2013级《组织行为学》(4)

案例分析题

2、告密者：圣人抑或罪人

公司中的告密者，也就是报告公司不法行为的人，经常会被称赞为有勇气的、正直的人。例如，众所周知的告密者，前安然管理人员谢伦·沃特金斯，被《时代》杂志评为2002年度人物之一。如果告密者面临被解雇的危险，并且还会经常被公司的人奚落，很多人就不会揭露非法行为。为了鼓励告密者，1986年颁布的《告密者法》规定支付告密者诉讼期间所得公司法律罚金的30%。因为所得经常会超过1亿美元，告密者可以得到巨额回报。专家认为，这些回报产生了这样一种文化：员工总是迅速揭露不法行为而不是试图在内部调整、解决。 道格拉斯·杜兰德是TAP药品公司的前任销售副总。1995年，他开始怀疑TAP与医生合谋欺骗国家的医疗保险。药品公司通常会向医生们提供免费的新品小样；但是，杜兰德认为TAP正和医生们联手让医疗保险为这些免费药物买单，这是违反联邦法的。后来，杜兰德更加担心。因为他发现TAP决定付给那些个体医生2%的费用，此项费用被列为“管理成本”，而杜兰德认为这是给医生们的回扣。于是，他决定告发TAP及其同党。“我要做正确的事情，”他说。杜兰德的同事向他引荐了伊丽莎白律师后，他就开始做记录并且收集公司的资料，而他的律师则努力让联邦政府重视此事。

1996年2月，杜兰德从公司获得了35 000美元的红利并离开了公司。三个月后，他起诉了TAP。接下来的五年，他们为这起案件做准备。要提的一点是，杜兰德甚至还获得了他之前同事的家庭电话，并且在联邦调查局监听的情况下与他们通话。在与之前的一位TAP同事交谈的过程中，他甚至还撒谎说他被传讯，以此让他的同事控告自己。最后，他收集到了500箱控告TAP的资料。2001年4月，这起诉讼案最终尘埃睡定。杜兰德所得惊人，1.26亿美元。

TAP了结这桩案件的当天，检举人又控告该公司诈骗。检举人之一迈克尔说这些控告是“对医药行业的一个很强的信号”。但是，在案件审理的过程中，杜兰德一案中的漏洞便开始显现出来。杜兰德所称的TAP公司给医生回扣一事从来都没发生过，该公司也没有在医疗保险中高价收费。他所认为的TPA借资助医生参加研讨会之名，贿赂他们使用公司药品一事，实际上也是医生们自己支付的会议费用。2002年7月，波士顿的联邦陪审团澄清了对TAP公司的控告一事，但在这之前TAP已经支付了l0亿美元的法律费用。杜兰德现已退休，与妻子和女儿居住在佛罗里达。

支持告密的人认为公司中存在告密者可以很好地阻止公司的不法行为。“从来都不会有足够多的机构阻止对纳税人的钱的欺骗性使用。清楚员工们可能告密，对公司来说则是一种威慑。”也有人持反对态度。TAP的辩护律师说，“这完全就是敲诈勒索。”无论站在何种立场上，告密都是阻止公司不法行为的一种强有力的手段。但是，当这种权利被滥用时，告密者就会变得与他所告密的公司一样，不道德。

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问题

1．你认为告密对公司及其员工来说是一件好事吗？还是这通常是敲诈公司大笔钱财的一种手段？

2．自我实现预言是如何影响告密者收集控告公司有罪证据的？

3．轻率的诉讼案件会如何影响未来的、拥有有效的、合法的申诉理由的公司告密者？他们有没有可能提出诉讼请求？他们的主张会被如何评估？公司和政府部门应采取什么行动阻止轻率的诉讼？

4．你认为，当怀疑存在非法活动时，有道德感的员工应该首先向公司内部成员报告公司的不法行为还是直接向当局报告？这两种行为各有什么优缺点？

3、感谢不需要理由

虽然得到来自公司层的赞扬和认可是一种相当明显的激励经验，当需要对员工说“谢谢”时，很多公司却做不到这一点。盖洛普公司全球实践部的领导人科特·卡夫曼说，71%的美国工人“不敬业”，本质上意味着他们对组织关心甚少。“我们正在使用的人力资本的管理能力只有四分之一，我们该警醒了。”当美国经济从产业资本到知识资本转移的时候，员工认可方案变得越来越流行，这是一种激励员工并让他们感觉到自身价值的有效方法。但是，在很多情况下，员工认可方案“弊大于利”。

塔克，50岁，加利福尼亚一家网络公司的员工。她的公司创立了一个令人骄傲的报酬体制，用于激励员工。工作做得好会有什么报酬呢？员工会得到一个上面写有“做得很棒”的徽章，每年，还会得到一件T恤。一旦一个员工得到l0个那样的徽章，就可以用来交换更大更好的东西——镇纸。塔克说她宁肯要加薪。“加薪具有资助性，除此之外，没有其他的想法。”她说，更糟糕的是，徽章的发放具有争议性并且与绩效无关。T恤呢？公司对衣服的尺码把握得太紧，以至于即使员工们想要穿上T恤都不行。毋庸置疑，员工认可方案只是一个空架子，并不具有激励作用。 即便是那些给员工提供高价值奖赏的方案也会适得其反，尤其并非真诚地提供这些奖赏的时候。伊瑞克是一家卡车运输公司的员工。她回忆起公司副总达到主要财务目标时的情景。这位副总就在他隔壁的办公室办公。他得到了一辆凯迪拉克车，同时还有一块劳力士腕表，价值l0 000美元。这两件礼物都很贵重，但是它们被分发的方式却让这位副总感到一丝酸涩。他走进办公室，发现劳力士表被装在一个廉价的纸盒里，静静的放在桌上，还附有一段简短的留言，告诉他为了付这块表的税，他将会收到一张1099美元的纳税申报表。伊瑞克说：“他走进我的办公室，说‘你能相信吗？’”2个月后，那位副总就卖掉了那块表。“那表对他完全没有意义。”

这样的经历得到了很多员工的共鸣。他们认为真诚地拍拍后背比从管理层那里收到没有意义或者不能传递尊敬与真诚的礼物更有价值。但是，真诚地拍一拍后背也很难实现。盖洛普调查发现，61%的员工认为，在过去的岁月里，他们都没有从管理层那里听到一句真诚的“谢谢你”。这样的发现令人不解，因为言语奖赏不需要公司付出什么，并且也能迅速而方便的实现：当然，有时候，言语奖赏也需要员工重视的一些切实利益与之相配合——毕竟，还是要用金钱说话。除

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此之外，当赞扬员工工作做得好时，管理人员要确保这种赞扬是针对具体成就的。通过这种方式，员工不仅能感到组织对他们的重视，还会知道日后的哪些行为会获得奖励。

问题

1．如果赞扬员工工作做得好是一个相当容易实现、显而易见的激励工具，你认为公司和管理人员为什么不经常使用这种方式呢？

2．作为一名管理人员，看到员工表现很好时，你会采取哪些措施来激励他们？

3．给员工太多的言语赞扬有不利的一面吗？具体会有什么缺点？作为一名管理人员．你会如何减少这些不利影响？

4．作为一名管理人员，你如何确保员工认可的公平性和公正性？

4、电话服务人员的角色冲突

所有的管理工作都是不同的，麦吉刚知道这个事实。她在宝洁的制造工厂做了三年的生产计划主管，最近，她获得了俄亥俄州P I公司的一个管理职位，主要负责管理电话服务，管理20名电话服务员。这些人直接与顾客接触——提供报价、回答问题、进行投诉跟踪等等。

在宝洁，员工们明白，他们只需使一批人满意，那就是管理人员。但是，她发现新公司的员工很难做出判断。作为服务人员，他们要为两类人服务——管理人员和顾客。至少从她下属的言谈可以判断，他们认为客户的要求和管理人员的要求（他们所认为的）是冲突的。例如，他们经常抱怨，顾客希望客服代表专心致志，用充分的时间解决他们的问题。但在他们看来，管理人员希望他们处理尽可能多的来电，并且每一次的通话时间要尽可能短。

一天早上，一名客服代表来到麦吉的办公室抱怨说工作特别令人头疼。“我越想让顾客满意，就越感到有压力，”代表说。“我想尽我所能为顾客工作，但是总感觉时间不够。你经常告诉我们‘顾客支付我们薪水’，提供可信赖的、礼貌的、及时应答的服务非常重要。但是，每小时处理更多的来电让我感到很有压力”

麦吉清楚地知道，有研究表明，角色冲突会降低工作满意度、增加离职率和缺勤率、减少组织公民行为。严重的角色冲突也有可能导致更差的顾客服务——这与他们部门的目标相反。

与员工沟通后，麦吉得出结论，无论他们的感知是否准确，她的下属就是这样认为的：通过与顾客的互动，他们读出一种期望；通过公司的选拔过程、在培训班的学习及管理人员予以奖励的行为，他们又读出另一种期望。

问题

1．这篇文章中所提到的角色冲突的来源是什么？

2．对管理人员来说，角色冲突有功能利益吗？请解释。

3．这些电话服务员的角色冲突要比一般员工（他们是团队的一员，要满足老板和团队成员的期望）的角色冲突严重吗？请解释。

4．麦吉该如何管理角色冲突？

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本文来源：https://www.bwwdw.com/article/kvnv.html