麦肯锡协助员工拥抱变革

协助员工拥抱变革

管理变革是企业中每一分子--自

高阶主管以降--都应负起的责任

Jennifer A. LaClair, Ravi P.

Rao

本文译自

麦肯锡季刊, 2002年第4季

一提到在组织内部实施6标准差计划、最佳化业务流程、采用新销售策略等大型变革，主管们都知道，最难以掌握的是员工适应新秩序的能力。虽然大型计划一旦遭到员工误解或抗拒，预期利益可能大幅缩小，但事实上，改革的进行方式，对成败的影响也同样重大。不过值得庆幸的是，当企业励精图治时，即使小小作为也能影响深远。

为了探讨在变革流程中，人员的角色安排与流程议题，我们研究了40个组织的变革计划，对象涵盖银行、医院和公用事业，计划内容涉及合并、大型成本节省措施，以及新订价策略。这些项目皆由高阶主管发起，为组织创造经济效益的潜力都很大，且均需要公司上下在行为、工作和流程上改头换面。

我们从两个面向进行研究，先比较项目的预期价值(列于业务规划报告书中)，与公司宣称项目完成后真正获得的价值，两者之间的差异。其次，根据十二个普遍认为会影响变革管理效能高低的要素，包括中高级主管在计划中扮演的角色、企业管理项目的技能与训练，以及鼓吹变革的奖励内容，评比调查企业的实力(见图一)。据此，我们将各家企业在变革管理方面的优、缺点，与40个计划的已实现报酬做一比较。

总体而言，58%的受访企业未能达成目标；20%最多仅获得了预期价值的1/3，其它42%则成功达成目标，或者超出预期——有的甚至达成目标的200%至300%。

变革收益敬陪末座的公司，变革管理能力的确欠佳；相对地，大丰收的企业，管理变革的能力也就愈强(见图二)。由图二可知，对任何一种计划或产业部门而言，一家公司在12个变革管理要素上的平均得分(1至5分，最差到最佳)与获得的价值，存在高度相关性。这种收敛性质显示，未能妥善管理变革的公司，也无法掌握计划可以发挥的潜在力量。但是我们也发现，公司任何层级员工的实力，包括：资深主管、中阶经理，或前线人员，都可提高改革成功的机会，并且各个层级的重要性不分轩轾。

然而，在一、两个层级上出现问题的公司，大致上可完全或大部分掌握变革计划的利益(见图三)。有7家公司的两个层级很强，但是其它部分的能力则很弱。例如：有一家中型区域银行的前线技能薄弱，而一家生产计算机硬件的国际厂商则中阶管理职权不强。但是平均而言，这7家公司都获得了129%的预期价值。事实上，在任两个层级均缺乏变革能力的企业里，也可掌握将近70%的预期价值。

研究当中表现最为突出的11家公司，其每个层级均能有效管理变革，也就是说，从资深主管、中阶经理到前线员工无不投入，此外，职责划分明确，并且整个组织上下都明白变革的缘由。这11家公司平均获得143%的预期收益。相对地，在未能达成预期目标的公司群组里，高阶主管不是缺乏承诺，不然就是无法贯彻始终；中阶主管的项目管理技能有问题，而前线员工则训练不足，或者觉得困惑、混乱。另外，11家在3个层级皆有问题的公司，平均而言，只获得了35%的预期价值。

以研究中的两家医院情形为例。两家的目的都是藉由设立独立的采购小组，降低成本。其中一家医院的董事长和采购长公开说明计画的大胆愿景，并且院内各个层级的利害关系人(即医生)均全程参与计画。但在另一家医院里，董事长未对变革做出指示，在执行过程中，被描述成「隐形人」；其它的资深主管大部分也都保持缄默；中阶经理不清楚谁有决策权；前线人员也不了解新政策，或者遵守的理由何在。结果前一家医院不到一年之内，就超出预设目标(达成规划进度的125%)，而第二家医院则勉强省下预定的一半支出。此外，其它要素，诸如供货商关系到产业情况等等，也会影响实际结果与预期目标的差距大小。如果第二家医院的任一个层级在落实变革之前，能够更佳充分准备，那么变革计画就可以收到更好的成效。

发展新策略或者经营计画改弦易辙，是组织注入活水的最重要方式，其有利于企业保留竞争优势，并刺激组织奠定长期成功发展的基础。因此，预先培养组织各个层级迎接变革的能力，也就与项目的周详擘画同等重要。

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