关键时刻服务的原则：以客户为中心

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通过学习本课程，你将能够： ● 掌握客户对服务认知的差异； ● 学会调整服务认知的基本原则； ● 知道影响客户期望的因素； ● 了解超越客户服务期望的措施。

关键时刻服务的原则：以客户为中心

一、服务中的客户心理和行为

想要客户对服务感到满意，企业首先要了解客户做出决策的心理过程。

1.客户购买的阶段

一般而言，每位顾客购买商品或者服务时逻辑关系都要经历四个阶段，如图1所示：

图1 顾客购买时的心理过程

2.客户购买的行为差异

每个人的不同经历会影响顾客做出购买决策时的侧重点，企业需要了解人的认知差异。 比如，同样一件衣服，标价一百元时无人问津，标价一千元就被一抢而空；股票上涨时人们纷纷购买，下跌时却没有人购买；在专卖店标价五万的LV包，在名品折扣店里只卖八千块钱却没人买。之所以出现这种差异，是因为客户在购买过程中是理性判断，在购买瞬间却是感性认知。

理性和感性的表现

每个人倾向于感性和理性的程度是不同的。倾向于感性的人右脑比较发达，通常表现为左手运动较多；倾向于理性的人左脑比较发达，表现为右手运动比较多。还有观点认为人的左右脑工作量是等同的，双眼接收的信息量是相等的。

眼睛对理性和感性的判断

做个测试：伸出双手，十指交叉，中间有一个小洞。找到一个物体作为目标物，目光通过小洞注视目标物，双手平行向身体收缩，距离身体还有大约一拳时，分别仅闭上左眼和右眼来判断是否能看到目标物。

双眼看物体也是有侧重的。在这个测试中，用左眼看到目标物的人，生理上倾向于用右脑思考，也就是倾向于感性思维；用右眼看到目标物的人，在生理上倾向于用左脑思考，也就是倾向于理性思维。

二、客户对服务的认知

1.认知存在的差异

同样一件事情，不同的人会有不同的看法。如图2所示，有人看到的是白色天使，有人看到的是黑色魔鬼。这和人性善恶无关，只是视角和习惯不同导致认知存在差异。

图2 两歧图形

认知差异主要表现在三个方面： 价值观不同

判断标准不同是造成价值观差异的主要原因，价值观不同并不代表价值观有好坏之分。 【案例】

包容的力量

伊朗总统马哈茂德·艾哈迈迪·内贾德被很多美国人视为公敌，哥伦比亚大学校长力排众议，邀请其到校演讲。作为哥伦比亚大学的校长，他并不认同伊朗的政治制度和管理环境，但是他包容知识的差异、欢迎不同的声音。

由案例可见，价值观的不同，往往会直接影响一个人认知视角和认知习惯，对于服务行业而言，往往会影响最终服务的效果。

文化不同

文化的不同也会造成认知差异。

中西文化差异很大，西方人认为私人生活和工作是分开的，不能互相影响，而中国人却非常注重场外交流。比如，法国的一些公司，对于老板的邀请，有安排的员工可以如实说出理由和推辞；但是中国公司，如果领导请员工唱歌，下属一定都排除万难去赴约。

角度不同

“横看成岭侧成峰”，看问题角度发生变化，看到的结果往往会有所区别。

2.调整认知的基本原则

认识到顾客的认知差异，企业需要按照一定原则调整自身认知。企业调整认知的基本原则主要涉及三个方面：

确保和客户的观点相同

图3 两歧图形

企业要确保自己看到的和客户看到的是一样的。如图3所示，有人看到的柱子是方形的，有人看到的却是圆形。在服务过程中，如果客户看到的是方形的，企业看到的也应该是方形的，保证公司和客户信息的对称性，否则就会和客户形成对立。

做得好要让客户看到或知道

服务质量要以顾客感知作为企业管理的第一驱动力。

顾客的感受非常重要，企业只是做到问心无愧还不够，还要将自己的努力传达给客户。 汶川大地震之后，在某次赈灾晚会的现场，天津某钢铁公司的领导捐献3000万元人民币，后来又追加7000万元。有人从企业管理角度批评他，认为他做决定太过随意，不考虑股东的利益。后来才得知他是唐山大地震的幸存者，对灾区重建有很深的感情，而且捐献金额是经过公司讨论的，人们便都对他肃然起敬。

公司做得好一定要让客户看到或知道，否则往往会使客户产生误解。商业关系是以价值交换为原则，而价值交换的本质是要得到对方的认同，一旦令客户产生误解，对企业将百害

而无一利。

以客户期望的方式满足客户需求

以客户期望的方式来满足客户需求是调整客户认知的最基本原则。

企业不应该与客户的认知争辩，当客户不购买产品，就不能逼迫其购买，只能尽力弥补自己的不足以达到客户的要求，了解客户不满来自哪些方面，找准客户需求切入点，用客户期望的方式满足客户的需求。

三、客户对服务的期望

客户期望是指客户认为应该发生或将要发生的事情。

1.影响客户期望的因素

客户的期望主要受企业的服务承诺、商品的价格、客户的服务经历三方面的影响。 企业的承诺

企业对客户的承诺要说到做到。因为客户已经建立了期望，如果企业没有履行承诺，客户往往就会失望。比如，客户准时到达约好的交货地点，公司工作人员却迟到了；广告做得天花乱坠，客户买回家的产品却并非如此等都会让客户感到失望。

商品价格

商品的价格不同，客户购买时的付出就不同，从而就会导致心里期望的差异。例如，就不同交通工具而言，乘客在公交车上有座位就很满足，但是在豪华飞机的头等舱中，哪怕发现座位上有一块儿污垢，也会感觉不舒服。

客户的服务经历

日本服务业的突出表现使得日本人对服务水平期望很高。例如，顾客在日本买钢笔时，会有服务员排队90度鞠躬表示欢迎，柜台的服务员会耐心地向顾客介绍钢笔颜色、质地的区别，并根据着装、配饰等对顾客的风格加以判断，继而推荐与其整体气质匹配的产品。服务员既贴心又周到的服务，使得人们对日本的服务很满意，日本人却很难适应其他国家的服务环境。

2.超越服务期望的措施

子啊了解影响顾客期望因素的基础上，企业还应该采取超越客户服务期望的措施： 满足顾客最基本的期望

顾客的基本期望通常是很容易达成的，如希望企业履行自己的承诺、买到和广告相同的产品等都是非常简单的期望。

记录为客户服务的历史信息

想要超越顾客的期望，公司就要对顾客有所了解。

随着航空公司的激烈竞争，乘客的选择也逐渐增加。航空公司想让乘客对自己的服务情

有独钟，可以采取记录乘客历史信息这一简单、实用的方法。比如，记录每位乘客的餐饮和座位信息，在乘客下次乘坐时，空乘人员就可以很贴心对询问：“先生，请问您这次还是只要一杯橙汁吗？”乘客由于感到自己很受重视，进而欣赏航空公司完善的服务系统，以便更倾向于选择这家航空公司。

要点提示

公司超越客户服务期望的措施： ① 满足顾客最基本的期望； ② 记录为客户服务的历史信息； ③ 适当降低客户的期望； ④ 对客户进行特殊对待。

适当降低客户的期望

企业可以在没有必要给予过高承诺的事情上，适当地降低客户的期望。 【案例】

令人失望的车险服务

一天，小李的车门被撬，为避免麻烦，他把车开到4S店修理。没想到第二天车门又被撬，于是打电话给保险公司备案，说要去4S店修车。保险公司问他修车时间，他们约定第二天早上9点钟4S店见面。

第二天由于突发事件，小李提前给保险公司打电话，问是否可以将时间提前到8点40分，保险公司说没问题。小李在4S店等到8点40分，咨询人员还没有来，小李想可能是保险公司没来得及通知咨询人员，所以继续耐心等待。过了9点，咨询人员还是没有来，小李就给保险公司打电话，保险公司把咨询人员的电话给了他。

小李问：“我们不是约好9点钟4S点见面吗？你怎么还没来？”

咨询人员：“我没有接到公司的安排。不过根据你的描述，你现在有两个选择，第一，自己开车到另一家4S店，我在那里等你，路程要一个小时；第二，在这家4S店等到下午1点钟，我过去。”

小李非常生气，因为保险公司没有做好内部安排，打乱了他一整天的工作计划。这件事情之后，小李再也没有买过这家的保险，甚至告诉朋友也都不要买。

由案例可见，车主之所以生气，就是由于保险公司没有履行承诺，让他的期望落空。其实这种情况是很容易避免的，小李并不急于解决这个问题，咨询人员如果不能早上9点到，也可以将时间定在下午1点，以降低顾客的期望。

企业所做出的承诺往往会写入顾客的行程单，如果不能按时履行，就会影响客户的行程，也就得罪了客户，对企业的损失可能不止是一个订单，甚至会对企业的整体形象造成不好的影响。

对客户进行特殊对待

对客户进行特殊对待也可以帮助公司超越服务期望，增加客户心中的好感。比如，公司员工所做的某件事情让客户感觉到只是针对自己，而不是针对所有人的服务，客户往往会对服务给予较高的评价。

四、客户对服务的感知

事物本身并不对人产生影响，只有对事物的看法才能影响到人。客户对服务的感知就是客户对真实服务体验的主观评价，其中服务接触是顾客感知的基础。客户的感知发自客户内心，企业不能决定客户对服务的评价。如果企业自认为做得很好，客户却感觉不好，企业就要对服务进行反思。

服务管理要以顾客感知的服务质量作为企业经营管理的第一驱动力，注重服务接触的形式，提高顾客的感知。

1.服务接触的形式

服务接触是顾客感知的基础，主要包括三个形式：人机接触、人际间接接触、人际直接接触。

人机接触

人机接触是指客户与机器的接触，比如，客户通过ATM取款、从自动售货机买可乐、电话订购商品等。

在人机接触中，技术质量决定客户对服务质量的评价。也就是说，ATM是否经常吞卡、自动售货机发生故障的频率、热线电话是否拥挤等都会影响客户对银行的评价。

人与人的间接接触

人与人的间接接触包括通过电话、QQ、MSN等远程工具进行互动。

在人与人的间接接触中，决定客户对服务质量评价的是人。工作人员专业知识、服务技能参差不齐，企业很难保证每位员工都能提供最好的服务，由此也体现出提倡服务管理的重要性。

人与人的直接接触

人与人的直接接触也叫面对面接触。其中，员工的着装、礼仪、谈吐、专业知识等细节

都是顾客感知服务质量的评判标准。

例如，华特?伊利亚斯?迪士尼曾经做过统计，每一位在迪士尼乐园游玩的顾客平均会和迪士尼员工有74次面对面的接触，主要来自售货员、服务人员、设备维修人员、穿着卡通服装的演员等。每一次接触对迪士尼都非常重要，因为游客只要在一次接触中产生不好的感觉，很可能影响一天的心情。

服务接触是顾客感知的基础，关键时刻MOT的魅力就是在这些瞬间为客户创造价值。把握好与客户接触瞬间有时甚至只是一杯温暖的茶水、一句专业的解答，而关键在于企业的服务意识。

【案例】

小角色的大作用

在美国，一个老妇人在超市购物。一个年轻的服务员走过来说：“请问我有什么可以帮你的吗？”老妇人说：“我不买什么，就随便看看。”服务员就走开了。过了一会儿，下起了大雨，老妇人站在超市门口左右张望。那位年轻的服务员又走过来，说：“请问有什么可以帮你？”她说：“没有，我就在这里等等雨。”年轻人返回超市拿了一把伞，把老妇人送到专门等出租车的区域，帮她叫了一辆出租车，然后让她把伞带走了。

一个月之后，这个超市所属公司的董事长收到一封信，内容是约翰?戴维森?洛克菲勒想要和他们合作一个大项目，但是有一个要求，就是需要那个年轻人到场。

原来那个老妇人就是洛克菲勒的母亲，那天回家后，她向洛克菲勒讲述了当天的经过，要求洛克菲勒一定要跟这家公司合作，一定要找到那个年轻人。

那个年轻人后来成就了自己的一番事业。

案例中的年轻人有较好的服务意识，把握住了与顾客接触的瞬间，成就了关键时刻，更成就了自己的事业，可见关键性服务对企业以及自身的重要性。

2.提高顾客的感知

企业可以从信度、效度、精度、态度、法度五个方面衡量自己在关键时刻是否为客户创造价值，并从这些方面来提高顾客的感知。

信度

信度，即企业的承诺是否履行。

每个人都希望得到尊重，如果企业不能保证信度，就会毁坏自身形象。 效度

效度，就是企业响应性和处理事情的效率。

客户都希望企业在保证质量的情况下，能够快速完成任务。

精度

精度，即企业服务的专业度。

只有专业的服务，才能让客户感到放心。 态度

态度，即企业的服务意识。

企业要在服务中让客户感到自己是受关注的，从而提高客户的感知。 法度

法度，即企业要了解顾客心中的服务标准，从各方面让顾客感觉满意。

五、服务质量的差距

顾客的满意程度取决于期望与感知之间的差距，企业想要以顾客满意的方式提供服务，就要了解差距产生的原因，进而改进服务，才能赢得客户的满意和获得客户的忠诚，增加企业利润。

1.四个差距

令顾客产生不满的差距有四个，研究服务质量管理就要从这四方面着手：

图4 服务质量差距图

不了解客户的期望

不了解客户的期望，是企业对客户期望的感知与客户真实期望之间的差距，这也是企业及其销售人员、服务人员了解到的顾客期望和顾客期望本身的差距。

没能提出适当的服务方案

没能提出适当的服务方案，是企业对客户期望的感知与提出的服务标准及解决方案之间的差距。

假设企业和顾客的期望一致，企业设计的服务标准和解决方案是否合理、适当就会存在

差距。

未能履行服务承诺

未能履行服务承诺，是企业的服务标准及解决方案与服务传递之间的差距。

如果企业的服务标准符合顾客的定义，解决方案也的确合适，企业是否能够按照这个方案执行也会存在差距。

自以为已经为客户创造价值

自以为已经为客户创造了价值，是服务传递与客户期望之间的差距。也就是企业自以按照既定方案执行为给客户创造了价值，导致执行方式与顾客的期望之间存在差距。

2.弥合差距——EODC行为模型

图5 EODC行为模型

EODC模型包括探索、提议、执行、确认的过程： 探索，是了解客户的想法和需求。

提议，是针对客户的想法，提出适当的行动建议和服务方案。 执行，是按照自己的提议，说到做到。

确认，是确认客户对服务是否满意，以及客户是否有新需求产生。

EODC行为模型中包括了詹?卡尔森的《关键时刻MOT》的核心理念，整合了IBM关键时刻MOT的课程，也包括服务管理和营销等专业知识和理念，可以用来弥合服务质量的四个差距。

本文来源：https://www.bwwdw.com/article/kytv.html