谈医院开展全成本核算的现实意义

谈医院开展全成本核算的现实意义

南京大学附属鼓楼医院 张春丽

南 京 市 鼓 楼 医 院

摘要：结合我院开展全成本核算的工作实际，阐释了全成本核算在医院经营管理实践中表现出的重要意义。

关键词：全成本核算意义

医疗成本指在医疗经营过程中耗费的物化劳动价值（C）和劳动消耗中的必要劳动所创造的价值（V）的货币表现；也就是医院在医疗经营过程中耗费资金的总和。这是医疗成本的经济实质。我院以前的成本核算是为了奖金分配而对科室进行的成本计量，只计算部分成本，核算较片面，无法提供真实完整的全院成本情况，对提高医院的经营管理水平作用十分有限。成本核算不能仅仅为了算奖金，而应该要利用这一经济手段，提供医疗服务全方位的成本信息，通过成本分析评价和成本控制，降低医院运营成本和医疗服务成本。

1.医院适应医疗卫生改革的客观要求

医疗卫生领域的改革酝酿已久，相关研究机构已提出了一系列的制度建议，从这些建议来看，主要分两类：一是政府主宰型改革思路，建议整个医疗保障体系由三个板块组成：微型的旧公费医疗模式、强制性的社会医疗保险制度、商业性医疗保险体系，即将政府的作用同市场的机制分离开来，形成一个独立于市场的行政化医疗服务板块；二是市场取向型改革思路，建议医疗保障体系的主干是公立医疗保险，辅之以商业性医疗保险和医疗救助制度，即将政府的作用同市场的机制结合起来，形成一个有管理的医疗卫生服务市场。[①]无论医疗领域的改革方案采取何种建议，都不可能再完完全全回到老路上，客观上都要求医院适时更新经营管理理念。

面对市场经济的不断发展以及医疗卫生改革的不断深化，医疗领域的竞争日趋激烈，医院面临着严峻的考验及挑战。医院的医疗成本低于社会必要的劳动成本，其竞争能力就越强。[②]收入的有限性和成本的可控性使经营理念发生了变化。医院的发展和更新改造能力要向自我转移，强化经济管理。医院必须开展全

成本核算，对医疗卫生资源合理分配，节能降耗，在政府统一定价的情况下，降低医院运行成本来提升经济效益，使医院不断提高自身生存能力，才能在日趋激烈的市场竞争中求得发展。

我院各级领导及时更新经营管理观念，意识到了开展全成本核算加强成本控制是医院适应市场经济发展的必然趋势，也是医疗服务进入市场参与竞争的必然结果。由于医院数据量庞大且关系错综复杂，因此要开展全成本核算工作，必需有一套成熟可靠的全成本核算信息系统。自2004年开始，我院调研和考察全国各地全成本核算信息系统的应用情况，2006年我院正式启用了北京望海康信科技有限公司研发的《医院成本核算经济管理信息系统软件（CBCS）》，为医院建立了以科室全成本核算为基础的经营分析评价体系，至今逐步完善，展现了其在现实经济管理中的重大意义。

2.医院收支状况更真实明了

全成本核算按照成本计算对象归集和分配全部费用，以医院最终医疗成果作为成本计算对象，利用成本会计理论、方法和《医院会计制度》和《医院财务制度》等相关制度法规，根据权责发生制的原则，反映医疗经营过程的全部资金耗费，以及医院投入、产出的情况。

产品成本理论方法是医疗全成本核算的理论基础。全成本核算反映的是医院最终的医疗业务运营成果，因此收入包括医疗收入和药品收入，而不包括其他收入。成本指医药总成本，不包括不应列入成本的其他支。收益指医药经营总收益。

医院成本控制的前提和基础是将医院发生的各类成本进行合理的分摊，按照一定方法和原则逐级逐项地分摊到直接医疗科室，全面反映医院真实的经营成果。结合医院的经营管理特点，采用“四级分摊法”，将全院科室分为管理类、医辅类、医技类、科研教学类、直接医疗类五大科室，直接成本直接计入各科室，公共费用按四个级次予以层层分摊，将成本归集到最末级的直接医疗科室，完成全成本的分摊工作。全成本核算系统能按照需要产出报表和各类重要经营评价指标，综合反映医院成本及收益情况，使医院对人、财、物等各种资源的利用效果进行科学评价。对科室来说，可以查询到每一收费项目的明细收入和例数，同时可以按成本类别查询消耗明细，人员工资明细、设备折旧明细、物资耗用明细等

都可以进行深入挖掘。在保证原始数据真实可靠的前提下，全成本核算对医院的收支状况能更真实明了的反映。

各医院应统一全成本核算方法，标准一致，利用真实明晰的医疗成本数据做基础，进行同行业间的相互比对。全成本核算提供的这些真实的明细数据是医院合理配置资源的决策依据，并为政府监管和第三方支付提供标准，也是医疗收费的定价依据，通过科室核算最终实现项目和病种成本核算，同时满足微观管理和宏观管理的需要。

3.有利于加强内部经营管理

在做好全成本核算基础工作的同时，我院对全院资产进行了全面的产权登记、价值确认和资产核实工作，以及明确各科室房屋面积利用情况等，确保数据准确无误。对职工所属部门等情况进行认真核定，同时完善各种原始记录，健全材料、物资、设备的计量、验收、入库、发出盘存制度等，进一步规范了各类内部管理制度。为了减轻后勤支出的压力，我院进行了后勤社会化改革，医院与物业服务公司签定合约，将清洁、洗衣等后勤工作推向社会，有效制约后勤物资使用中的铺张浪费等现象。

全成本核算在有医院各级领导的观念更新和充分重视的同时，更需要各部门的协调配合和全体员工的积极参与。我院首先由院领导亲自挂帅，请来专家学者在全院各级宣讲，组织学习和培训全成本核算相关知识。同时配备全成本核算的专职工作人员，应用会计、成本、业务、统计核算等资料每月做经济活动分析，为医院提供决策依据。根据全成本核算数据，运用对比分析、趋势分析、比率分析、因素分析、成本结构分析等分析方法，每月将成本情况进行全方位的分析，以利于领导层根据成本情况作出相应决策。

在全成本核算下按科室类别所占成本比例如下表：

全成本信息系统每月产出数据后，能迅速提供科室成本结构情况，清楚反映每类科室直接成本在全院所占比重。管理科室所占成本比例越小反映医院的管理水平越高。我院对办公费采用定额管理，每月下发院内定额物品领用券，加上节约成本意识比较高，因此管理成本比例2008年1季度比2007年有所下降。医技成本包含药品成本在内，我院随着业务和技术的需要不断更新大型仪器设备，因此医技科室成本比例有所上升。医疗辅助科室成本所占比例亦有所升高，需要注意进一步加强管理控制。

有了这些科学方法计算出的数据结果作为事实依据，避免只有理论说明的局限，对于全成本核算的重要意义，在干部职工中就更有说服力，使广大职工自觉减少浪费，降低成本。

4.揭示成本管理的着力点

通过开展全成本核算，对医疗业务过程中的消耗和成果加以记录、计算、分析、对比，才能发现医院管理中的薄弱环节，从而采取措施，挖掘潜力，提高医院管理水平，最终实现医院管理的规范化、科学化和现代化。我院全成本核算所得出的2008年1季度和2007年1季度各类成本所占比例情况如图。

由图可知，各类成本所占比重相对较稳定，其中人员成本占比重有所增加，是因为人员工资不断增长的缘故。随着业务量加大我院药品收入额也增加，而药品成本比例有所下降，表明我院药品成本控制较好。另外材料成本占比近20%，而材料成本的管理控制是降低医疗成本的重点。有关专业研究表明，一家医院如果用心改进物流管理水平，完全可以实现10%左右的节余率。科学、合理的材料管理，是提高科室效益的主要手段。

医疗业务活动过程中消耗的材料品种多、范围广、资金占用多、管理难度大，我院实行了材料定额管理制度。成本核算也使一些科室主动关注材料价格，会主动向厂商了解相关价格等信息，在保证质量的前提下，努力降低采购成本。我院在采购、库存、保护、领用等各个环节的综合管理进一步细化，降低了消耗，努力堵塞漏洞，把各种物资的积压和浪费减至最少。在医院材料管理的机制建设方面也要予以加强，使医院的材料成本控制在合理的范围之内。

5.为临床科室经营提出针对性指导意见

医院成本管理信息系统每月产出数据后，可以通过不同的自定义报表，反映全院整体运行情况以及科室经营情况。对院领导来说，需要弄清全院的实际经营情况，以及科室经营的整体情况，这些都可以通过全成本核算产出的报表来实现。每月通过自定义报表，对科室进行排名，分按收入、成本、收益、人均收入等本期或累计数升序或降序排列，使全院各科室经营状况一目了然。这样一方面可以用来考核科室经营的水平，调动科室积极性，另一方面科室之间可以互相比较，发现问题找出差距，提高科室的经营管理水平。对于反映科室经营情况的报表有很多，其中的本量利分析表最具有实际指导意义。以某一住院科室某月的全成本核算下的本量利分析数据为例。

当月的实际经营情况如下表：

其中：保本业务量＝固定成本/（单位收费水平—单位变动成本）

保本收入＝固定成本/[（业务收入—变动成本）

/业务收入]

改善经营状况，扭亏为盈的可操作方法如下表：

有时某个变量增加或减少不足以使其扭亏为盈，如单位业务收入受政策限制不能增加太多，业务量可能已接近饱和，单位变动成本无法下降的太多，因此按

此月份水平，可综合使用多个变量变动的方法，实现保本经营，甚至达到盈余。科室根据此方法建议，在实际经营过程中就可以有针对性地改进经营管理。

我院已在各临床科室安装了全成本核算信息系统中的科主任经营分析系统客户端，便于科主任及时了解本科室真实的经营情况，同时财务处的所有会计人员分别给病区担任成本核算联络员，定期和科主任联络，分析收支成本等详细数据，为临床各科提供参考，依此提高了科室的经济效益和管理水平。

6.深化医院财务管理的必要手段

我院通过全成本核算系统，利用全成本核算报表，结合会计、统计、业务核算等资料，并根据医院业务实际情况，深入进行数据挖掘，反映出经营管理中的问题，指导医疗业务经营活动，切实改善了医院的财务及经营状况。2008年4月份较2007年同期收入增长了近19%，而成本只增长了13%。

全成本核算的开展，体现了财务管理职能的延伸。加强财务管理和规范会计核算是做好全成本核算的前提，而全成本核算是对财务管理的补充和完善，使财务管理延伸到经济管理的各项工作，加强了对科室的考核和成本的控制，更强化了财务管理的作用。

控制成本支出结果只是核算管理的初级阶段，而事前预测，事中控制是现代管理的高级阶段。因此我院引进了全面预算管理系统，使医院预算管理从简单的计划收入支出额，走向科学组织的对医院的经济进行预测、决策、计划、控制等一系列管理。同时为改变物流管理的薄弱，加强物资、设备的管理工作，我院将逐步完善物流管理系统、固定资产系统等，也使全成本核算的数据来源更真实可靠。

全成本核算也能满足内部分配、绩效考核的需要，为内部分配提供合理的、可靠的、全面的数据。我院将采用绩效考核系统，与预算系统、全成本核算和物流管理系统相结合，保证医院在进行奖金分配时不仅仅只是进行简单的收支配比，而是结合预算支出、医疗质量、学科发展和成本控制等综合指标来确定分配额度。我院的绩效考核将逐步确立劳动、技术、风险和管理等生产要素按贡献进行考核的原则，将科室利益与其效益挂钩，充分调动职工增收节支的积极性，降低医院运营成本，从而保证医院的可持续发展。

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