国古代所谓“上行下效”、“楚王爱细腰，宫中多饿死”的说法也同样说明了这一问题。正是由于管理者的行为会被员工效仿，管理者才有责任通过自己的言行去影响、教导别人，传承、发扬企业文化才会被很多企业列入各级管理者应当承担的首要职责。一个拥有杰出企业文化的企业，在各个管理层面上都会有优秀的领导者，不论是 CEO，还是工厂的班组长。因此，要想企业文化对员工真正起到行为塑造作用，管理者必须身体力行。

再者，企业决策者的文化影响力与企业的发展阶段和成功程度成正比，越成熟、成功的企业，决策者的文化影响力越大。刚刚结束的国美事件，看似是权力之争，某种意义上反映的就是职业经理人对企业创始者强势文化的抗争。 4. 让制度体现文化 毫无疑问，制度建设长期以来就是企业矫正员工的主要管理方式，企业管理中制度与文化一体两面，在塑造员工行为的过程中缺一不可。制度是硬约束，是文化理念的条例化，如员工行为规范、工作标准、管理守则等，通过外部来规范员工行为，使员工逐步养成有利于推进企业发展的行为习惯。文化是软管理，是要帮助员工树立正确的价值观和创造思维的方式，增强创新发展的能力，培养忠诚岗位、感恩企业的心智，激发自觉遵守规章制度的主动性。抓好企业文化与制度的结合，就要以企业文化引导制度创新，使企业文化建设拥有更加丰厚的土壤，用制度的强制性来保证企业文化在生产经营过程中和员工行为上落实，二者在相互促进中使员工的行为得以正确有效塑造。基业长青的企业都会在实践中形成一套与自身企业文化相匹配的管理体系和运行工具。以西门子为例，在世界上百个国家和地区有分支机构，全球拥有超过40万名员工；面对这样庞大的规模，德国总部怎样实施领导和管理？答案是，依靠管理体系和运行工具。成功的企业得以良好的运转，一是靠管理制度的有效实施，二是靠企业文化发挥潜移默化的作用。因此，管理制度和企业文化相辅相成，在企业的成长中共同发挥重要作用。

5. 塑造员工行为必须坚持不懈

思想支配行为，行为反过来促进思想的转变，二者相互渗透，但这不是一蹴而就的，需要持续不断的推进。进入海尔厂区可见员工自觉地在人行道内排队整齐行走。对于“日事日毕，日清日高”管理理念，英国《泰晤时报》记者曾经问张瑞敏：“为什么你们做得到，别

人确做不到？道理很简单，是海尔几十年坚持用“日事日毕，日清日高”的文化理念塑造了员工的行为，推进了企业文化入心入脑，落地生根。很多企业通过在会议前宣读企业文化相关内容来逐渐改变员工的观念、塑造员工行为，初期员工会觉得新鲜，进而会觉得多余，再进而甚至会有些抗拒，但只要坚持下去，勉强成习惯，习惯成自然，当全体员工都把它当作一个自然的行为时，也就积累成了文化。因此，通过企业文化塑造员工行为必须长期坚持下去，才能最终取得期望的效果。

“滚滚长江东逝水，浪花淘尽英雄”，中国企业与西方企业相比，对企业经营管理实践的探索仅仅二十多年。企业如何才能超越前者，实现基业长青？唯有以文化为基石，深深地扎根在我们足下的土地，这样我们才能永远抵制住巨浪狂澜的侵袭，永远矗立于历史的潮头颠峰。

本文来源：https://www.bwwdw.com/article/l0f.html