现代管理原理作业答案

现代管理原理作业1答案 一、理论分析题(40分)

关于管理的含义，不同的管理学家有不同的解释。试叙述至少三种关于管理的定义。

答：1、管理是由计划、组织、指挥、协调及控制等职能为要素组成的活动过程。这是由现代管理理论的创始人法国实业家法约尔于1916年提出的。他的论点经过许多人进行了七十多年的研究和实践证明，除在职能的提法上有所增减外，总的来说仍是正确的，并成为管理定义的基础。

2、管理是一种以绩效、责任为基础的专业职能。这是彼得·德鲁克教授提出的观点。他认为：（1）管理与所有权、地位或权力完全无关；（2）管理是专业性的工作，与其他技术性工作一样，有自己专有的技能、方法、工具和技术；（3）管理人员是一个专业的管理阶层；（4）管理的本质和基础是执行任务的责任。显然，德鲁克淡化了管理的社会属性而片面地强调了管理的自然属性。

3、管理就是决策。这是1978年诺贝尔经济学奖获得者赫伯特·西蒙提出的。他把决策过程分为四个阶段：（1）调查情况，分析形势，搜集信息，找出决策的理由；（2）制订可能的行动方案，以应付面临的形势；（3）在各种可能解决问题的行动方案中进行抉择，确定比较满意的方案，付诸实施；（4）了解、检查过去所抉择廊方案的执行情况，作出评价，制定新的决策。 二、综合实践题（60分）项目：查阅资料并进行评论

要求：通过上网、去图书馆等各种手段，搜集一篇有关管理理论或管理方法方面的最新研究

资料。

完成下列内容： 1．为文章撰写摘要 2．列出文章的主要观点

3．分析文章对管理思想的贡献及其局限性

效率管理

1、文章摘要：

效率管理理论是为统一管理学理论而提出的最新管理理论，它和其他任何管理理论的不同之处在于，它能够用一个全新的理论来解释过去所有管理理论存在的问题。

管理活动源远流长，人类进行有效的管理活动，已有数千年的历史，本书通过对管理学理论的形成和发展作概略的分析和探讨，得出了“管理理论丛林”存在的原因是因为不同管理学派从不同的角度来研究管理，每个学派都侧重于管理的某个方面，对管理的真正实质却未能正确揭示，在管理理论的研究问题上犯了“盲人摸象”的错误，指出不统一管理学的研究内容，片面谈管理理论统一的问题只是缘木求鱼而已。

本书从一般学科研究的基本方法——公理方法来分析的研究管理学的研究内容，提出了管理学研究的公理。第一条公理：管理是一种行为。第二条公理：管理的行为主体是组织。通过对管理要素的分析，本书认为追求效率是管理的本质。效率是管理的灵魂，它既是管理所追求的最终目的，也是判断管理成败的最终标准，管理就是为了使组织获得更大的效率，更快更好地达到组织的目的。

2、主要观点：

效率管理是一门研究改进组织效率的方法，它分析组织及组织的流程，对组织的效率进行规定、评估和分析，提高组织的效率，从而有效地实现组织的目的。效率管理作为一种管理方法，它强调要以一切可行的效率标准来统一人们的思想，指导人们的行动，把效率作为管理活动的宗旨，放在工作的中心和突出位置，这种思想是效率管理的精髓所在。组织效率是研究管理组织的核心问题。只有不断提高组织效率，才能提高各种组织的管理水平，推进组织的不断发展。

3、贡献及局限性：

效率管理属于通用管理方法，它不仅仅是为了解决某类或某些条件下的管理方法，而是适合于任何管理条件下，适合不同国家、不同地域、不同企业、不同条件的通用管理方法。正因为如此，效率管理具有了不同于其他一般管理方法的特点（1）以组织的为中心的全面管理。（2）效率管理的目的是追求效率。（3）动态解决管理问题。效率管理统一了管理的本质问题，但效率标准的制定缺乏统一标准。

现代管理原理作业2 一、案例（50分）

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东方电力公司的计划工作

王力是东方电力公司的总经理，这是一家位于中国东部地区的大型企业。长期以来’这位总经理一直认为，编制一份可行的公司计划，将有助于企业的成功。他花了近十年的时间'想方设法促使公司的计划方案编制并进一步完善，但是没有取得成效。在这段时间里，他先后指派了三位副总经理负责编制计划，虽然每位副总经理似乎都努力工作，他也注意到，个别部门经理继续自行其是。部门经理的独立决策造成相互之间的不一致，主管电力调度的负责人总是提请上级电力部门允许提高电费，却没有进展。公共关系的领导不断地向公众呼吁，要理解电力部门的难处。用户却认为，电业的利润够高了。公司应该通过内部解决问题，而不是提高电费。负责电力供应的副总经理受到社区的压力，要他把所有输电线路埋入地下，避免出现不雅观的电线杆和线路，同时向顾客提供更好的服务。他觉得顾客是第一位的，费用则是第二位的。

应王力总经理要求，一位咨询顾问来公司检查情况。他发现，公司并没有真正把计划做好。副总经理负责编制计划，而他的职员正在努力地进行研究和做预测，并把研究和预测情况提交给总经理。由于所有部门经理都把这些工作看作是对公司发展没有多少意义的文书工作，因此，他们对此兴趣不大。 问题：

1．计划工作的步骤是什么？（10分）怎样才能使该公司有效的制定计划？（15分） 2．如果你是顾问，有关计划的类型方面，你会给公司哪种建议？（25分）

1、答：

（1）机会分析，包括对外部环境的分析，内部因素的分析，自身能力的分析，竞争对手的分析。

（2）确定目标。对形势和机会进行正确估量之后，就要具体确定组织未来行动的目标，目标包括长期目标和短期目标。 （3）明确计划的前提条件。分析、研究和确定计划工作的环境，或者说就是预测实施计划时的环境。 （4）提出可供选择的方案。通过发挥创造性，挖掘实现目标的各种行动方案，并分析它们的优缺点。

（5）评价各种备选方案。评价标准包括确定的目标、计划的前提条件。

（6）选择方案。根据评价结果，从各种可行方案中选出最令人满意的方案。

（7）计划分解。可以沿空间和时间两个方向进行。即在组织内部各层次和各部门间进行计划的分派、落实，同时将长期计划分解为中期和短期计划，最终形成一个计划连锁体系。

（8）编制预算。用预算形式使计划数字化。

2、如果你是顾问，有关计划的类型方面，你会给公司哪种建议？（25分）

答：根据东方电力公司的性质，确定这个企业在一定时期内所要达到的目标，根据这个目标制定一个战略计划，为整个组织确定实现目标的方针、步骤和措施。由于战略计划是一项长期计划，所以还应将这份计划沿空间和时间两条线分解为部门计划和中、短期计划，部门计划最终分解为个人计划，将企业目标落实到每个企业员工，使员工的个人目标与企业的总目标保持一致。

二、案例（50分）

把所有“鸡蛋'’放在微波炉里

著名作家马克，吐温曾经说过：“把所有的鸡蛋都装进一个篮子里，然后看好这个篮子。”将这段话借用到企业经营上就是：选择一个有前景的行业，集中全部资源去发展，即实行专业化经营。英特尔公司总裁安迪，葛洛夫对此深表赞同，他领导的英特尔一直坚守在微处理器行业，全球市场占有率高达90%。中国格兰仕董事长梁庆德也持有这种观点。把所有的“鸡蛋”都装在微波炉里，结果创造了中国微波炉第一品牌！ 格兰仕是如何做到这一点的呢？ 一、以战略眼光选择微波炉行业

1991年，格兰仕选择微波炉为发展的惟一行业，是具有战略眼光的：(1)20世纪60年代微波炉行业在美国等发达国家兴起，至20世纪90年代进入普及期（1990年世界微波炉产量为2254万台），产品生产技术成熟；(2)微波炉在中国却是曙光初现的行业，随着大家电的普及和市民生活水平的提高及对便利生活的追求，微波炉市场将是一个基数小、增长速度快、潜力巨大的市场；(3)1990年全国微波炉产量为100万台，进口量为几万台，虽有竞争，但并不激烈。

二、大胆且成功的战略转移

尽管宏观状况有利，格兰仕决定进入与原服装行业毫无关联的微波炉行业还是大胆和有魄力的。与多元化经营有很大不同，

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格兰仕走的是一条战略转移之路：1991-1993年，格兰仕一方面逐步关闭收入可观的羽绒服生产线，从服装行业撤出；另一方面从日本、美国、意大利引进全套具有90年代先进水平的微波炉生产设备和技术，进入微波炉行业。1993年，格兰仕生产1万台微波炉正式投放市场，当时国内最大的微波炉生产企业是砚华，进口产品最大的是日本松下。 三、集中全部资源，夺得全国第一

格兰仕奉行专业化战略，没有采取“两面作战”的多元化方针，而是集中全部资源，朝认定的 方向以规模化为重点发展单一的微波炉行业。对此，格兰仕副总经理俞尧昌先生说：“就格兰仕的实力而言，什么都干，就什么都完了，所以我们集中优势兵力于一点。”

这是中小型企业经营战略的理想选择：在企业实力不强、内部资源不足的情况下，企业应优先选择单一行业甚至单一产品为重点，集中优势夺取市场地位，进而成长为大企业。

1994年格兰仕微波炉产量为10万台，1995年达到20万台，市场占有率为25.1%；1996年产量上升到65万台，市场占有率达到34.85%；1997年产量接近200万台，市场占有率为47.6%’，高居全国国内外品牌榜首。 四、高处足以胜寒

1997年10月18日，格兰仕宣布其13个产品品种全面降价，降价幅度在29-40%0其结果是 格兰仕市场占有率接近50%，占有国内市场的半壁江山，而外国品牌的市场占有率下降到400/0 左右，国内其他品牌则不到10%．行业元老上海的“飞跃”、“亚美”已跌至1%以下。格兰仕雄居微波炉行业的“高处”。

在市场占有率超过国际通用的垄断点41%的基础上，格兰仕并没有满足，而是继续扩大规模，1998年设计生产能力为450万台。该目标实现后，格兰仕将跃居全世界最大规模的微波炉生产企业。

1、格兰仕进行战略转移的依据是什么？（10分）

2、格兰仕是怎样成为微波炉大王的？（15分） 3、“把所有的鸡蛋都装进下一个篮子里，然后看好这个篮子”，包含了怎样的管理思想？

1、答：（1）60年代微波炉行业在美国等发达国家兴起，至9O年代进人普及期（1990年世界微波炉产量为2254万台），产品生产技术成熟；（2）微波炉在中国却是曙光初现的行业，随着大家电的普及和市民生活水平的提高及对便利生活的需求不断增长，微波炉市场将是一个基数小、增长速度快、潜力巨大的市场；（3）1990年全国微波炉产量为100万台，进口量为几万台，虽有竞争，但程度远未达到激烈。这些宏观环境对格兰仕进行战略转移是有利的。

2、答：格兰仕奉行专业化战略，没有采取“两面作战”的多元化，而是集中全部资源，朝认定的方向以规模化为重点发展单一的微波炉行业。这是中小型企业经营战略的一条路线：在企业实力不大、剩余资源不足的情况下，企业应优先选择单一行业、甚至单一产品为重点，集中优势夺取市场地位，从而成长为大企业。1994年格兰仕微波炉产量为1O万台，1995年达20万台，市场占有率为25．1％；96年产量为65万台，市场占有率为 34．85％；97年产量接近200万台，市场占有率为 47．6％，高居全国国内外品牌第一位。

3、答：这属于发展型战略中的密集型发展战略。也称为专业化发展战略，是指集中组织资源，以快于过去的增长速度来增加某种产品或服务的销售额或市场占有率，而组织业务范围基本上保持不变。这种发展战略的优点是经营目标集中，管理简单方便，而且有利于集中利用组织资源，实现生产的专业化，获取规模经济效益。但该战略也有缺陷，就是对环境变化的适应能力较差，风险较大，在采取该战略时，企业集中经营一种产品，一旦该产品的市场需求有明显下降，企业可能会快速陷入困境，所以要求企业经营者必须时刻关注企业外部环境的变化趋势，适时的调整本企业的经营方针。

现代管理原理作业3

一、理论分析题（40分）

请举例说明，领导者与管理者的区别。

领导者和管理者的主要差别在于权力的来源。权力是影响他人行为的潜在能力。管理者的权力来源与组织任命，其权力是正式的、合法的。而领导者的权力可以来源与组织任命，也可以自发产生，领导者可以不应用正式权力来影响他人。所以，在理想情况，所有的管理者都是领导者，即要求管理者具有利用非正式权力影响下属的能力。当然，领导者不一定都是管理者。我们可以举个例子来说明。乔希.拉斯金是美国曼哈顿北部的一位中学老师，2001年9月，美国世贸大楼发生恐怖袭击后的几小时乃至几天里，乔希.拉斯金成为极为重要的领袖。尽管他没有正式的职位，但是他凭借自己的冷静、智慧和知识，有条不紊地指挥着众多的意愿者，为处于灾难中的人们提供危机咨询服务，鼓励人们战胜恐惧，重塑生活的信心，乔希。拉斯金就是一个典型的领导者而非管理者。

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二、综合实践题(60分)

项目：激励效果调查研究

要求：选择一到两家企事业单位，设计调查问卷，了解其激励模式与效果。在发放、回收问卷的过程中观察、了解该单位对不同员工的激励模式和激励效果，并进行分析，结合所学提出改进建议。 完成下列任务：

1．简要介绍被调查企业的基本情况

2．被调查单位的一般员工现在处于哪个需求层次？

3．被调查单位有哪些针对员工的激励方法？效果如何？ 4．被调查单位员工对于激励措施有什么样的期望7

1、答：丹东机场是东北地区的民用航空支线机场，也是军民合用机场。始建于1985年3月，飞行区按4c级标准设计。1993年机场进行了改扩建。2003年12月30日从民航东北地区管理局直属管理划归为辽宁省机场管理集团，实行属地化管理。丹东机场有正式员工129人，临时工11人。正式员工中，男103人，女26人，男女比例为3.96：1。高层管理人员5人，中层管理人员17人，一般工作人员107人。

2、答：丹东机场的一般员工现在处于自我实现的需要。 3、答：丹东机场针对员工的激励方法包括：（1）中层管理岗位实行内部提升竟聘上岗；（2）建立绩效考评体系；（3）员工培训；（4）工资奖励制度；（5）社会保障制度；（6）荣誉称号等精神激励。以上这些激励方法在一定程度上激发了员工的工作热情，但由于实施的不到位，相应的激励机制并不完善，促使某些激励方法只是做了一些表面工作，并不能深入展开。 4、答：（1）对员工开展培训工作，不仅仅局限于岗位技能的培训，对中层管理人员管理知识及管理能力的培训也是势在必行的；（2）员工工资分配制度应遵循多劳多得、少劳少得、不劳不得的原则；（3）中层管理岗位竞争上岗应遵循公正、公开的选拔原则；（4）针对企业的特点，建立360度绩效考评体系。考评工作由北考核者的直接上级组织，按照动员、测评、汇总、评价分析、确定考评等级、考绩面谈、考评结果兑现等步骤进行。

现代管理原理作业4

当你学究教材全部内容以后，需要完成下列考核任务。

一、单项选择（每题1分，共20分）

1．“管理就是决策”是下列哪位经济学家的观点？( C ) A．泰罗 B．法约尔 C．西蒙 D．韦伯

2．组织是管理的基本职能之一，它是由( C )三个基本要素构成。 A．目标、原则和结构 B．目标、部门和效率 C．目标、部门和关系 D．目标、部门和人员 3．泰罗科学管理理论的中心问题是( C )。 A．科学技术 B．加强人的管理

C．提高劳动生产率 D．增强责任感

4．日本经济之所以能在“战后”一片废墟上迅速发展起来，起主导和关键作用的是( A )。 A．培养并利用了自己独特的企业文化 B．先进的社会制度 C．充分利用企业战略管理 D．进行了企业流程再造

5．计划工作有广义和狭义之分，狭义的计划工作主要是指( D )。 A．执行计划 B．检查计划 C．选择计划 D．制定计划 6．为实现组织目标而采取的一系列措施、手段或技巧就是( C )o A．政策 B．程序 C．策略 D．规则

7．战略管理是以组织全局为管理对象来确定组织发展的远景和总体目标，规定组织总的行 动纲领。这就是战略管理的( C )特征。

A．长远性 B．纲领性 C．全局性 D．客观性

8．像市场营销战略、研究与开发战略、生产战略等这样的具体实施战略，属于( D )。 A．竞争战略 B．公司战略 C．业务战略 D．职能战略

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9．海尔公司原来以生产冰箱为主，后来又引进空调生产线，这是( B )的发展战略。 A．-元化 B．关联多元化

C．无关联多元化 D．复合多元化

10.具有极大偶然性和随机性，无先例可循的决策。比如，一个新产品的营销组合方案决策，属于( D )。 A．风险型决策 B．不确定型决策 c．程序化决策 D．非程序化决策

11.某公司生产某产品的固定成本为30万元，单位可变成本为30元，产品单位售价为45 元，如果现在的产销量为25000件，则该公司的经营安全状况属于( C )。 附表：经营安全率和经营安全状况表

经营安全率S 经营安全状况

>30% 安全 25%--30% 较安全 15%--25070 不太好一 10%-.-15% 。要警惕 <10% 危险 A．安全 B．较安全 C．不太好 D．要警惕

12.责任、权力、利益三者之间不可分割，必须是协调的、平衡的和统一的。这就是组织结构设计的( A )原则。 A．责权利对等 B．分工与协作 C．分级管理 D．弹性结构 13.M型结构又称为多部门结构，亦即( B )。 A．职能制结构 B．事业部制结构 C．直线职能制结构 D．矩阵制结构

14.组织内部管理人员的选聘主要来自内部和外部两个渠道。一般而言，( C )的选聘多采用外源渠道。 A．基层管理者 B．中层管理者 C．高层管理者 D．普通管理者 15.如果考评管理者的领导能力和影响能力，主要通过向( C )获取信息。 A．关系部门 B．上级部门 C．下属部门 D．主管部门 16.关于领导者与管理者的权力来源，下列描述准确的是( C )。 A．两者的权力都源自职位 B．领导者的权力源自职位 C．管理者的权力源自职位 D．管理者的权力源自自身

17.( A )认为人的需要由低级向高级分为五个层次，即生理的需要、保障或安全的需要、归属或承认的需要、尊重的需要、自我实现的需要。

A．需要层次理论 B．双因素理论 C．成就需要理论 D．公平理论

18.赫茨伯格提出的双因素理论认为( A )不能直接起到激励的作用，但能防止人们产生不满情绪。 A．保健因素 B．激励因素 C．成就因素 D．效价因素

19.当信息接受者对信息发送者的信息做出发应时，就出现了反馈。反馈体现了沟通的 ( B )特征。

A．单项性 B．双向性 C．强制性 D．独特性

20.控制工作应当着眼于组织发展的整体需要，这就要求控制应具有( A )。 A．全局观念 B．与计划协调一致 C．建立客观标准 D．切合管理人员特点 二、多项选择（每题2分，共20分）

1．管理作为一种特殊的实践活动，具有其独特的性质，比如( ABC )。 A．管理具有二重性 B．管理具有科学性 C．管理具有艺术性 D．管理具有时效性

2．梅奥的人际关系学说的基本内容包括( ABC)。

A．人是“社会人”而不是“经济人” B．企业中存在着非正式组织 C．生产效率主要取决于工人的士气 D．科学管理方法可以提高效率 3．物质文化是企业文化外在形象的具体体现，包括( ABCD )。

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A．产品设计 B．产品质量 C．厂容厂貌 D．员工服饰

4．为了对备选方案进行准确的评价，计划工作者需要做好以下工作：( BD )。 A．确定组织的目标 B．确定具体评价指标 C．确定计划的前提条件 D．确定指标的权重

5．组织的战略远景包括以下内容：( BC )。

A．经营目标 B．经营理念 C．企业宗旨 D．企业资源

6．-个组织的战略体系从上到下可以分为三个层次，正确的排序为：( ABD )。 A．职能战略 B．业务层战略 C．基层战略 D．公司层战略

7．波特教授在产业竞争结构分析框架基础上，提出了三种可供选择的一般性竞争战略，它们是：( ACD )。 A．成本领先战略 B．多元化战略 C．差异化战略和D．集中化战略

8．德尔菲法是一种改进的专家意见法，其实质是有反馈的函询调查，包括两个基本点，即( CD )。 A．预测 B．决策 C．函询 D．反馈 9．组织结构设计的原则包括( ABCD )。 A．有效性原则 B．分工与协作原则 C．责权利对等原则 D．分级管理原则

10.当一个人的需要得不到满足，会产生挫折感，受挫后的防范措施一般有( BC )。 A．紧张不安的措施 B．积极进取的措施 C．消极防范的措施 D．寻求激励的措施 三、判断正误（每题1分，共20分）

1．管理是一种有意识、有组织的群体活动，是一个动态的协作过程。 (× )

2．从教材给“管理”所下定义中，可以得出这样的结论，管理的对象就是组织的各种资源。 ( × )

3．从19世纪末期到20世纪初期，欧洲和美国都相继有人提出比较系统的管理理论。比如，在美国表现为泰罗创建的科学管理理论，在法国表现为法约尔的行政管理理论。 (× ) 4．“正式组织”与“非正式组织”的区别在于，，“非正式组织”中以效率的逻辑为重要标准。（ × ） 5．现实中，许多中小型组织大量采用的是非正式计划。( √ ) 6．任何一个组织的目标就是想方设法创造更多利润。( × )

7．无论是定性预测还是定量预测都需要建立数学模型。(× )

8．战略的实质是谋求外部环境、内部资源条件与战略目标三者之间的动态平衡。(√ ) 9．公司层战略是企业总体的、最高层次的战略，因此，也称为高层战略。(× ) 10.集中化战略是中小企业较为适宜的战略选择。( √ ) 11.决策者所选择的方案一定是最优化的。( × )

12.相对于个人决策，群体决策的效率较低。(√ )

13.组织结构设计的弹性原则就是要求部门机构的设置具有一定的弹性。( × )

14.事业部制是一种分级管理、分级核算、自负盈亏的组织结构形式。( √ )

15.采用外部招聘的方式选择管理人员，有利于鼓舞士气，调动组织成员的积极性。( × )

16.考评方法和考评系统设计的合理与否，直接影响了管理人员考评结果的合理与否。( × ) 17.一个组织的领导班子，只要最高领导者具有超凡的能力，其整体功能必然强大。 (× ) 18.在物质激励中，最突出的就是金钱。金钱是惟一能激励人的力量。 (× )

19.在组织管理中，冲突是不可避免的，管理者需要运用管理技巧有效地解决冲突。千万不能激发冲突。 ( × ) 20.控制和计划密不可分，控制就是要保证计划的实现。因此，控制的标准主要来自计划。

( √ )

四、案例分析(40分)

案例一 文化到位找到新感觉

四川华诚银华集团有限责任公司（以下简称银华国际）坚持一手抓生产经营，一手抓企业文化建设。二者互为促进，企业保持连续八年盈利，去年又创利润1 680万元，居省纺织行业第二位，保持了省优秀企业、省文明单位称号的本色。 一、认识到位

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随着经济体制改革的深化，银华公司这个棉纺织企业同大多数国有纺织企业一样，企业管理和发展出现了严重困难，问题的根源是什么？出路何在？公司调查分析后认为，社会的巨大变革、企业生存空间和职工心态的变化，使得计划经济时代形成的理念、制度、方法已成为桎梏，必须改革，把创建先进的企业文化引入经营管理。

高度的重视带来自觉的行动。20世纪90年代至今，银华公司把企业文化建设摆在头等位置。公司董事长、党委书记、总经理胥明东说：“在新的世纪，拥有文化优势，也就拥有竞争优势。”全公司各部门高度一致，“一把手”抓“两手”，“两手”都要硬。

二、机制到位

银华公司创建企业文化狠抓了各种机制的建立和完善。

首先，建立考核机制。结合企业实际，公司出台了15个实施细则，实行量化考核。

其次，建立民主管理监督机制。银华公司把企业的产量、质量、利润、成本、发展规划等重大情况定期公布，并经过摸索形成公司、分厂、轮班三级公开制度，职工对应知的事情了如指掌。

再次，完善分配制度，各个岗位的工作全部量化，职工对照公开栏公布的个人奖罚、产质等情况就能算出自己本月的收入。 最后，人才选拔机制。银华坚持实施四个人才培养“工程”，仅“九五”期间就造就人才560人。在选择使用上，坚持德才兼备的原则，面向市场择优，实行公推公选制度。 三、教育到位

银华公司认为：企业文化的核心是培育先进的企业精神，并在职工的工作中得到体现，培育的途径则是教育。

职工日常行为是企业文化的具体体现。银华公司注重引导和规范。首先，要求各级党组织和管理人员掌握各自负责的情况，准确把握企业总体情况和职工具体情况。其次，以先进典型引导群体行为。公司建立劳模培养制度，每年评选百名劳模。公司还常年开展“巾帼建功”、“百千万无疵”、“操作明星”等竞赛。 抓住学习不放松。公司按照学习型组织的要求改造企业。坚持政治学习，每月两次。公司年年都有职工培训规划，月、季有落实，“操作技术培训”、“成本核算培训”等贯穿全年始终，形式多样，特色鲜明。 四、投人到位

银华公司总经理认为，企业文化建设之所以叫做一把手工程，是因为它同经济工作一样，投入是关键，没有投入就没有产出。

投人包括人、财、物。公司虽然近几年大幅度精简非生产人员，但政工线的力量没有削弱，相反还得到加强。

公司有从事文化建设的职能部门和人员，分厂有专职总支、支部副书记、分工会主席、政工干事，各司其职、各负其责，党政工团齐抓共管。

银华公司始终坚持按比例投入企业文化建设。仅“九五”期间，公司就投资450余万元，先后实施“厂门形象工程”、“生产区绿化工程”、“生活区亮化美化工程”、“锅炉脱硫除尘工程”等项目。厂大门内外宽敞整洁、气势宏伟，蓝底白字的企业精神、质量方针、质量承诺牌醒目矗立，宣传橱窗色彩艳丽，几十块阅报栏放置着最新的报纸供人阅读，黑板报写着各班职工奖惩及当月的产量和质量数据。入夜，生活区、职工活动中心、图书阅览室霓虹灯闪烁，一片通明，形成了独具银华特色的企业文化氛围。 问题：

1．银华公司是怎样认识到企业文化的作用的?(6分) 2．银华公司在企业文化建设上做了哪些工作？（6分）

3．怎样认识企业文化的本质和作用？（8分）

1、答：随着经济体制改革的深化，银华这个棉纺织企业同大多数国有纺织企业一样，企业管理和发展出现了严重困难，公司调查分析后认为，社会的巨大变革、企业生存空间和职工心态的变化，使得计划经济时代形成的理念、制度、方法已成为桎梏，必须以改革的精神，把创建先进的企业文化引入经营管理。

2、答：一是认识到位。高度的重视带来了自觉的行动。九十年代初至今，银华都把企业文化建设摆在头等位置常抓不懈。 二是机制到位。银华公司创建企业文化狠抓了各种机制的建立和完善。包括建立考核机制、建立民主管理监督机制、完善分配制度，建立健全人才选拔机制。

三是教育到位。企业文化的核心是培育先进的企业精神，并在职工的工作中得到体现，培育的途径则是教育。 四是投入到位。银华公司认为没有投入就没有产出，并始终坚持按比例投入企业文化建设。

3、答：企业文化是指一定历史条件下，企业在生产经营和管理活动中所创造的具有本企业特色的精神财富及物质形态。简单说，企业文化就是每个企业自己独特的办事方式，这里包括思维方式、行为方式、企业规范、生存氛围等，它既是一种客

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观存在，又是对客观的反映，它的核心是企业成员的观念----企业精神。企业文化对外可以促进社会形象的树立、产生品牌效应，拓展市场和增加产品附加值；对内形成强大的凝聚力，起到学习、维系和激励的功能，引导、协调并约束员工行为，实现员工个人目标与组织整体目标的一致，促进组织和个人共同成长。 案例二39滴焊料

一滴焊料虽然不起眼，但是“石油大王”洛克菲勒却曾为之做足了文章。一次，洛克菲勒越美孚石油公司一个包装出口石油的工厂，发现包装每只油罐用40滴焊料。他注视良久，对工人说：“你有没有试过用38滴焊料？”经过当场试验，用38滴不行，偶尔有漏油的现象，但用39滴焊料滴封的油罐却没有一只漏油。于是，洛克菲勒当即决定，39滴焊料是美孚石油公司各工厂的统一规格。

可别小瞧这一滴焊料，涓滴成河，聚沙成塔，日积月累，便是一大笔财富。更为重要的，从中可以看出，洛克菲勒从严管理、节俭治业的精神。他一生信奉“勤俭生财”的准则。平素，他除了筹划企业的经营方略之外，就是到处巡视，寻找管理上的问题和漏洞。对公司的账簿，他特别留心，必须亲自过问。他能抓住某些细节提出质问或出些省钱的主意。洛克菲勒不愧为一个精打细算的富翁。

中国有句古话：成由节俭败由奢。居家过日子如此，办企业搞建设又何尝不是如此。经营和管理是事业成功的双翼，缺一不可。在企业深化改革、建立现代企业制度的关口，精于管理，杜绝跑、冒、滴、漏，减少内耗，显得尤为重要。高效的管理，不仅仅体现在管理机制上，而且应该在生产优化、科技创新、增收节约等“细处”着手，努力挖潜减耗。 一滴焊料虽小，却蕴藏着“大管理”。 问题：

1.洛克菲勒所找到的观点控制点是什么？（10分） 2.关键控制点的标准有哪些？（10分）

1、答：控制是依据为了保证组织目标以及为实现目标所制订的计划得以实现，要求管理者必须对计划的执行过程进行监督、检查，如果发现偏差，要及时采取纠偏措施。关键控制点主要是指那些能直接影响计划执行能否实现，实施效果能否达到要求的，能否按期完成及直接影响成本的因素。控制的关键点能把主管人员有限的精力投入到对计划的执行并完成有举足轻重的关键问题上，因此尽可能地选择关键点，能使控制工作更有成效。案例中，洛克菲勒所抓的关键控制点是“节约焊料”。

2、答：标准是衡量组织的实际业绩和预期业绩的尺度。对一项简单的经营活动，管理者可以通过其亲自观察整个工作过程来实行控制，然而在大多数经营活动中，管理者却可能做不到这一点，这是经营活动的复杂性所致。因此，要实施有效的控制，管理者就应将主要精力放在最为重要的事项、活动或环节上，即抓住关键控制点，以此制定合理的控制标准。根据关键点原则，管理者需要从实际出发，因地制宜地找出和确定最能反映或体现其所管辖单位工作成果的关键性因素，对之加以严密控制，其他的方面则相对放松控制，这样可收到有的放矢、事半功倍的效果。在抓住关键点的同时，还必须重视例外事件，特别是关键点上的例外事件，而把其他问题将给下属处理就可以了。

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