管理学教程整理资料

管理：就是对组织的有限资源进行有效配置，以达成组织既定目标与责任的动态创造性活动。

管理的特征：

1、动态性 2、科学性 3、艺术性 4、创造性 5、经济性 管理的基本手段：计划、组织、指挥、协调、控制 计划：对未来活动如何进行的预先筹划。

组织：是指两个或两个以上的个体以一定方式有意识地联系在一起，为达到共同的目标而按一定规则从事活动的群体。

领导：指利用组织赋予的权力和自身的能力去指挥和影响下属为实现组织目标而努力工作的管理活动过程。

控制：指为保证系统按预定要求运作而进行的一系列工作。

X理论是对把人的工作动机视为获得经济报酬的的命名。主要观点是：

人类本性懒惰，厌恶工作，尽可能逃避；绝大多数人没有雄心壮志，怕负责任，宁

可被领导；

多数人必须用强制办法乃至惩罚、威胁，使他们为达到组织目标而努力； 激励只在生理和安全需要层次上起作用； 绝大多数人只有极少的创造力。

因此企业管理的唯一激励办法，就是以经济报酬来激励生产，只要增加金钱奖励，便能取得更高的产量。所以这种理论特别重视满足职工生理及安全的需要，同时也很重视惩罚，认为惩罚是最有效的管理工具。

Y理论

麦格雷戈是以批评的态度对待X理论的，指出：传统的管理理论脱离现代化的政治、社会与经济来看人，是极为片面的。这种软硬兼施的管理办法，其后果是导致职工的敌视与反抗。他针对X理论的错误假设，提出了相反的Y理论。Y理论指将个人目标与组织目标融合的观点，与X理论相对立。Y理论的主要观点是：

一般人本性不是厌恶工作，如果给予适当机会，人们喜欢工作，并渴望发挥其才能； 多数人愿意对工作负责，寻求发挥能力的机会；

能力的限制和惩罚不是使人去为组织目标而努力的唯一办法； 激励在需要的各个层次上都起作用； 想象力和创造力是人类广泛具有的。

因此，人是“自动人”。激励的办法是：扩大工作范围；尽可能把职工工作安排得富有意义，并具挑战性；工作之后引起自豪，满足其自尊和自我实现的需要；使职工达到自己激励。只要启发内因，实行自我控制和自我指导，在条件适合的情况下就能实现组织目标与个人需要统一起来的最理想状态。

Z理论

日本学者威廉·大内在比较了日本企业和美国企业的不同的管理特点之后，参照X理论和Y理论，提出了所谓Z理论，将日本的企业文化管理加以归纳。Z理论强调管理中的文化特性，主要由信任、微妙性和亲密性所组成。根据这种理论，管理者要对员工表示信任，而信任可以激励员工以真诚的态度对待企业、对待同事，为企业而忠心耿耿地工作。微妙性

是指企业对员工的不同个性的了解，以便根据各自的个性和特长组成最佳搭档或团队，增强劳动率。而亲密性强调个人感情的作用，提倡在员工之间应建立一种亲密和谐的伙伴关系，为了企业的目标而共同努力。

X理论和Y理论基本回答了员工管理的基本原则问题，将东方国度中的人文感情揉进了管理理论。我们可以将Z理论看作是对X理论和Y理论的一种补充和完善，在员工管理中根据企业的实际状况灵活掌握制度与人性、管制与自觉之间的关系，因地制宜地实施最符合企业利益和员工利益的管理方法。

超Y理论

超Y理论认为，没有什么一成不变的、普遍适用的最佳的管理方式，必须根据组织内外环境自变量和管理思想及管理技术等因变量之间的函数关系，灵活地采取相应的管理措施，管理方式要适合于工作性质、成员素质等。超Y理论在对X理论和Y理论进行实验分析比较后，提出一种既结合X理论和Y理论，又不同于是X理论和Y理论，是一种主张权宜应变的经营管理理论。实质上是要求将工作、组织、个人、环境等因素作最佳的配合。 其基本观点是：

。人们带着许多不同的需要和动机加入组织，但最主要的是实现其胜任感；

由于人们的胜任感有不同的满足方法，所以对管理要求也不同，有人适用X理论管

理方式，有人适用Y理论管理方式；

组织结构、管理层次、职工培训、工作分配、工资报酬和控制水平等都要随着工作

性质、工作目标及人员素质等因素而定，才能提高绩效；

一个目标达成时，就会产生新的更高的目标，然后进行新的组合，以提高工作效率。

（第二章自己看课本，主要为选择填空题，注意人名、观点） 管理思想的几个重要阶段：

– 1、最早的管理思想产生于18世纪工业革命之后。代表人物有:欧文等 – 2、古典管理理论产生于19世纪末、20世纪初，代表人物有：泰勒、法约

尔、韦伯

– 3、20世纪20-30年代产生了人际关系学说和行为科学理论，代表人物是：

梅奥、马斯洛、斯金纳、赫茨伯格、弗洛姆、麦格雷戈等

– 4、20世纪50年代，特别是70年代后，进入管理理论的丛林，也就是当代

管理理论。主要人物有：西蒙、德鲁克、孔茨、罗宾斯等。 –

欧文：欧文的管理思想基于“人是环境的产物”这一法国唯物主义学者的观点，他在新拉纳克所进行的一切实验都是为了证明：“用优良的环境代替不良的环境，是否可以使人由此洗心革面，清除邪恶，变成明智的、有理性的、善良的人；从出生到死亡，始终苦难重重，是否能够使其一生仅为善良和优良的环境所包围，从而把苦难变成幸福的优越生活。”

法约尔：法约尔的管理功能理论认为管理功能包括计划、组织、命令、协调和控制。管理的内容包括6项：技术、推销、财务、安全、会计和经营。他在实践基础上总结出14条管理原则，即分工、权力、纪律、命令一致、指挥统一、公益高于私利、报酬、集权或分权、层级制、秩序、公正、安全、主动、集体精神。其主要内容包括：任何一个下属组织只应该接受一个上级的命令，这是组织统一行动，协调力量和一致努力的必要条件；从最高权力层直至低层管理人员应组成类似金字塔式的组织，使发出命令、解决争端和传递信息都经过法定的渠道；一个管理者能有效地直接领导、指挥和监督的下属人数的极限一般为12

个；组织应自上而下地管理，最终的管理责任在上层，而不是将管理责任分散，甚至消失在下层；管理的权力和责任共存，责任是权力的自然结果和必不可少的对等物，责任下放了，权力也必须下放。

韦伯：“组织管理之父”韦伯认为，任何组织都必须以某种形式的权力作为基础，没有某种形式的权力，任何组织都不能达到自己的目标。人类社会存在三种为社会所接受的权力：传统权力、超凡权力、法定权力。

韦伯首推官僚组织，并且阐述了规章制度是组织得以良性运作的基础和保证。

斯金纳强化理论：斯金纳认为人或动物为了达到某种目的，会采取一定的行为作用于环境。当这种行为的后果对他有利时，这种行为就会在以后重复出现；不利时，这种行为就减弱或消失。人们可以用这种正强化或负强化的办法来影响行为的后果，从而修正其行为，这就是强化理论，也叫做行为修正理论。

双因素理论：保健因素包括公司政策、管理措施和管理方式、技术监督、上级的监管、人际关系、物质工作条件、工资、福利等。这些因素与工作的氛围和环境有关。也就是说，对工作和工作本身而言，这些因素是外在的，而激励因素是内在的，或者说是与工作相联系的内在因素。“保健”因素的存在，对一个组织内的员工起不到激励的作用；但却非有不可，否则就会引起不满。而且，正如赫茨伯格所明确指出的，当这些因素恶化到人们认为可以接受的水平以下或在缺少“保健”因素的情况下，就会产生对工作的不满意，这时激励因素的作用也不会很大。

激励因素指那些能带来积极态度、高度热情的因素。这是那些能满足个人自我实现需要的因素，包括：工作本身、成就、赏识、挑战性的工作、增加的工作责任，以及成长和发展的机会。这些因素涉及对工作的积极感情，又和工作本身的内容有关，它们会使员工对工作感到满意。这些基本属于工作内容和工作结果方面的因素。赫茨伯格称之为“激励因素”。如果这些因素具备了，就能对人们产生更大的激励。

孔茨： 孔茨和西里尔·奥唐奈首先提出管理过程理论。这一理论是在法约尔的一般管理理论基础上发展而来。法约尔将管理活动分为计划、组织、指挥、协调和控制，孔茨和奥唐奈在仔细研究，将管理职能分为计划、组织、人事、领导和控制五项，而把协调作为管理的本质，作为五项职能有效综合运用的结果。

管理过程学派的主要特点是将管理理论同管理人员所从事的工作联系起来。无论组织的性质多么不同，组织所处的环境有多么不同，但管理人员所从事的管理职能却是相同的，管理活动的过程就是管理的职能逐步展开和实现的过程。因此，管理过程学派把管理的职能作为研究的对象，他们先把管理的工作划分为若干职能，然后对这些职能进行研究，阐明每项职能的性质、特点和重要性，论述实现这些职能的原则和方法。

五项修炼：自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、团队学习、系统思考

1. 什么是学习型组织？对于一个学校来说如何组建学习型组织？

第四章 领 导 指 挥

领导：是指指导和影响群体或组织成员的思想和行为，使其为实现组织目标而做出努力和贡献的过程或艺术。

（一）职权与影响力

领导影响力的大小在很大程度上取决于拥有职权的大小。一般来说职权大，影响力大，职权小，影响力小。

职权是指处于一定职位的权力，包括：

合法权：组织中等级制度所规定的正式权力，被组织、法律甚至常识所认可； 奖赏权：就是决定提供还是取消奖励、报酬的权力。

惩罚权：是指通过精神、物质或感情上的威胁，强迫下属服从的一种权力。 （二）非职权与影响力

非职权是指与组织的职位无关的权力，主要有：

专长权：知识就是力量，知识就是权力，谁掌握了知识，谁就有了影响别人的饿专长权。

个人魅力：建立在超然感人的个人素质之上，这种素质吸引了欣赏它、希望拥有它的追随者。

背景权：是指某个人因以往的经历而获得的一种权力。 感情权：个体由于与被影响者的感情较融洽而获得的权力。 （三）权力（职权）与权威（非职权） 权力与权威的共性

权力与权威的共同性在于能够指导、影响他人的意识和行动。在权力与权威的指示与感召之下，人们改变了自己的想法，而按照权力与权威占有者的意志行事。 权力与权威的区别

（1）权力与权威的来源不同。 （2）权力与权威的表现形式不同。 （3）权力与权威的影响时限不同。 （4）权力与权威的作用效果不同。

一、领导的一般内容

（一）先行 领导者必须走在群体的前面，鼓舞引导群体。 1、设计 2、决策 3、榜样

（二）沟通 上与下的沟通和下与上的沟通。 1、认真倾听：多听少说，先听后说

2、正确表达：领导者必须了解和掌握下属的态度和兴趣，采用下属易于接受的方法表达自己的想法；语义明确；通过行为来传送信息；注意反馈验证。

（三）指导 在组织中，经常用的一种指导方式是命令。命令需具备的条件是：完整、清晰、可执行。

（四）浇灌 浇灌是指领导者创造出一种下属自动合作的情感反应。 1、注重友谊和信任； 2、力求公平与一贯； 3、多强调积极方面； 4、支持下属；

5、让下属参与决策；

6、及时与下属沟通信息。 （五）奖惩 奖惩=奖励+惩罚 惩罚应该遵循的原则是： 1、及时惩罚；

2、明知故犯者惩罚，不知者无罪； 3、前后一致、一视同仁。

领导行为连续统一体理论：

思考 ：1、如何理解菲德勒的权变领导理论？

2、如何评价领导者的特质理论？

特质理论侧重研究领导者个人特性对领导有效性的影响，最初是心理学家开始研究

的。

该理论假定优秀的领导者具备某些特质，组织可以通过对这些特质的识别来选拔

“正确”的领导。 传统领导特质理论：

认为领导者的品质和性格是天生的、超人的，是遗传因素决定的。 现代领导特质理论：

认为领导者的品质和性格是 在实践中逐步形成的，是可以 通过教育训练加以培养和改造的。

3、要想成为一个成功的领导者需要做哪些工作？具备哪些素质？

第五章 决策工作

如何理解决策的概念？

1．决策应有明确合理的目标。

2．决策必须有两个或两个以上有质的区别的备选方案。 3．必须知道采用每种方案后，可能出现的各种结果。 4．决策是对方案的分析、判断。

5．最后所选取的方案，只能是“令人满意的”或“足够好的”，而不可能是最优的。 6．决策的实质，是为谋求企业外部环境、内部条件和经营目标之间的动态平衡而

作出的努力。

决策的类型

（一）按照决策的重要性划分

1．战略决策（全局性、长期性、战略性） 2．管理决策（局部性、中期性、战术性） 3．业务决策（烦琐性、短期性、日常性） （二）按照管理的职能划分 1．生产决策 2．营销决策 3．财务决策 4．人事决策

5．研究与开发决策

（三）按照决策的重复性划分

1．程序化决策：如上班迟到的惩罚措施 2．非程序化决策：如南方雪灾

（四）按照决策因素的可控程度划分 1．确定型决策 2．风险型决策 3．不确定型决策

（五）按照决策的主体划分 1．集体决策 2．个人决策

决策的工作流程

集体决策与个体决策的优劣比较

个人决策 集体决策

1．信息大多不完整 比较完整的信息 2．备选方案不多 备选方案多 3．创新性 屈从于压力 4．自由性 少数人驾驭 5．责任清晰 责任不清

6．时间短 花比较多的时间 7．经济 费用较大

8．正确率一般较低 正确率一般较高

决策的基本方法

德尔菲法：本质上是一种反馈匿名函询法。其做法是，在对所要预测的问题征得专家的意见之后，进行整理、归纳、统计，再匿名反馈给各专家，再次征求意见，再集中，再反馈，直至得到稳定的意见。其过程可简单图示如下： 匿名征求专家意见——归纳、统计——匿名反馈——归纳、统计……，若干轮后，停止

总之，它是一种利用函询形式的集体匿名思想交流过程。它有区别于其他专家预测方法的三个明显的特点。它们是：匿名性、多次反馈、小组的统计回答。

名义群体法：名义群体法如参加传统会议一样，群体成员必须出席，但他们是独立思考的。

1）成员集合成一个群体，但在进行任何讨论之前，每个成员独立地写下他对

问题的看法；

2）经过一段沉默后，每个成员将自己的想法提交给群体。然后一个接一个地

向大家说明自己的想法，直到每个人的想法都表达完并记录下来为止(通常记在一张活动挂图或黑板上)。所有的想法都记录下来之前不进行讨论；

3）群体现在开始讨论，以便把每个想法搞清楚，并做出评价；

4）每一个群体成员独立地把各种想法排出次序，最后的决策是综合排序最高

的想法。

头脑风暴法：头脑风暴法(Brainstorming)是为克服群体压力抑制不同见解而设计的，鼓

励创造性思维的常见方法。鼓励提出任何种类的方案设计思想，同时禁止对各种方案的任何批评。头脑风暴法仅是一个产生思想的过程。 具体做法：6至12人环桌而坐，主持人阐明问题，并保证每个人都完全了解该问题。

然后每个人各抒已见，充分发挥想象力，互相启发，发表自已想到的各种可能的选择方案。不允许任何批评，并且所有方案都当场记录下来，留待稍后再讨论和分析。 两条原则：1、迟延评判 2、量变酝酿质变。

决策树法 ：决策树法是决策问题的树形表达，是以决策收益为依据，通过计算做出选择的一种决策方法。其基本步骤 ： (1)从左向右画出决策树图形。 (2)计算各种状态下的期望值。 (3)选择最佳方案。 决策树图

矩阵汇总法

博弈法

不确定决策方法

小中取大法（悲观法）

大中取大法（冒险法）

最小最大后悔值法

等可能法

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