中层管理人员的六项修炼

沟通与授权对于中高层管理者职业生涯的影响 沟通与授权 角色与定位 组织与计划 决策与控制 沟通与授权是其他方面获得有效执行的必须技能＝影响力 教练级 “兵帅”结合 亲历亲为、行动重于沟通 7-10人 15-30人 30-90人 结合产业 不仅仅是你的职位，关键是你的影响力 不耐烦的直线经理说：他们看着我做的，难道还学不会？ 一个教练把 一只蚯蚓。。。 酒精 水 中高层管理者的沟通技能 达成双方的一致性；消去彼此的差异，找出共同点；双方在生理状态或心理状态上，都能进入一个共同的频道，达成彼此的目的。 正确理解沟通内涵 实现有效沟通 培养有效 倾听技能 有效沟通建议之一 你的倾听 能力如何？ 有效倾听技能 ― 使用目光接触 ― 赞许性点头 ― 恰当的面部表情 ― 避免分心举动手势 ― 提问、复述或笔记 ― 。。。。。 实现有效沟通 实现有效沟通 双向互应 交流沟通 有效沟通练习之二 P:权威教诲 A:理智逻辑 C:任性情感 P A C P A C P A C P A C 上级： 这任务一周 能完成吗？ 下属： 如果顺利的话， 我想能完成的 上级： 可以，回去吧！ 好好休息！留下 的事明天做好了 下属： 主任，我不太 舒服，想请假 回去休息行吗？ 互应性沟通模式 P A C P A C P A C P A C P A C P A C 下属： 主任， 这次加薪 有我吗？ 经理： 任务都完成 不好，还谈 什么加薪！ 上级： 老王，下班 后你能否留 一下，处理 一件紧急事 下属： 哎呀，不行， 我晚上有事， 你怎么老找 我呢？ 甲： 这事你怎么 这么不负责 任，你得

重 新做过！ 乙： 你少来指手 画脚，你自 己管好自己 就是了！ 交叉性沟通模式 实现有效沟通 语言体态 有效配合 有效沟通建议之三 距离、表情 姿态、服饰 。。 命题：良好的形象有利于提高你的可信度，改善沟通效果 专题：关注沟通中的形象 属于形象的内

容： 长相（先天的，一般不能改变） 衣着 发式 表情、动作 后天的，可以改变 语言的运用 语气、语调运用 建议： 与人沟通之前（演讲、答辩、主持会议）要作好充分的形象准备，包括语言的运用、动作、表情、衣着、发式以及应对突发事件的形象准备。 专题：调适你的人际距离 朋 友 距 离 亲密距离 社 交 距 离 公众距离 实现有效沟通 上下前后 左右互通 有效沟通建议之四 上级、下级 同事、部门 专题：与上司（老板）沟通 &基本原则 ： 了解上司意图 表现你的支持 寻求上司反馈 迎合上司风格 洞悉上司弱项 维护上司尊严 案例：沟通也有风险！ 你是市场部的助理，从大学毕业已有三年。你的部门经理是初中毕业生，很有闯劲，但由于年龄、文化程度等方面原因，在管理过程中，还是运用经验式管理方法。比如在激励方面，过于注重过程导向，却忽视结果导向。你曾与经理谈起过自己的想法，建议从结果导向对员工进行考核激励，但经理好象没有反应。对此你感到很不满，于是，你希望与公司的经理经营的副总经理作沟通，但究竟是否合适？如何与副总经理沟通？请你帮助他想想，设计个办法。 与上司沟通程序 目标确定：取得上司认可，并以事件为导向， 并不让上司给自己“穿小鞋”。 客体策略：上司背景、偏好、思维方式等。 主体策略：适当的自我定

位。 信息策略：传递信息的内容。 渠道策略：合适的沟通渠道。 环境策略：选择合适的沟通环境。 人力资源经理面对的十大工作关系 十大 工作关系 上 级 下 属 同 事 局部/全局 员工/企业 内部/外部 管理/服务 决策/执行 竞争/公平 效果/效益 下属的沟通： 指导―反馈、考核、在职辅 导、 培训 理解―倾听、让部属倾述 指示―清楚指令、健全渠道 反馈―及时定期给部属反馈 协调―沟通、调解、解决冲突 同级的沟通： 尊重―多倾听对方意见，重 视对方意见 合作―主动提供信息，沟通 本部属情况 管理人员的授权技能 授权概念： 上级将权力和责任授予下级，使下级在一定的监督下，有相当的行为自主权。 授权目的： 提高部属的主观能动性 可使气氛和谐 部属可得到发展机会 可达到优势互补 对部属的激励和信任 可提高部属的责任心 本人生产力可得到延伸 可以授权的工作 日常工作及需要专业技术型工作 收集事实与数据 可以代表其身份出席的工作 某些特定领域中的决定 监管项目 准备报告 不可授权的工作 人事问题（如激励、保持士气） 发展及培养部下 下达目标 解决部门间的冲突 维护纪律和制度 授权不授责任 无可授权的人则不授权 任务的最终职责 &经理授权6步骤： 1.评价授权风险收益 2.下级理解接受准备 3.采取目标定势授权 4.放手信任下属工作 5.跟踪检控工作进展 6.授权事毕成果评估 管理人员的授权技能 任务目标 说明任务内容、细节、完成期限及所需资源。 说明你所期望的成果。 允许部属自行决定如何完成这项任务的方法。

确定部属已了解任务要求。 进度监控 在部属进行任务中，不作任何干涉。 如果你同意部属所设定的成果目标，则应鼓励部属按照他们自己的方法去进行任务。 保持警觉，留意可能出错的迹象，但应能容忍一些轻微的错误。 随时准备提供给部属建议及鼓励。 鼓励非正式的讨论。 与工作细节保持距离。 成果评估 任务结束时，要检讨是否已达成预期成果。如果是，应给予适当的赞赏，肯定下属的努力。如果未能达成预期成果，则应检讨。 应确使每一个有关的成员都能从经验中学到教训。尽可能不要在上司、同事及众人面前责备下属。记住，不管你是授权给何人去做，你都必须担当成败全责。 思考： &为什么管理者不授权？ 管理者的授权技巧 &授权中的误区： 一、不肯授权： 1、认为自己能干，部下能力经验不足当任 2、怕授权太多会威胁到自己在组织的地位 3、管理者权欲太大，被人请示时的虚荣感 4、任务重要性和紧迫性或机密性必须亲为 。。。。。。 二、授权偏面： 1、授又不授 2、重复授权 3、越级授权 第3讲 中高层管理人员的“软”“硬”技能

1、“硬”技能的获取 2、“软”技能的提高 管理人员的硬技能 中高层管理人员作为公司运营的直接掌控者和责任承担者，没有过硬的技能往往会功亏一篑。而且，随着企业的发展壮大和职业化分工日 益细化，硬技能的要求也随之愈来愈重要。 作为硬技能，我们有时也可以定义为技术技能，可以概括为以下内容： 专业技能（财务、

营销、人力资源、采购） 职能战略设计 目标管理 绩效管理 项目管理 流程管理 。。。。。。 硬技能主要帮助中高层管理者在职责与资格方面进行了有效的界定，该方面的技能获取主要以知识结构的调整和再学习便可获得 管理人员的的软技能 软技能，我们有时也可以定义为中高层管理者的魅力技能，中国需要 具有职业化素质的职业经理人，但更多为市场接受并能获得职业成功 的经理们恰恰不是在硬技能方面如何的出色，而是在软技能方面的成功 表现。因此，软技能也称为经理人的“黄金技能”。可以概括为以下内容： 自我与团队管理 时间管理 沟通、授权管理 创新管理 职业生涯辅导 会议管理 危机管理 。。。。。。 软技能主要帮助中高层管理者在领导力和影响力方面进行了要求，但该方面的能力是决定性的。以往获取需要经验和悟性，而目前主要以实践、体验和再学习便可获得。 一个人的有效性，与他的智力、想象力与知识之间，几乎没有太大的关系。智力、想象力及知识，都是我们的重要的资源，唯有“有效性”才能将这些资源转化为成果 。 有效的管理者的共同特征：具有做正确的事情的能力。有效性是一种习惯，必须靠学习才能获得。 ―― 彼德??德鲁克 《有效的管理者》 管理只有恒久的问题，没有终结的答案 * * 案例；周经理某天的工作 1\\阅读内部刊物1H 2\\打电话给12客户30分钟 3\\聆听电话留言10分钟 4\\与华金公司讨论定价2H 5\\中实公司的合作意向书2H 6\\商讨索赔案处理1H 7\\周五业务会提前1H 8\\完成文件归档1H 9\\共进午餐，讨论促销会策略1.5H 10\\天际公司的货未到问题？ 11\\人

事部明天要上报新员工试工期表现结果报告 12\\上级要求上报三个月的业绩报表2H 案例分析 第一步 将各项工作按其价值的大小一分为二，1、2象限为重要；3、4象限为不重要。 第二步根据各项工作的完工期限，远近分为1、4为急迫的；2、3为不急迫的。 重要 重要，不急 重要，急 不重要，不急 不重要，急 紧急 四象限工作性质分析 急迫 不急迫 重 要 不 重 要 ??紧急状况 迫切的问题 限期完成的会议或工作 ??准备工作计划 ??预防措施 ??价值观的澄清 ??人际关系的建立 ??增强自己的能力 ??造成干扰的事、电话 ??信件、报告 ??会议 ??许多迫在眉睫的急事 ??符合别人期望的事 ??忙碌琐碎的事 ??广告函件 ??电话 ??浪费时间 ??逃避性活动 I II III IV 四象限工作性质分析 效率 无效率 效果 无效果 有效果 有效率 有效果 无效率 有效率 无效果 无效果 无效率 I II

III IV 效果―符合公司目标并能产生相应的绩效结果 效率―对具体事物的处理能体现速度、热情和手段 案例分析 共进午餐，讨论促销会策略1.5H 商讨索赔案处理IH 与华金公司讨论定价2H 中实公司的合作意向书2H 天际公司的货未到问题？ 上级要求上报三个月的业绩报表2H 周五业务会提前IH 阅读内部刊物IH 打电话给12客户30分钟 聆听电话留言10分钟 完成文件归档IH 人事部明天要上报新员工试工期表现结果报告 不急 不重要 急 重要 第三步 对周的工作定位，并分析其工作现状 案例分析 第四步问题与措施 第一象限：抓紧做；返回第二象限 第二象限：重点做；按计划有步骤做；为明天准备 第三象限：不花时间；少花时间；

授权部下做 第四步 时间价值 工作价值 将4个象限时间合理的科学配置，将会遇到15项阻力。 15项浪费时间的主要因素 控制 1、电话打扰 2、不速之客、顺便来访 3、信息资料不全 4、缺乏自我约束 5、不善于拒绝 计划 1、试图完成过多的工作或不切实际的时间预算 2、“消防救火”式或“危机型”管理 3、没有目标、优先次序、每日计划 4、搁置未完成的任务 信息传递 1、频繁的会议 2、信息不足、或不清、或过多 决策 优柔寡断或拖延 组织 1、混淆职责与职权 2、办公桌杂乱无章 指挥 无效的授权 怎样处理并减少工作中的“救火”现象（一） 方法一 科学全面做计划 将易出现的问题在计划阶段做出预见， 分析原因，制定对策 严格信息管理，尽量采取预防措施，防患于未然 方法二 严格计划控制过程 明确计划控制点（尤其是关键控制点）设立控制检查人 检查计划进展情况，健全各类检查信息反馈表 预测可能发生的问题，做好必要的应急计划。 怎样处理并减少工作中的“救火”现象（二） 方法三 对已出现的“救火”问题 及时处理，不要拖延 及时总结，将例外问题转入例内管理 第六步 系统思维 面对变化的环境 应变能力要强 突出第二象限管理法牢牢抓住关系企业持续发展，价值创造的大事，上下左右系统思维 步调一致 上 中 下 案例分析 第七步 有效运用工作日程管理表 将每天工作内容列入此表 分析每项工作的性质，排出优先次序 拟定处理对策 每日工作时间记录 打算今天完成（1）（2）（3） 的工作 （4）（5）（6） 时间 8：00 活动 次序 1 重要+紧急 2 重要+不紧急

3 紧急+不重要 4 日常事务 处理方法 委托___________ 训练_______去做 下次要他提出建议下次不同意做 集中/缩减/缩短时间??其它 8：30 ： 12：30 时间管理理论适用范围 第一代时间管理：备忘录，适用于小作坊、小店管理， 对突发事件无助 第二代时间管理：计划效率手册，但与工作价值脱节 第三代时间管理：当公司进一步扩大，管理范围扩大时，价值观的问题，步调一致的问题突出了，所以，必须抓授权、抓规划。 第四代时间管理：公司规模进一步扩大，环境变化更为加剧。 ??靠远景管理：长远规划，环境变化更为加剧。 ??超越时空：展望将来，可持续发展。 ??人本管理：学习力、团队建设 ??系统思维：5项修炼，学习型组织 时间管理的具体方法（一） 1、此事花多少时间―取决于该项工作的重要性 该项工作何时完工―取决于该项工作急迫性 2、管理今天的时间―运用第4代时间管理，4象限管理法 管理明天的时间―运用第二象限大石头管理法 总结昨天的时间―总结经验，吸取教训，改进措施 3、运用时间管理表记录你的时间 计算你的时间 平衡你的时间 分配你的时间 时间管理的具体方法（二） 4、集中时间，解决第二象限的重要事项 5、善于运用零星时间，增加时间利用效率 6、系统管理你的时间，善于用好别人的时间 7、以人为本使用时间，主管在“人的管理”上要舍得花时间 8、充分运用现代管理工具，例如电脑、信息管理系统提高时间利用效率 ４.决策与控制―产生信赖

盛高咨询语录： 办法总是在问题之中，但它属于冷静和善于发现细

节的人。 产生决策的最有效方法，冷静与细节 获得实质控制的根本手段，寻找诉求要点 决策的思维： 控制的手段： 如何产生信赖： 资本积累 市场竞争 知识经济

问题多/市场因素多/关联少 问题 分析 对策 表面解决了，但仅是表面 问题多/内部因素多/关联大 问题 原因（分析） 对 策 制度/流程（调整优化） 问题少/关联性大/与战略的关系问题 本质分析 对策选择 造势/布局/解决 战略/文化/理念保障 诉求点（控制点）的选择极 为感性，往往依托为能人， 最终以获得有限资源为目的 诉求点（控制点）的设计 强化科学，依据流程、标 准，强调获取资源最大化 诉求点（控制点）上提，通过科 学的治理结构、决策流程设计， 强调战略化资源配置，往往通过 上、下、左、右的延伸控制 用人不疑，疑人不用 情感、人格魅力 用人要疑，疑人要用 标准、目标、结果 价值观、理念的的统一 风格迥异，文化/信仰一致 管控 手段 应用时机 关键技巧 教育 工作目标、下属角色或业务状况变化 当面对新员工时； 当你调到新的部门时； 清晰阐述对员工的期望， 指明具体目标。 指导 在第一次（如下属首次拜访客户、参加谈判、执行促销、参加高层经理会议等）之前或之后； 当下属不清楚怎么做，寻求帮助时。 认真倾听下属； 表示真诚的肯定； 具体指出改善、修正意见。 辅助 下属要去完成某项异常艰巨特殊任务； 当下属面临工作障碍或困境时； 激发有突出专长下属接受特殊任务时。 言辞鼓励，赏识专长，赞许其成就； 用行动支持，

和下属在一起。 责备 当下属出错时（指教育、指导之后）； 当下属遇到挫折、感到失望时 表示愿意倾听； 给予清晰、针对性的反馈。 愤怒 持续业绩不佳时； 对词教育、指导仍达不到期望时； 当下属不能与队友配合时 控制过激情绪； 真诚帮助下属认清其不良表现； 阐明不良行为或业绩危害后果； 陈述公司的经营原则。 案例：陈经理的薪酬推动策略

陈经理是一家知名外企的人力资源经理，近几个月，员工对于薪资的满意度越来越低，并开始借助工会对资方施加压力。老总希望尽快解决此事，要求人力资源部在两周内拿出方案并解决。 人力资源部开始与员工交流，并作了相应的问卷。通过调查，原因来自于：1、外部有企业存在高薪 2、大家对于薪酬的知识较少 3、大家对公司薪资政策不了解。陈经理做了一个恳谈会的策划，同时让下属寻找专业公司对外部薪酬做了一个调查。 在一个周末，公司的骨干和各级经理参加了人力资源部举办的?如何构建一个合理薪酬体系?培训。在培训之后，专业公司将外部薪酬调查的结果进行了讲解。通过讲解，大家发现自己所了解的外部薪酬比较片面。在随后的恳谈会中，陈经理回答了经理们尖锐的问题，并清晰地阐述了公司的薪酬政策。最终，会议在和谐的气氛中结束。随后，陈经理将会议中经理们有价值的意见以及自己的建议整理后交给了老总。 一周后，老总做了批示，同意陈经理的建议并调整了个别岗位的工资标准。 问题：1、你会处理这个问题吗? 2、陈经理抓住了哪些诉求要点，并如何应对的？ 案例：抗美援朝战争中败军之

将的可取之处

在三次战役结束后，美军已如惊弓之鸟，麦克阿瑟将军疲于奔命于美国国内与国际的反对和指责中。而美第八集团军司令马修??李奇微将军却坚定不移踏踏实实为第八集团军恢复信心和战斗力而尽力筹措，但苦于对于中朝军队的人数和兵力部署美方一直都不准确，无法参考。 李奇微具有优越的数理思维和冷静务实的精神，通过调阅八集团军的阵中日志，他从“联合国军”与中国军队3次较量中整理出了一组值得重视的数据： 美军第一次向鸭绿江边进攻，从10月26日―11月2日，历时8天，美败退，中国军队没有追击； 第八集团军第二次向鸭绿江边进攻，从11月25日―12月2日，历时8天，美大败，占尽优势的中国军队又一次停止进攻； 1950年除夕，中国军队向第八集团军发起了第三次全线进攻，战至1月8日，中国军队又停止了，而胜利已唾手

可得。 为何每次猛烈进攻的时间都是一个礼拜？ 只有3种可能： 1、巧合； 2、他们不需要更大的军事利益； 3、他们没有能力获取更大的军事利益。 事不过三，巧合可以排处；他们不要更大的军事利益，扯淡，傻瓜才不需要呢！那只有一种解释：他们没有能力获取军事利益！李奇微得出结论：中国军队不具备长时间进攻的能力！ 显而易见，“联合国军”强大的海空优势，卡住了中国军队的后勤补给。以至于他们不得不靠人力、畜力、沿着崎岖的山路，肩扛背驮以运送补给粮弹。在紧张的攻击战斗中，中国军队的粮弹几乎完全靠士兵自身携带，一

旦粮弹耗尽，而补给又不及时，那么攻势也就不能持续。 李奇微在对他的对手生出由衷敬佩之余，也看到了这个强悍对手的致命弱点：中国军队来势汹汹的凶猛进攻，无非是“礼拜攻势”而已；中国军队赖以生存的供需补给，不过是“肩上后勤”而已。 于是

，

战

争

格

局

改

变

了

！

摘自《开国第一仗》 组织好部属 工作职责 关键结果 具体标准 工作目标 行动计划 目标控制 年终评估 奖励系统发展系统 职务分析 主要目标 目标标准 SMART 要求 目标 任务书 HRM 考评系统 ??考评目的 ??考评项目 ??考评技术 ??考评程序 ??绩效管理 ??绩效伙伴 ??在职辅导 职务说明 ??时间管理 ??分主次 ??抓缓急 授权 人的管理 团队管理 ５．解决问题―有效执行 有效解决问题（一） 主管经理面对三大类问题 1、发生型问题 2、改进型问题 3、设定型问题 传统解决问题的方法 1、问题―对策（点） 凭以往的经验、知识加以解决 2、问题―原因―对策（线） 针对问题进行分析，参考以往经验，定出解决步骤与方案，加以解决 3、问题―建立模式―依靠团队力量―对策 问题的类型 昨天 原因导向 今天 目标导向 明天 ?? 发生型问题 探索型的问题?? 设定型问题?? ??改进型问题?? 讨论 有效解决问题（二） 全面解决问题方式 现状分析 问题定义―问题发掘―问题确认 对照目标，确定问题 原因分析 避免局限思考 对策拟定 选择最佳方案 实施方案 跟踪评价 再防发生 为什么经理们总是没有时间， 而他们的下属却总是没有工作？ 让我们想象一下，一个经理正走在

大厅时，这时他看见一个下属A迎面而来。 两人碰面时，A打招呼道，“早上好。顺便问一下，我们出了个问题。你看?? 经理说，“很高兴你能提出这个问题。让我考虑一步，再通知你。”然后他就和下属各自走开了。 现在我们分析一步刚才发生的一幕。他们两个人碰面之前“问题”在谁的背上？ 为了经理不会忘记这件事，以后下属会将头探进经理办公室，欢快地询问道，“怎么样了？”（这叫监督） 谁是上级 员工在处理他与上司的关系时可以有5个级别的主动性： 1、等着被叫去做 2、问应该做什么 3、提出建议，然后采取最终行动 4、采取行动，但马上提出建议 5、自己行动，然后按程序汇报 消除1级和2级，这样下属就不得不学习并掌握“完成工作的方法”。 减少“受下属制约的时间”，增加自己支配的时间。 员工在处理他与上司的关系时可以有5个级别的主动性： 1、等着被叫去做 2、问应该做什么 3、提出建议，然后采取最终行动 4、采取行动，但马上提出建议 5、自己行动，然后按程序汇报 利用增加的自由支配时间确保各个下属确实具有积极性 你所做的事就是： 确保每一个问题的检查程序并在你的日历上标明。 步 骤 第一步：与上级一起明确你的职责 第二步：与下级一起讨论职责的意义 第三步：制定书面计划 根本的解决之道――培养下属 适合的人 授权就是责任 使工作完全地清楚 最后期限的决定 复查与训练 为更多地授权打下基础 为什么不能“一竿子到底”？ 要么所有的当事人都在等着你失败： 因为只有你失败，才显出他们在你这儿是正确的！ ６. 沟通与授权―体现魅力 在沟通中体现能力，导引团队 在授权中获得赞誉，知人善任 成

功学家卡耐基： 一个人的成功，15%来自于他的专业知识和技能的影响，85%靠他与别人相处的方式方法。 沟通的品质决定你生命的品质。 尼采说： 人的一辈子都在寻找重要感！ 如果你想要制造权力，凡事超越他们; 如果你要的是业绩，让他们超越你。 中高层管理人员的六项修炼 第1讲 中高层管理人员面临的市场环境与竞争压力 1.企业不同阶段对于管理者的要求 2.中高层管理者的发展趋势 企业的中高层管理人员往往是企业管理中任务最为繁重的一群人，上司的指令要执行，下属的行为要指导，同级的部门要合作，内部的资源要整合，外部的关系要协调。 中高层管理人员不仅要独善其身，而且需要导引一支高效的团队；不仅要做好本职的工作，而且需要承担公司战略支撑的重任。 由于企业快速发展的需求和特点，往往中高层管理人员是具有较强责任心并且业务精通的骨干，但随着市场竞争的加剧和管理提升的要求，中高层管理人员又必须成为“准财务经理”、“准人事经理”、“准项目经理”等多种角色。如此多的管理功能必须要和企业的发展阶段匹配，才可以使中高层管理人员在角色和定位中找到平衡。 中高层管理者面临的市场环境、竞争压力 以“准人事经理”为例 直线经理是下属员工管理的直接责任者，包括本部门的人员规划，岗位设置，员工招聘，合同管理，绩效管理，培训开发，薪资管理，面谈沟通等管理实践活动。 何谓直线经理： 由组织确定且相对固定，负有专业职能并对下属有相应管 理责任的部门或团队负责人。 1、企业不同阶段对于中高层管理者的不同要求 三个特点： 组织确定 专业职

能 下属管理 一个区别： 直线经理与职能管理人员的差异 资本积累 初级市场竞争 激烈市场竞争 知识管理阶段 人 组织建设 外部机会 企业发展阶段 三岁婴幼儿 七岁儿童 十八岁成年 而立之年 直线经理的管理职能需要适应企业状态 人 组织建设 企业的发展阶段：

资本积累 市场竞争 知识经济 战 略： 听话、做事 参与 建议 执行 职能战略 支撑 管 理： 要素管理 品牌管理 知识管理 系统管理个性化 经 营： 生产要素 产品经营 资本经营

水电 折旧 人员工资 销 售： 坐销 推销 营销（类似ISO9000体系） 技 术： 自有自然 引

进改进 创新联合创新 财 务： 记帐 监控 管理（理财）

权力大 预算的制定、审计、考核 1、企业不同阶段对于中高层管理人员的不同要求 人 事： 管人 用人 开发人 级 别： 权力、服

从 平等 互动 （相互制约）（下级只有一个上级） 流 程： 无序 堆积 分工合作 （能者多

干，收益不多） 组织结构： 上下级 （职）功能

扁平化

垂直管理 财务副总 销售副总 矩阵式、项目制 资本积累 市场竞争 知识经济 董事长： 劳工领袖 组织领袖 精神领袖 总经理： 打杂工 司机 教练

利益分配： 大锅饭 承包制、财务指标 平衡考核

不公平

的 掠夺性的 战略目标的设定 干部作用： 任人为亲 任人为钱 任人为贤 人力流动的取向：掌权 掌经济权、争当干部 责、权、利对等

大干部不当，当有实权的小干部 前两者优势的组合 资本积累 市场竞争 知识经济 中高层管理人员必须认清企业的发展阶段，才能有效的发挥自身的技能和优势，做到循序渐进，长袖善舞。 2、中高层管理者的发展趋势 中高层管理者 组织化 1、从做事转为做管理 2、从“土豆”转为“土豆泥” 3、从个人绩效转为团队业绩 综合化 1、从单一业务型转为复合型 2、从“机器人”转为“变形金刚” 3、从步兵转为特种兵 职业化 1、忠于企业转为忠于职业 2、机会成本替代直接成本 3、归零心态与自我否定 变革化 1、从观望者转为推动者 2、从参与转为导引 3、事后分析转为提前预测 中高层管理者的发展趋势一：组织化 1、从做事转为做管理

2、从“土豆”转为“土豆泥” 3、从个人绩效转为团队业绩 难点：

工作感觉不到“爽” 领导对于能力较强下属的价值观的转变：原有英雄和能人行为如何转移 工作流程化的改进速度 思考：绩效优秀的员工不完全适合做经理，该如何处理？你的企业中如何将优秀但不能做经理的员工其优势进行组织化。 中高层管理者的发展趋势二：综合化 1、从单一业务型转为复合型 2、从“机械手”转为“变形金刚” 3、从步兵转为特种兵 难点： 转变的时间与成本较高，无法和现有的要求配套 谁可以成为我在转化中的“教练” 思考：中高层管理者的心声 我总是很忙，转化总需要一定的时间和精力投入，但老总好像并不给我这样的时间和机会，我还是先满足老总让我做事的要求吧。 管 理 职 能 类 作为中高层管理者所需要具备的管理项目类别 管理支持流程 运营类 战略类 信息技术管理 行政事务管理 财务管理 人力资源管理 质量管理 研发管理 采购管理 制造管理 物流管理 营销管理 战略制定 与执行 经营计划 制定与执行 预算管理 投资计划 与投资管理 流程设计 与实施流程 综合管理的 能力是今后 中高层管理 者能力要求 的必然趋势 中高层管理者的发展趋势三：职业化 1、忠于企业转为忠于职业 2、机会成本替代直接成本 3、归零心态与自我否定 难点： 心态的突破，从看重眼前利益转为看重长远， 理性对待“不公平”。生活与工作走向同质化，人生观与价值观高度统一。 资产 负债 0 + ― 18 30 25 20 27 35 40 70 60 50 80 90 100 年龄 24 西方与国际的成年年龄，可惜国内不支持，此时资产为“零”。 通过中级、高级教育，十年寒窗后进入社会，资产为“小负数”。 经历失败与挫折，学会自我管理，

并运用专业知识，学会定位，期望获认同与赏识 而立之年，清晰定位，获得重用并提升，年富力强；但由于组建家庭，获得再教育等原因，住房、学习成本上升，债务最重 努力工作获取经验与尊重，资产的快速积累。职业提升面临广博与精深，并学会投资与理财。重新择业难度加大，竞争力下降。 事业高原，调整知识结构并寻求创新，资产稳步增加，速度放缓。 事业渐进顶峰，财富获取速度降低，咨询与专家角色定位，理财重于冒险，培养新人 回报减少，着手退休并培养新人，成为： １顾问、专家 ２讲授、传道 ３编书、求学 寻求新的生活，规划二次人生。富足并多彩的后半生开始 着眼于心情与健康，财富不再成为考虑因素。 为使晚年幸福，必要时将资产抵押，“儿孙自有儿孙福” 线性职业生涯 生涯曲线图 中高层管理者的发展趋势四：变革化 1、从观望者转为推动者 2、从参与转为导引 3、

事后分析转为提前预测 经理如何对待 “愤怒的客户” 思考： 一般说来，包括直线经理的中高层管理者是改革的“死亡之区”，难以成为改革的力量。为什么？一是中高层管理者是资源的现有控制者、是现状的最大收益者，也是改革中的最大失利者；二是中高层管理者最了解现有组织的升迁之道，改革将破坏这条路径。但变革是一定要发生的。 第2讲 中高层管理人员的六项修炼 2.组织与计划―提高效率 3. 时间管理―管理生命 4. 决策与控制―产生信赖 1.角色与定位―决定思维 5. 解决问题―有效执行 6. 沟通与授权―体现魅力 1.角色与定位―决定思维 信息传递的角色――由信息传递转为战略支持 人际关系的角色――由合作互助转为共同提升 决

策者的角色――由资源掌控转为协调与教练 哲人说： 人生最大的痛苦就是定位的错误 。 信息传递： 人际关系： 决策者的角色： 资本积累 市场竞争 知识经济 上级：主动 、尽可能多的 下级：行动是最好的语言 效果：信息支持做事的结果 上级：质量 、精确、数据 下级：计划、方法和行动 效果：信息支持目标结果 上级：战略导向、广泛、精确 下级：方向原则、流程、支持 效果：信息支持流程、战略目标 上级： 迎合、任劳任怨 下级：解决问题、能吃亏 同级：简单、互助、不分彼 此 上级：领悟、补漏、条理 下级：效率、公正、技能 同级：复杂、协作、分工 上级：价值观 、创新、 下级：给于空间、尊重、提升 同级：简单、矩阵式合作、相互 学习并提升 资源：有限的、不强调 目标：以老总为核心 结果：有限承担、过程重于 结果、态度决定一切 资源：有效的利用、挖掘 目标：下达目标并对结果 负责，保障团队的 执行力，“兵与将” 资源：高效的分配、战略性整合 目标：高处着眼、低处着手，决 策更多的发生在预测，结 果绝对承担，协调与教练 案例1、工程部经理的苦恼 该集团公司为房地产一级资质企业，也是当地最大的地产企业。总资产约30亿元。该企业高速成长于2000年到2005年，目前手中有220万平米的土地储备。 工程部是集团公司的重要业务部门，共有员工14人。工程部经理平时工作敬业努力，对员工的业务指导也能到位。但近期，不断有员工提出辞职，在短短

的几个月内有六名骨干离开了公司。工程部经理面临巨大的压力，“我也与他们进行了沟通，他们因个人原因问题离开，我也没办法。”很明显，六名骨干大多是因其他公司的高额薪酬而离去的，工程部经理认为薪酬政策是由公司制定的，他已无能为力了。面临即将到来的半年度考核，工程部经理要在人员管理这一项考核中失分了。 工程部经理想到了调换岗位。 问题：1、工程部经理的解释和想法合理吗? 2、如果你是工程部经理如何预防人员的流失，其措施有几项？ 3、上级领导、职能部门有无责任，应给与哪些方面的支持？ 两则故事： 三只老鼠? 三只老鼠一同去偷油喝。找到了一个油瓶，三只老鼠商量，一只踩着一只的肩膀，轮流上去喝油。于是三只老鼠开始叠罗汉，当最后一只老鼠刚刚爬到另外两只的肩膀上，不知什么原因，油瓶倒了，最后，惊动了人，三只老鼠逃跑了。回到老鼠窝，大家开会讨论为什么会失败。?? ???? 最上面的老鼠说，我没有喝到油，而且推倒了油瓶，是因为下面第二只老鼠抖动了一下，所以我推倒了油瓶，第二只老鼠说，我抖了一下，但我感觉到第三只老鼠也抽搐了一下，我才抖动了一下。第三只老鼠说：“对，对，我因为好象听见门外有猫的叫声，所以抖了一下。“哦，原来如此呀！”? ???? 一次房地产公司的季度会议： ?营销部门的经理A说：“最近销售做的不好，我们有一定责任，但是最主要的责任不在我们，竞争对手纷纷推出新房型，而且比我们的价格还好，所以我们很不好做，设计部门和工程部门要认真总结。”?工程部门经理B说：“我们最近一直在和设计部

门计划对现有的房型结构实施部分改造,但是我们也有困难呀，我们 的预算很少，就是少的可怜的预算，也被财务削减了！“?财务经理C说：“是，我是削减了你的预算，但是你要知道，公司的成本在上升，我们当然没有多少钱。“?这时，采购经理D跳起来：“我们的采购成本是上升了10%，为什么，你们知道吗？目前的建筑材料全都涨价了,前几天公布的建材价格比上个月的贵了20%。主要 是国家建设部提高了现有的建材产品的入市标准,材料紧缺呀.” ?A、B、C、D：“哦，原来如此呀，我们大家都已经尽力了，哈哈哈哈！”?人力资源经理F说：“这样说来，我只好去考核国家建设部了！！”? 直线经理们的会议 员工管理中直线经理的角色:员工离职的原因分析与处理策略 员工 离职 外部薪酬的诱惑 公司支持 是长期的吗 员工的价值真的与其相符吗 薪酬是其唯一的择业标准吗 发现第一个离职者的应对措施 离职者离职之前的行为识别 情感沟通的技巧 主管的管理职责 与公司人力资源部门协商（储备） 宣导公司对于薪酬政策的调整计划 寻求一定范围内的激励政策 2.组织与计划―提高效率 资源配制，真正的计划编制 施加影响力，高效的团队构建 关于“计划”大家说道： 计划哪有变化快。 计划太虚了，还不如坐几件实实在在的工作。 我们老总朝令夕改，计划根本跟不上他的思路，我们现在是“以不变应万变” 关于“组织”大家说道： 公司大了，分工细了，但感觉30多个人的时候氛围比现在好多了。 搞什么组织设计，刚刚设计完了，外部情况一变，大家又开始乱了。 计划的特点： 组织的特点： 影响力功能： 资本积

累 市场竞争 知识经济 计划能力 抓机会的能力 资源有限、计划粗并模糊 流程简单、方向变化快 计划能力+ 执行能力 竞争力 资源配置、强化计划（数据） 流程复杂、协调难度大 计划能力 战略能力（纬度） 资源延伸、整合计划（平台） 流程模块化、信息化、变革化 影响力： 老总意志为转移，信任，敬业 技能要求：自我管理、时间管 理、解决问题能力、吃亏能力 影响力： 各种资源的配置、挖掘 技能要求：目标管理、流 程管理、团队管理能力 影响力： 内外资源的整合、战略性配置 技能要求：战略管理、文化管 理、创新管理、咨询管理能力 团队 团队 团队 团队 组织结构 人 人 职 位 组织结构 部门 职 位 组织结构 小组 职位族 部门 人 任务 管理人员的类别分析： 针对人的素质、职责特点，搭建不同的管理平台，设计不同的管理系统 职责灵活 发挥空间小 发挥空间大 职责稳定 职 责 管 理 群 主要以职位（职位说明书）进行管理，职责活较为固定和量化 管理重点在于规范化，保证稳定的个人绩效产出 基本技能、纪律性、熟练程度 角 色 管 理 群 职位族方式管理：层级说明书（应负责任、素质特点、关键绩效指标） 人性化管理，激励、开发 管理重点在于激发超出职位要求的个人绩效产出 专业知识与经验、主动性 素 质 管 理 群 定期考察与评估：转正评估表，职业发展测评表等 动态管理，关注素质评估与开发 满足组织现实和长期发展需要，保证持续稳定组织绩效 适应能力、潜力、成长性 方 向 管 理 群 “项目”方式管理，事先应有可行性论证和风险分析，过程中注意授权、资源及风险规避等要素 管理强调个性化 通过战略性活动

实现组织绩效的突破 前瞻性、创造性、大局观 专业员工 职能管理团队 基层服务 管理团队 操作管理 团队 招聘选拔 任用配置 绩效管理 长处思维 角色管理 辅助与激励 目标导向 知识技能/经验/ 能力 责任心/主动性 适合思维 知识/技能 年龄/经验 改进思维 操作规范与纪律 过程监控 量化直接的产出 薪酬回报 职位与任职者 中期与项目奖励 基于人才市场 职位与产出 态度奖惩 短期与明确 直接产出奖金 纪律性奖惩 动机心态/价值观 能力/知识 信任思维 品质与能力 方向与自我管理 组织绩效 人力资本 长期与事业 基于组织业绩 知识/技能/能力 态度 操作规范 样板激励 客户导向 高效的团队构建原则 领导管理者 经营团队 培训培养 新知识/理念 专业能力培训 行为态度训练 操作技能应用 纪律规范 培养与磨合 引导与悟性 案例：“空降兵”的苦恼

王总是一家具有3亿资产规模的机械制造企业老总，该行业面临机遇，市场在逐步扩大,但该企业营销不畅。通过朋友介绍王总聘任了一位具有业内经验和业绩的营销经理张良先生。张良先生在上一家企业负责市场和销售工作，在短短的两年内曾将销售额从3000万做到1.5个亿。通过交流，王总和张良先生相见恨晚，张良认可王总的经营理念和价值观，王总对张良富有激情的个性和独到的行销策略极为推崇。几天之内，王总进行了人事任命，张良出任销售部经理并马上开始对市场和客户进行拜访和了解 ，半个月过去了，张良拿出了一套崭新的营销计划和执行方案，并在王总的主持下对目前营销部的工作进行了批评和指示，同时推出了自己的方案。王总对张良的

方案表示了支持，并对他给于了充分的授权；营销部几位销售骨干辞职了，大家感到了压力?? 3个月后，市场并未带来预期的效益，大家对张良先生的说法多了，王总感到了压力，张良抱怨下属不得力且提出将一个地区作为示范并亲自操刀以做出样板?? 5个月后，整个销售部的业绩较去年下降了15%，销售人员的流失更大了， 筋疲力尽的张良向王总提出了辞职同时指出了“执行力”

的问题。 问题：1、张良先生、王总的合作为什么失败了? 2、如果你是张良你会怎么办？ 一个师长的职责与要求（任务组合）： 组建和训练一个师，极有可能带一个受过重创的师并恢复其士气和战斗力 内外部的资源配置与运筹帷幄，指挥一个师作战 在遭受挫折后的应对措施和士气鼓舞，极强的目标导向和自信 一个销售经理的职责与要求，（任务组合）： 招聘和培训新的销售队伍，因为目前的队伍素质、能力、磨合不够 内外部资源配置与适时可行的计划和方案 开辟新市场，因为公司现有产品在传统地区或领域销售良好，但没能进入快速增长的市场；或由于公司大部分收入来源于已有多年历史的产品，必须为公司新产品开拓新市场 自信来自于有效的资讯，团队智慧的提炼，凝聚力和执行力 管理人员的成功要素 资源配置+组织优化 我们想到最早的“空降兵”：诸葛亮 案例分析： 时间管理的变迁 第一代时间管理―备忘录型 特点：纸条或备忘录本，一方面顺其自然，一方面追紧时间安排。 第二代时间管理―事先规划安排行程 特点：制定合适的目标与计划，讲究效率、明确责任。 第三代时间管理―规划、制定优先顺序，操之在我。 特

点：明确价值观，制定中、长、短期目标，将每天的活动排出优先顺序，有详尽的计划表、组织表。 第三代时间管理最大的贡献是将目标与计划置于价值观之上。 3.时间管理―管理生命 第四代时间管理 注重单位时间的价值，而非单位时间的效率（一二象限） 超越时空（今天要管理明天的时间，第二象限） 以人为本的时间观（人的价值观统一） 系统的而非个人的时间管理 * *

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