品类管理1

品类管理与sku库存管理(WX-SPORT100百货讲演交流)

一、定义

什么是品类管理？什么是SKU？这里我们说的品类管理是现代零售企业商品管理中使用的一个重要工具，同样SKU也是我们在日常商品衡量库存指标中常使用的一个重要工具，这两个工具在我们日常商品管理中起着及其重要的作用：

1、品类管理是指是零售商与供应商充分合作，把所经营的商品按某种特性分成不同类型，并把每类商品作为企业经营战略的基本活动单位进行管理的一系列相关活动，它通过强调向消费者提供超值的产品和服务提高企业的运营效果。

2、SKU的英文全称为“stock keeping units”，意指存货单位，是在库存管理中较为常用的一个衡量指标工具。

二、品类管理在日常使用中

在一般商场使用品类管理时，我们大多是将商场中的相关品牌按其各自的特性细分为不同的品类，如运动休闲中可以细分出：专业运动装、运动便装、时尚运动休闲、高端时尚经典运动、运动器械、泳装瑜伽健身、运动系列饰品等。

然后我们再根据这些细分出来的类别来进行相关品牌的挑选和引进。比如在运动便装中我们可以把nike、adidas、umbro、new balance等归属进去；而时尚运动休闲中我们可以把kappa、nike360、adidas－SC、convers归在一起；至于现在流行的adidas－Y3、nike galo等则是属于高端的运动时尚休闲服饰，当然对于其中有些品牌的归类，可能会有人按不同的区别方式归属到不同品类里，但关键是我们在做品类管理时必须考虑的是品类的广度和深度要合适。所谓广度、深度要皆要合适，在一个几千㎡的卖场理不同品类要尽可能多，同时单一品类下聚集的品牌也要尽可能的丰盈。比如我们引进麦斯卡运动站，我们就会要求这个站里要有YY和victor羽拍、摩腾和斯伯丁的篮球，也就是单一品类下面应该有两到三个单品品牌来组合陈列，实际上也就是其站内的品牌丰盈度要高。这样才能满足不同层次客户的需求。 三、品类管理的优化和细化

关于品类管理及信息化的实践思考

发布时间:2009-9-29 15:00:00 点击数:1268

自1997年,品类管理概念被引入中国.而品类管理在中国”坐而论道”多年,概念翻来覆去炒了很久.我们的零售企业界人士更关心的是品类管理如何落地,如何实操.投资回报率最终才是硬道理. 如果参照品类管理的传统经典理论, 品类管理的战术层面涵盖四个方面：商品组合、商品定价、商品陈列、商品促销.换句通俗的话讲,就是选择合适的商品,合理分配到各个门店,陈列在合适的位置,以合适的价格和促销方式将商品传递到顾客手中. 而在品类管理概念出来之前,零售商所关注的事情也都包含这几块,只是在品类管理中以更体系化和结构化的理论来支撑.

市场营销学中早就提到,买方市场时代是以顾客为中心,这与卖方市场时代以产品为中心截然不同的(当然现实中也不是完全的买方市场,比如存在垄断竞争类的商品). 所以在买方市场特征为主的现阶段，市场营销概念具体延伸到零售领域, 购物者研究、消费者研究无疑是很重要的出发点. 企业

结合自身核心竞争力及市场研究分析,基于企业的市场定位策略会直接对品类部门的品类规划及商品选择产生重要影响. 只有回答清楚公司的战略定位和目标客户群，才有可能开始品类管理。对于零售企业而言,简单说无非就是商品买过来再卖出去（当然可能还会附有增值服务与体验）,只不过在买方市场时代,关键是要买顾客需要的商品.选对商品,方向对了,才能加快流转,这是前提.

众多零售企业提出了这样的疑惑,就是品类管理部门如何定位,它与采购部的关系是怎样的,与营运部门的关系是怎样的.品类管理部门,换个方式,可以理解为具有战略营销职能的部门，它研究市场需求，研究顾客需求，简言之是规划要卖哪些品类和商品。而采购买手是具体怎么买商品，营运部门就是销售商品了。但规划部门是往往会受到挑战的，营运部门往往会挑战你是不是真的了解一线顾客，采购买手会挑战你是不是懂得商品组织。比如，理论上是希望先决定要卖哪些商品然后再去采购，而买手的一个现实条件是否能够找到合适的供应商和渠道，所以操作中可能又成了先有供应商才有商品。这里与供零实力对比又有关系。如果零售商本身相对弱势，那结果可能是供应商引导你去卖什么东西。如果供应商具有较强的市场研究能力和本身已经作了很多品牌营销投入，结果就是该供应商的份额会越来越高，这可能又是零售商不愿看到而需要去平衡的东西。品类管理理论再完美，讲究供零紧密协作去满足消费者需求，实现高效消费者响应，但供零双方只要是两个不同的利益主体，永远都会有一个平衡博弈的过程。同样，品类规划人员与采购买手、营运人员的职责界定，这种涉及到组织变革的动作往往会影响到部门利益的冲突与协调。因此品类管理的推行需要企业高层推动才能很好的进行实施，简单的执行层面是无法推行下去的。合适的组织设计与保障确立了品类管理部门的“合法性”,而品类部门自身需要具备专业资源能够从专业权威角度去巩固和强化这种”合法”地位,两者是相辅相成的. 按我的理解，总部集权管控的零售企业更适合推行品类管理，因为减少或弱化了营运部门这一博弈方，更容易推行和贯彻规划部门的思想。

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发布时间:2009-9-29 15:00:00 点击数:1267

企业快速扩张中不可避免的利益冲突与混乱是不得不面临的问题。区域消费水平与消费习惯差异较大，门店标准化程度低，门店执行力弱，门店建筑、货架差异化带来的空间管理难度，基础数

据准确性问题，都为推行品类管理增加了难度。但有难度不意味着无所作为，客观现状的难度与品类管理的推行是并存着，或者说，这些难点问题是品类管理的障碍，也是品类管理所要解决的问题。少说空话，多做实事。回顾品类管理的业务与信息化实践，华润万家自2002年就开始持续不断地进行尝试与努力。作为战略合作伙伴，我们也从系统角度进行着具体的实践落地工作。系统集中体现了以品类作为独立生意单元进行业务运作与考核的思想。诸如按大类签合同，按品类规划SKU标准及货架陈列数，商品订货、验收、结算按照品类为单位进行操作，按品类设定操作权限，以品类进行数据分析等无不一一体现。其中的重点和亮点则突出体现在品类SKU规划及商品配置.

品类SKU规划旨在控制与平衡各个品类的SKU数，实现总部的标准化集中管理，为商品引进与汰换及SKU控制提供依据;同时建立基于有限SKU可用资源（资金、陈列资源、管理成本）的控制方式，实现有限投入基础上的效用最大化；另一方面，为提高经营灵活性，应对区域市场的差异性，可允许按不同业态的店群组来规划品类标准SKU数与陈列货架数。

商品配置旨在通过经验积淀与标准品类SKU配置模板的建立，为门店的日常商品分配与快速展店的商品配置奠定良好基础。具体区域市场中的新店根据业务调研分析在应用标准品类SKU配置模板后，即可非常方便地进行商品分配及汰换控制。从集中采购与供应链规模效应角度考虑，企业需要逐步加大共性商品的占比，同时必须保留适度特色商品的地采商品配置。系统商品配置模型则集中实践了上述思想。

系统应用为品类管理实施提供了很好的工具，同时也为强力推行和执行提供了保障。系统也很好的支持了华润万家的商品货架陈列管理，帮助强化了门店商品陈列的精细化管理，帮助分析与解决陈列标准化、合理性与货架缺货的问题。

放眼行业，我们的合作伙伴JDA软件公司在品类管理方面则具有丰富的国外行业实践经验。其软件中较为基础与核心的两块就是有效商品选择和货架空间、布局规划管理，针对的是品类管理理论中品类战术中的商品组合与商品陈列。其优势是可在商品组合前期帮助选择合适的商品与货架空间陈列的可视化管理。在商品组合方面，它可以结合品类角色设定品类绩效衡量标准，通过多种基础经营数据（包括外部市场数据）和经营指标综合计算评估分数，为商品部门评估及引进商品提供重要的定量依据。在商品陈列方面，它则提供了强大的可视化功能，可充分结合货架与商品的空间尺寸数据与经营绩效数据帮助业务人员优化商品的货架陈列与布局规划。

在今年中百思买中国的品类管理项目中，我们与JDA进行了合作，承接了其中的空间数据采

集子项目,KA业务咨询服务部进行了具体的实施工作，标志着我们与JDA进入了首次实质性项目合作阶段。

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而目前JDA软件公司也已经与华润万家进行品类管理项目合作，正处于具体的软件实施过程中，我们也在其中进行了参与学习。在今后的合作中，如果我们能够与JDA进行充分互补，就可以共同为中国零售商提供比较全面的行业管理解决方案。

回顾品类管理实践的历程，我们不难发现，在连锁零售企业谋求大规模扩张的环境下，企业希望加强中央集权管控,强调门店快速复制与门店的执行性.这种前提为品类管理的推行提供了很好的土壤。回到品类管理软件的推广应用上，组织设计保障、业务流程先行、基础数据可靠性,都成为软件应用顺利铺开的重要条件.而就目前品类管理在中国的发展看,能初步具备这些条件的企业非常有限。因此,任重而道远.但另一方面对我们来说也意味着很多潜在的商机。华润万家等先行企业在品类管理及相关信息化方面的实践，需要我们不断总结提炼和完善，形成我们自身的知识库。知识的沉淀及标杆案例的最佳实践效应，将成为我们进行推广应用的利器。以下的一些认识和理解,供各位参考，希望能对大家有所帮助，也希望能有更多的讨论和交流：

? 品类管理是零售理论中的一门理论，其涉及面很广，把许多传统的零售管理理念和技术都纳入门下，当然进行了体系化和升华。是从正向促进商品快速流转(销售)和绩效的方式。但不意味不做品类管理就没有“希望”，很多高速成长期的区域型企业没有做“正规”的品类管理（事实上已经可能在运用其中的各种技术了），也有很好的经营业绩（这时候的业绩首先是“生意”上的业绩，管理上需要不断完善）。版图扩张和挣钱是首先的硬道理。品类管理作了，应该说是锦上添花，是精益化，是具备规模的企业在激烈市场竞争环境中更上一层楼的重要工具；

? 既然是锦上添花，先把基础业务系统软件用足用好，再抓住机会推行品类管理相关软件，会是更现实可行的路子。而就目前看，中国版图很大，基础业务系统软件在不同区域存在不同的应用水平，这块的应用前景还可以不断类似“产业转移”往下级城市、区县延伸，占据相对高端位置的品类管理则可以从后跟进。

? 品类管理战术层面包括四大块：商品组合、商品定价、商品陈列、商品促销。但实际目前的主流

软件主要涉及商品组合、商品陈列这两块。其他还有商品定价、商品促销都是可以拓展的空间。其实这两块我们一直都在做。是否可以投入资源把它们做更加体系化的提升？

? 按做“大单”的思想，要上一套品类管理软件，往往要从公司高层发动、业务变革的角度进行操作，其实也类似于我们上整套ERP。换个思路，以品类管理软件中的某块做切入，甚至是浅度的工具性应用切入，也不是不可以考虑的思路，虽然看似有些“低端”。比如，实施一套完整的货架空间管理软件（品类管理软件中的一个组件），需要门店营运具有较强的执行力，才能有比较好的应用效果（从货架布局图与陈列图的制作，到发布至门店，到门店的货架陈列执行及效果反馈），对业务部门的规范流程有较高的要求；而缩小应用效果的话，可考虑首先用于采购陈列制图部门的制图工具倒是很实用，由于不涉及到营运的强制执行流程，也很容易推广。而后企业见到一部分效果后再慢慢抓住机会扩大应用范围。这与我们做ERP软件细主题优化的思想是有类似之处的

（一） 商品品类管理

1、商品品类的概念。品类是指一组易于区分、能够管理的商品或服务。从消费者角度来看，这是一组在满足其某一方面需求时可以相互联系或相互替代的产品。在确定商品品类时，要围绕满足顾客需求的目标达成三个基本目的：一要可识别，二要可规划，三要可操作。品类还可以进一步细分、对供方来说，每一品类应达到既定的但却是存在差异的经营目标。

2、商品品类管理的概念。商品品类管理是指分销商和供应商把所经营的商品（产品或服务）分成不同的类别，把每类商品作为企业经营的基本活动单位进行管理的一系列相关活动。以品类为业务单元的管理流程，通过向消费者提供超值的商品和服务来提高企业的运营效果。通过商品品类管理，可以从整体上使产品供应链更有效率。从短期来看，会有更高的回报，从长远来看则会有更好的生产及运营基础。对零售商来说，实施品类管理会得到很多的好处：更能迎合消费者要求；能大大减少脱销的现象；能增加品类营业额及利润；更容易评估新商品；可以更有效运用资源。对供应商而言也可以得到一些好处，如可以更深入地了解消费者；清楚地了解强弱商品的分布；通过品牌评估而增强商品在整体中的表现；可以为将来的新品研究准备资[来自www.glzy8.com管理资源吧]料和数据。

?商品品类管理的实施包括六个步骤：业绩衡量系统、供应商关系、组织能力、信息技术、品类管理战略及业务流程，其中，品类管理战略及业务流程是核心部分。国内一些零售企业一般是通过四个步骤来完善品类管理的，即现状评估、品类管理基础设计、品类管理初期测试以及品类管理全面推广。

3、商品品类管理的决策分析。商品品类管理的决策分析内容包括品类优化分析、促销分析、定价分析、新品分析和利润分析。品类优化分析是根据零售客户自身的销售份额数据及市场的销售份额数据对品类中的各规格进行分析。针对各规格在零售客户及市场的不同表现情况作出不同的建议，确定其日后的经营计划。促销分析是通过对以往促销记录的对比分析，从而提高促销的有效性，得到最好的销售回报。定价分析，同样也是零售客户面对市场作出有效反映的决策支持。新品分析要利用新品的许多指标，如推出厂家的情况、推出时伴随的广告力度、促销支持等信息，来对每个新品作出量化的分析，从而为零售客户是否接收这种新品以及怎样对新品

进行资源分配提供科学的建议。利润分析不仅属于财务的范畴，而且也是品类管理进行到高层阶段所治理解决

SKU全分销”的意思是：（以商品保存最小库存单位进行有效的有计划地全面销售。）

首先：SKU(存货管理单位)

是stock keeping unit的缩写，（最小）库存单位，一般称：项目编号。

在连锁零售门店中有时称单品为一个SKU（中文译为最小存货单位，英文全称为Stock Keeping Unit,简称SKU，定义为保存库存控制的最小可用单位，例如纺织品中一个SKU通常表示规格、颜色、款式）。另外，SKU编码是销售商品的统一编号的简称,由六位数字组成,在销售中的每一件商品均对应有唯一的SKU号。

“全分销”的解析：

随着批发概念的落伍，时髦的概念是分销。所谓的分销是分着来销。可见在销售的过程中，已经考虑到了下家的情况，不是盲目销售，而是有计划地销售，商家有服务终端的概念。分销和批发是相对的，是从管理和计划的角度上，对商家的定义。

abbr. 库存单位, 存货单位 (=stock-keeping unit)

SKU-名词解释

SKU=stock keeping unit(库存量 单位)

即库存进出计量的单位， 可以是以件，盒，托盘等为单位。

SKU这是对于大型连锁 超市DC（配送中心）物流管理的一个必要的方法。

现在已经被我们引申为产品统一编号的简称，每种产品均对应有唯一的SKU号

SKU=stock keeping uint(库存量单位)

即库存进出计量的单位， 可以是以件，盒，托盘等为单位。

SKU这是对于大型连锁超市DC（配送中心）物流管理的一个必要的方法。

现在已经被我们引申为产品统一编号的简称，每种产品均对应有唯一的SKU号 补：

英文全称为 stock keeping unit, 简称SKU，定义为保存库存控制的最小可用单位，例如纺织品中一个SKU通常表示规格，颜色，款式）。 STOCK KEEP UNIT.这是客户拿到商品放到仓库后给商品编号,归类的一种方法. 通常是SKU#是多少多少这样子. 还有的译为存货单元\\库存单元\\库存单位\\货物存储单位\\存货保存单位\\单元化单位\\单品\\品种,基于业务还有的是最小零售单位\\最小销售单位\\最小管理单位\\库存盘点单位等。

换言之，有助于理解：

首先我们应当了解单品的定义，即指包含特定的自然属性与社会属性的商品种类。对一种商品而言，当其品牌、型号、配置、等级、花色、包装容量、单位、生产日期、保质期、用途、价格、产地等属性与其他商品存在不同时，可称为一个单品。在连锁零售门店中有时称单品为一个SKU（中文译为最小存货单位，英文全称为 stock keeping unit, 简称SKU，定义为保存库存控制的最小可用单位，例如纺织品中一个SKU通常表示规格，颜色，款式）。当然，单品与传统意义上的\品种\的概念是不同的，用单品这一概念可以区分不同商品的不同属性，从而为商品采购、销售、物流管理、财务管理以及POS系统与MIS系统的开发提供极大的便利。例如：单听销售的可口可乐是一个单品SKU，而整扎销售的可口可乐又是一个单品，这两个单品在库存管理和销售是不一样的。而在传统意义上的品种听装的可口可乐是一个品种，不管其销售模式是什么样的。

我们不难看出，无论是国外还是国内的定义和解释中，基本上是三个两个概念：品项、编码、单位

这三个概念代表了三个方面吧：

1. 品项品项可以结合上面关于单品、SKU和品种的解释来理解。也就是只要属性有不同，那么就是不同的品项（SKU）。可以说这是SKU看作是一种产品的角度来分析理解的。属性有很多种，大家容易理解是品牌、型号、配置、等级、花色、生产日期、保质期、用途、价格、产地等，因为他们可以很直观的区分开来；但是包装容量、单位、存放地等就不是那么容易了——难道一支放到一箱，一箱放到一个托盘就不是这个产品了？同样的产品放到亚洲和美洲就不一样了？也就是说同样的产品只要在人们对其进行保存、管理、销售、服务上有不同的方式，那么它（SKU）就不再是相同的了。

2. 编码这个概念是基于信息系统和货物编码管理来说的，像“品项”中介绍的那样，不同的品项（SKU）就有不同的编码。这样子，我们才可以依照不同的SKU数据来分析库存、销售状况。当你使用物流或者ERP系统的时候，你会发现SKU#：12356这样的文本框。长时间这样的状况让很多朋友都认为，SKU就是产品的编码了。但是这里的产品如“品项”所说，并非是一个泛泛的产品的概念，而是很精确的产品概念。

3. 单位单位基本上就是基于管理来说的吧，这个名字上是数字化管理方式的产物。但是这里的单位和我们平时的“单位”有什么区别呢？看看产品的包装单位的不同，SKU就不同——你就知道了。也就是说，精确到SKU的管理方式才能适应现在的物流竞争吧，其实我认为信息系统的使用对它产生了很大的影响。没有精确的编码来区分相同产品的不同SKU就很难进行单位化到SKU的管理方式。

零售企业的SKU管控! SKU, 企业, 管控, 零售

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增加SKU(库存单位，在超市中一般都是指单品库存)数量，一来可以向供应商收取更多的入场费用，另一方面也可以增加消费者的选择范围，拉动销售额。果真如此吗？

事实上，SKU数量过多会给企业经营造成巨大的不良影响：从顾客的角度，单品数量过多会直接导致商品陈列面积减少，从而增加了顾客寻找商品的时间；从零售企业来看，单品数量过多，容易分散零售管理人员的注意力，降低货架的陈列效率，增加了门店订货的难度，更增加了缺货的几率和商品仓储以及补货工作的复杂程度。

零售企业的销售空间是非常有限的，而合理SKU数量对于门店的竞争能力具有至关重要的作用。企业应当如何根据门店的需求，制定合理的SKU计划，控制SKU的总体规模呢？

如何制定和完善SKU计划

对于零售商来说，制定适合门店的SKU计划，主要分为两个阶段：门店开业前的SKU计划的设定和营业后的SKU计划调整两个阶段。

1.开店之初的SKU数量确定

以往的零售门店开业前，由于缺乏商品的陈列计划(陈列多少种商品，陈列什么样的商品以及陈列数量)，因此只能是总部根据配送中心和现有的采购厂商资源，将所有的品类商品逐一塞进这家新开设的门店，开业以后才开始对门店进行SKU商品计划的调整。这样做的结果往往是浪费企业资源，导致商品无法适销对路，无法满足商圈顾客的需求，进而影响到门店的销售计划。

这种商品管理方式是粗放式的，就好像是先盖楼，后根据成型的楼房绘制图纸。这种情况合理吗？

当然不合理。

正确制定SKU计划的流程是：零售商需要先对商圈环境进行分析判断，根据自己所擅长零售业态的市场定位、顾客的需求情况，判断未来的销售预期，然后根据其周边情况，计划未来门店的经营面积和各个区域的可陈列面积。而这个可陈列面积将是影响未来每一个品类SKU数量的基数。

零售商关于商圈环境的市场调查包括以下几个方面：

(1)商圈内的顾客需求：当零售企业进入某个地区和城市时，首先要对该区域的顾客特性和行为进行调查，了解当地居民的人口统计特性、生活水平、购物习惯、饮食习惯等，比如当发现门店周围有较多的回民居住区时，那么在肉课的商品结构设计中，必然要增加牛羊肉的SKU数量，同时相应地减少甚至停止猪肉的SKU数量，当然连带还要考虑陈列、库存等细节。

商圈内顾客的需求情况是决定该商圈范围内需求能力的关键，根据总体的市场需求情况才能对未来门店的销售预测进行分析和评估。前期市场调查的反馈信息将决定未来门店所经营的商品，如果调查有误，门店所销售的商品也必然出现水土不服。

例如：某外资零售企业曾犯过一个低级错误，当时这家零售企业采用的是全国联采模式，有一次增加了从上海采购的晾衣服的竹竿单品，当天津的连锁门店将竹竿放到货架陈列时，顾客和全店的员工都不知它是做什么用的，因为天津居民是根本不用竹竿晾衣服的。

(2)分析商圈范围内的竞争对手情况：在进入一个未知市场的时候，了解了消费者的需求能力是根本不够的，当地市场的商品供给能力、价格水平也是影响和决定门店未来的商品销售情况的因素。

在一个成熟的商圈环境中，如果决定开设新的门店，零售商应该如何设定商品品类，如何为每一个品类安排商品分布，制定什么样的价格定位，这些都需要零售企业进行细致而周密的调查和了解。

对于新进入的零售商来说，制定SKU计划，需要对商圈范围内本公司业态的门店、其他公司同业态的门店、主要竞争对手门店的经营数据进行收集，其中包括：经营品类、SKU数量、品类毛利率、销售额、品类货架数量和经营面积，然后根据上述的商圈环境情况，设定自己的SKU计划(参照表1)。

通常情况，SKU计划的制定采取的是自上而下和自下而上两种方式，即采购中心根据门店的市场调查报告选择与其定位相似的门店，参照其经营品类和SKU情况拟订初步的SKU计划，然后由参与市场调查的门店管理人员根据真实商圈环境提出SKU计划的相关建议。

对于零售企业来说，虽然门店作为顾客的代言人有权力提出希望经营的商品，但是长期与厂商进行协商的采购买手也有一套自己的经营模式，因此在最终的SKU计划的确认环节需要双方的协调和努力。

每一个门店所处的商圈可能都有所不同，不可能完全复制其他门店的商品结构，制定符合当地消费者习惯的SKU计划才是商家最终的目的。

2.运营过程中的SKU计划调整

虽然零售门店在开业前已经制定了详细的SKU计划，但是随着门店在该地区影响力的扩大，对商圈环境的了解以及目标顾客群体的明确，SKU计划还会随着商圈环境和门店定位的变化而有所调整。

为了保证商品结构SKU数量的科学性和准确性，增加零售企业对顾客和市场的适应性和灵活性，零售企业可以根据年度内每个月的各分类中SKU数量制作年度SKU目标。

通常情况下，零售企业SKU计划的后期调整周期会定期进行，一般不会超过一个季度。

SKU计划调整的周期一方面能够反映出企业对于外部环境的应对能力，另外一方面也有助于门店进行更好的市场定位。

门店制定月度SKU计划主要出于商品的季节性和促销计划的考虑，而年度的SKU计划则是为了更好地进行SKU计划的整体控制。因此，在很多门店中，一个部门某个品类SKU清单并不是1个，而是12个。有些跨国零售企业甚至还会对重要的节假日分别制定单独的SKU清单。

但是需要注意，SKU计划的频繁或者大幅度调整也会影响目标顾客群体的购物倾向，可能会造成顾客群体流失的现象发生。

SKU计划的执行和管控

当基本的商品品类结构确定后，剩下的SKU计划的维护和执行工作将是非常重要的，这也是零售企业顾客导向和竞争导向的体现。

为什么在很多门店中，SKU逐年增加，库存逐年增加呢？这个问题的主要起因就是门店在商品SKU计划的执行和应用环节出现的问题。

零售商应当如何对SKU进行管控呢？

1.门店需要对商品的引入进行严格的管理和控制。

在日常的采购管理中，往往会定期引入新的商品。如果在新品引进中不加以严格控制，将会导致前面所做的工作努力被弱化，不仅会不断增加SKU数量，还会破坏了原来的商品结构。

很多企业采用比较松散的控制方法，这样不利于SKU计划的执行。零售企业有必要对新品引进制定较为严格的控制流程，家乐福执行的“进一出一”的政策(只有出现淘汰商品的时候才能进入新的商品)，方能保证商品结构的合理性。

2.对SKU计划的完成情况进行定期的检查。

有了引进制度的管理，但是各个连锁门店在执行过程中还会出现很多的偏差，如果没有完善的SKU计划的检查流程，将会带来很多问题隐患。

为了保证对商品结构检查的可靠性和及时性，企业需要制定两个针对每家连锁门店的商品结构检查流程：一是每周或每月的商品结构完整性订货检查；二是以3个月或半年为周期的商品结构完整性现场检查。

1)每周或每月检查

每周或每月检查的重点是对商品结构中的SKU订货情况的检查。通过每周或每月的商品结构订货检查，不仅能反映出商品结构的完整性，同时还能使企业看到更多的管理漏洞以

便及时补救。

通过与商品结构SKU清单逐一进行订货比较，发现未订货商品，进而探究原因并采取行动，尽快订货。比如可能发现某商品未订货是由于供应商送货问题，那么就需要采购部门督促此供应商加强送货能力；某个部门的订货率总是最低，那么也许是这个部门的主管存在问题，也许是此商品的销售业绩在这个门店不好，造成门店或系统没有订货等问题。

2)定期的商品结构现场检查

企业可以以3个月或半年为检查周期，由采购部门对所负责的连锁门店以部门为单位进行现场检查，最终形成商品结构完整性检查报告。同时需要将没有在货架上找到的商品逐一分析原因，比如是由于未订货，供应商未送货，还是由于仓库有货但没有及时补货等，根据不同情况的原因制定相应的行动计划，改善当前的状况。

通过SKU计划的检查流程可以保证商品结构的完整性，也就保证了顾客对商品购买的更多选择，依据顾客的需求而得到最合理的商品结构，并不断调整更新。

3.对滞销商品的控制和清理。

滞销商品的控制和清理对于零售企业来说意义重大，虽然大多数零售企业也有滞销商品的管理和控制流程及制度，但是企业仍然不断出现不良库存，而且金额越来越大，这又是为什么呢？

有了制度和流程并不代表是有效的制度和流程，实际上问题还是由于管理流程和制度不够细致，还有很多漏洞和空白所致。

怎么控制和清理滞销商品？

首先，制定判断滞销商品的方法，当商品在门店的销售业绩呈现什么情况的时候即可被认定为滞销商品，例如：有些企业将杂货部门超过两个月无销量的商品视为滞销商品。

然后，分析商品滞销的原因，根据滞销商品的问题采取应对措施。比如在门店的日常营运管理过程中，每天店长召开的晨会中要涉及滞销商品跟踪，这需要IT部门每日提交以部门为单位的滞销商品清单，由店长根据清单督促部门经理采取措施尽快处理滞销商品；同时采购部门也会得到同样的滞销商品清单，与供应商召开会议商讨如何解决滞销商品问题。

所有这些工作目的是尽量减少由于商品滞销而对企业可能带来的损失，通过退货或促销等手段尽快解决。其中，每天跟踪和营运与采购部门同时努力，是滞销商品得以有效控制和清理的关键。

每天跟踪就是要将滞销商品的跟踪作为门店营运和采购部门管理每天必须关注的工作内容之一，门店不能发现滞销商品首先想到的就是退货，其实重点是要分析产生滞销的真正原因，是否有更好的解决办法。

当然，在滞销商品的清理过程中，如果确认滞销原因是因为商品本身问题，那么引进新品替代滞销商品是必须要进行的工作，否则此分类中的SKU数量就会减少。虽然这并不是严格的一进一出原则，但维持整个SKU数量平衡对零售企业来说非常重要。

如果零售企业在整个管理过程中制定了清晰细致的控制流程和管理制度，并在企业日常经营中很好地去执行，定能使企业处于高效的运营状态。

本文来自: 人大经济论坛 市场营销 版，详细出处参考：http://www.pinggu.org/bbs/viewthread.php?tid=296732&page=1

试论连锁药店销售人员销售技巧（二）

[hide][/hide] 试论连锁药店销售人员销售技

巧（二）

药店经营的根本目的在于赢利，赢利的产生直接来自于营业额的提高而店员的基本技能和职业素养、标准化服务对提升药店的营业额起着至关重要的作用。只有提高药店店员的营销技能与业务水平，才能令零售药店在激烈的竞争中赢得顾客，进而提升德仁堂品牌效益、增加集团的盈利水平。本文试从顾客购药实景分析顾客购买心理，浅谈如何提高连锁

药店销售人员销售技巧进而提升整个连锁药店的服务品质。

一、服务理念疏导

顾客是什么？对销售人员来讲顾客是全世界最重要的东西。顾客是商业经营环节中最重要的人物；顾客是销售人员的衣食父母，一切业绩与收入的来源；顾客是商店各种经营活

动的血液；顾客是销售人员应给予最高礼遇的人。

二、联合用药销售技巧

案例:甲顾客走进药店，对乙店员说：“我要XXX止咳露”。乙店员说：“你要多少毫升的？”（有300ML、150ML、75ML） 甲说：“要150毫升的”。乙说：“16元一瓶。” 甲

说“好的，来一瓶！” 甲交钱后离开药店。

请问：药房有损失吗？顾客的需求获得满足了吗？这样的销售行为无论从提高药房营业收入方面说还是满足顾客需求方面都是令人不满意的。店员可以通过与顾客的沟通，了解到顾客可能还需要抗病毒药和抗生素、解热镇痛药，如果常常感冒表示抵抗力不好，需要增强抵抗力和调节免疫力的药。店员采取关联销售、联合用药的销售方式，既可以提升药

店的销售业绩，还可以为顾客达到预期的全面治疗效果。

1、联合用药原则：增强治疗效果,消除并发体征,满足个性需要,减轻用药负担，体现贴心

服务。

2、方案：治标（目前主要症状）+治本（引发主征的病因）+治并发症+预防及控制。品牌品种与自营商品联合用药；自营商品与自营商品联合用药；自营商品与平价商品联合用药；

顾客消费习惯与联合用药，纯中药处方和中西药结合处方。

3、联合用药实施方法步骤

顾客主诉：目前的问题；询问后分析：病因、病程、并发症等；介绍能够为解决顾客的实际问题的方案，对顾客有认知的商品实施终端拦截；从病因、病程、并发症等（诊断）方

面分析介绍方案（联合用药处方）对解决顾客问题的意义。

三、收银员“一句话”销售

如果收银员在结账的同时加一句促销语，再配合在收银台上或附近柜台、货架上陈列堆头、附POP提示，让顾客能够看到、能够听到、能够想到、最终心动变成行动，可以增加

客单价、保障促销活动效果，进一步提高药店的销售业绩、维护药店品牌形象。

下面是收银员“一句话”销售语句：

1、“您好！我们现在有购物加1元送润喉糖活动，送完即止奥！”

2、“您好！今天金银花露特价4瓶才10元，您需要吗？” 3、“您好！今天会员购物**折，仅此一天，您还有需要吗？”

4、“您好！今天是母亲节！孝敬爸妈，脑白金特价106元！仅此一天，您需要吗？” 5、“您好！春节特惠：购物满88元送体重秤，送完即止！建议您购满88元。” 6、“您好！今天购物满38元增加1元即可获赠15元唇膏一支，建议您购满38元。

四、案例分析

在与顾客沟通的过程中，掌握顾客的心理，学会有针对性的接待是销售成功的重要因

素。

案例一：一位穿西装打领带的年青人漫步走入店内，在店内柜台前边走边看，一会儿停下来看看柜台内的药品，一会儿又抬起头好像在考虑什么。店员走近他身边打招呼：“您好，请问您需要点什么？”那位顾客也不答话，快步离开了这个柜台。走了没几步，他又停在保健品柜台前，开始翻看那些促销宣传品。店员见状，又走过来招呼“是要买保健品吗？”话没说完，顾客扔下一句“随便看看”就快步走了。店员被甩在那里，嘴里嘟囔着

“又是一个只看不买的主儿”。

※失误之处：过于急迫，没有仔细观察和思考。

※案例分析：以上这种场景我们经常在门店里见到，如果顾客走进店内，店员急躁地上前询问易导致前述后果。在第一次与顾客打完招呼后，就应该观察顾客的反应，很显然该顾客属于沉默型或属于极有主见的顾客甚至可能是自己的竞争对手过来探听价格。最好的办法是在打完招呼后观察，让顾客在轻松自由的气氛下随意浏览，也给自己一些时间进行观察思考，借以了解顾客的真实目的然后再进行相应的处理。只有在顾客对某个药品表露兴趣或中意的神情时再进行接触，并适当地提供适宜的讲解和咨询服务，促进交易的达

成。

※建议：1、与顾客打完招呼后观察顾客的反应，发掘顾客的目的性并注意与顾客之间的距离，避免过近接触造成顾客心理的警惕感，过度的热心易让顾客误认为店员功利心太重；2、顾客走进店内，这就表示他有购买的欲望或对某种药品感兴趣，至少有购买的潜在

可能。虽然他这次空手而去，但良好得体的服务将是吸引他下次进店购买的保障。所以建

议店员应该愉快地送顾客出门并道“谢谢您的光临”。

案例二：一位顾客正在挑选一种补钙产品，店员介绍说：这种产品效果好，价格也比同类其他产品便宜。顾客回答说：我以前吃过这种药，效果是不错。我听说你们最近在做活动，买两盒送一小盒赠品。店员扭头大声问柜台内的同事：现在××产品还有没有赠品送，这里有个想要赠品的顾客。店内所有的顾客都把目光投向了这个顾客，这位顾客还没

等店员的答复就逃似地离开了药店。 ※失误之处：忽视细节，更没有替顾客着想。

※案例分析：以上例子中的顾客可能就是冲着赠品来的，但由于“面子”问题不愿让其他人知道，该店员一句“无心之言”将顾客的本意“公布于众”，结果可想而知。像这样的例子还有很多，例如购买安全套的顾客、购买治疗性病产品的顾客等都会有一定的心理因

素，而这些因素又往往会影响顾客的购买。

※建议：以己推人，时时将自己放在顾客的位置上处处为顾客考虑并巧妙地帮助顾客解决；

顾客未表示感谢，但在心里已经对你感激万分。

案例三：顾客A和B结伴来到店内，顾客A为选择一种减肥产品而拿不定主意，邀请B顾客当参谋。A顾客：到底哪种好呢，我觉得甲产品好一些，价格也可以。B顾客：还是乙产品好一些，我们公司的同事都说效果不错。店员极力推荐丙产品：我们店内丙产品卖得最好了，甲和乙虽然广告比较多，但效果却不如丙，买东西不能光看广告??。顾客B打断

店员的话：那我们再看看其他地方的。说完拉着顾客A出门了。

※失误之处：造成“三国鼎立”的局面。

※案例分析：1、遇到结伴同行的顾客，购买者的同伴往往会提出自己的意见，而这些意见在很多时候对购买者起着决定性的影响，所以聪明的店员应该学会拉拢同盟，将同伴中起决定性作用的一位拉进自己的战线中，而不是另行推荐，形成“三国鼎立”的局面。2、在服务中，不要轻易否定顾客的意见（当然顾客错误的用药观念除外），特别是在推荐过程中，否定顾客自己看中的药品无形中就等于否定了顾客的眼光，该例中的店员无形中就

告诉顾客：你们的选择是错误的，你的眼光有问题。

※建议：拉拢到同盟，不是“原则”问题不要轻易否定顾客的观点，你可以表达更好

的参考意见“您选的这个产品不错，但另一种更适合您??”。

药店店员培训是一项长期性、综合性的工作，需要长期艰辛的努力，人力资源管理者应不断总结和创新，通过扎实的店员培训，提高店员素质，树立药店形象和品牌意识，创造

更多的利润。

理疗器械类:小品类的潜力

【2010年 第09期 总第114期】【阅读量：575】【大 中 小】【打印】

作为零售药店所经营的传统品类之一，器械类产品在药店的经营一直不温不火，所占份额也并不大。但是随着自我保健、自助理疗观念的深入人心，从中细化而生的用于家庭保健理疗的器械类产品开始逐渐旺销，成为零售药店大可挖掘的利润源之一。

为了了解全国各地不同药店对此类产品的经营状况，《中国药店》对全国主要大中城市的店员、柜台组长、店长、执业药师等药店工作人员进行了调查。

在本次调查中，当问及所在药店居家保健理疗类器械产品的数量时，只有5.37%的受访者表示在100种以上，4.39%的认为在50～100种之间，剩下超过90%的则认为在50种以下。其中，选择10种以下的有43.41%，比例最高;选10～20种的有31.71%;选20～50种的有15.12%。由此可以看出，在零售药店平均2000～5000种的品规数量中，居家保健理疗类器械产品所占比例绝大多数低于5%，可以说是名副其实的小品类。

那么，品种数量上的小品类在销售额中所占的比例又如何呢？调查结果显示，41.26%的受访者认为占1%～3%之间;30.58%的则认为在3%～5%之间，认为占去一成以上的受访者比例只有4.37%。（参看图1）

当问及所在门店经营的保健理疗类产品种类时，在问卷所提供的选项中，提及率最高的为血压计、体温计这类家庭常备产品，比例为25.96%;其次则是按摩系列，提及率22.13%;第三为治疗仪器， 为21.48%;洗脚盆一类的占据第四，提及率为18.45%;矫姿增高类提及率最低，只有7.51%。此外，像血糖仪、助听器、护腰牵引器轮椅、电子脂肪秤、雾化器、制氧机等选项之外的品种也有一定的提及率。

具体到治疗仪器类产品，当问及消费者提及率、购买率较高的品牌时，高达38.82%的受访者选择了欧姆龙;其次则为康祝，为27.64%;第三位的为周林频谱仪，为13.92%。而包括像鱼跃、绿海、505、利德、瑞沃、康豪、松下、日精、强生等品牌也一定的提及率。

那么，光顾居家保健理疗类器械产品柜台的消费者主要是什么年龄层次的人呢？据受访者反馈，占比最高的为45～60岁，提及率为69.71%;其次为60岁以上，为13.94%;第三位

为35～45岁，占13.46%。25～35岁这一选项的提及率只有2.88%，而25岁以下的选项则无人提及。这种结果表明，理疗器械类产品以中老年人为最大消费群体的特质并未发生根本性改变。

在了解了消费群体构成后，我们再来了解此类产品的平均日销售额水平。调查结果显示，接近四成（39.42%）的门店理疗类器械产品日销售额在200～800元;21.15%的人认为在200元以下;而选800～1500元的占20.67%，选1500～3500元的占11.54%，选3500元以上的只有7.21%。再从客单价水平提及率分布来看，排名首位的选项是100～500元，为63.98%;其次则为500～1000元，占28.91%。（参看图2）

从上述客单价水平来看，理疗器械类产品在零售药店中属于高价值产品，因为一般的药店客单价水平都徘徊在50元左右，鲜有超过100元的。那么，高客单价的器械类产品其周转率又如何呢？从调查结果来看，认为居家保健理疗类产品的月周转次数为两次的受访者最多，占52.43%;认为在一次以下的有22.33%;而选择三次及以上的分别只有14.08%、11.17%。

（本刊研究部据《中国药店》2010年第7期有奖问答反馈问卷分析而成）

SKU=stock keeping uint(库存量单位)

即库存进出计量的单位， 可以是以件，盒，托盘等为单位。

SKU这是对于大型连锁超市DC（配送中心）物流管理的一个必要的方法。

现在已经被我们引申为产品统一编号的简称，每种产品均对应有唯一的SKU号 补：

英文全称为 stock keeping unit, 简称SKU，定义为保存库存控制的最小可用单位，例如纺织品中一个SKU通常表示规格，颜色，款式）。 STOCK KEEP UNIT.这是客户拿到商品放到仓库后给商品编号,归类的一种方法. 通常是SKU#是多少多少这样子. 还有的译为存货单元\\库存单元\\库存单位\\货物存储单位\\存货保存单位\\单元化单位\\单品\\品种,基于业务还有的是最小零售单位\\最小销售单位\\最小管理单位\\库存盘点单位等。

换言之，有助于理解：

首先我们应当了解单品的定义，即指包含特定的自然属性与社会属性的商品种类。对一种商品而言，当其品牌、型号、配置、等级、花色、包装容量、单位、生产日期、保质期、用途、价格、产地等属性与其他商品存在不同时，可称为一个单品。在连锁零售门店中有时称单品为一个SKU（中文译为最小存货单位，英文全称为 stock keeping unit, 简称SKU，定义为保存库存控制的最小可用单位，例如纺织品中一个SKU通常表示规格，颜色，款式）。当然，单品与传统意义上的\品种\的概念是不同的，用单品这一概念可以区分不同商品的不同属性，从而为商品采购、销售、物流管理、财务管理以及POS系统与MIS系统的开发提供极大的便利。例如：单听销售的可口可乐是一个单品SKU，而整扎销售的可口可乐又是一个单品，这两个单品在库存管理和销售是不一样的。而在传统意义上的品种听装的可口可乐是一个品种，不管其销售模式是什么样的。

我们不难看出，无论是国外还是国内的定义和解释中，基本上是三个两个概念：品项、编码、单位

这三个概念代表了三个方面吧：

1. 品项品项可以结合上面关于单品、SKU和品种的解释来理解。也就是只要属性有不同，那么就是不同的品项（SKU）。可以说这是SKU看作是一种产品的角度来分析理解的。属性有很多种，大家容易理解是品牌、型号、配置、等级、花色、生产日期、保质期、用途、价格、产地等，因为他们可以很直观的区分开来；但是包装容量、单位、存放地等就不是那么容易了——难道一支放到一箱，一箱放到一个托盘就不是这个产品了？同样的产品放到亚洲和美洲就不一样了？也就是说同样的产品只要在人们对其进行保存、管理、销售、服务上有不同的方式，那么它（SKU）就不再是相同的了。

2. 编码这个概念是基于信息系统和货物编码管理来说的，像“品项”中介绍的那样，不同的品项（SKU）就有不同的编码。这样子，我们才可以依照不同的SKU数据来分析库存、销售状况。当你使用物流或者ERP系统的时候，你会发现SKU#：12356这样的文本框。长时间这样的状况让很多朋友都认为，SKU就是产品的编码了。但是这里的产品如“品项”所说，并非是一个泛泛的产品的概念，而是很精确的产品概念。

3. 单位单位基本上就是基于管理来说的吧，这个名字上是数字化管理方式的产物。但是这里的单位和我们平时的“单位”有什么区别呢？看看产品的包装单位的不同，SKU就不同——你就知道了。也就是说，精确到SKU的管理方式才能适应现在的物流竞争吧，其实我认为信息系统的使用对它产生了很大的影响。没有精确的编码来区分相同产品的不同SKU就很难进行单位化到SKU的管理方式。 品项管理概述 随着时间的推移，市场在成熟，新的大型零售终端在成长，厂家对渠道商的市场运做能力的要求也在提高；经销商需要发展，更需要成熟，很多经销商随着市场形式发展的要求逐渐成为了适应新的竞争形式的专业的品类经销商，即所谓的“食品经销商”、“日化经销商”、“酒水经销商”等等，经销商的经营规模也在一天天壮大，但是，每每年终结算，盈利却不见增加，有时甚至出现负增长，于是经销商们碰到一起，开始埋怨 “时代不同了，市场不好做了”。但是当我们对经销商的经营进行深入研究时，

却发现随着渠道的整合，市场进入的难度的确是越来越大了，但是对与已经成熟的品类经销商而言，市场却是更容易做了，之所以盈利未能得到提高，主要是经销商未能重视对对自己经营产品的品项管理。

品项管理不仅仅是大型销售终端、厂家进行日常销售管理的一个管理项目，同时也是渠道经销商应当重视与提高的一个日常管理的品项；我们研究成熟的、卓越的经销商就会发现他们的管理非常细化，首先从管理框架上我们可以看出，他们按照经营品牌的类别将公司划分为酒水部、乳品部、副食部等等，有的经销商甚至在自己的公司里设立了市场部，对自己经营的品牌内的各个单品进行细化管理；其次从经营核算上我们可以发现，他们进行阶段核算时，核算项目已经不在拘谨于以前的销售额、盈利分析、资金回报率；核算项目在进一步细化，其中包括品牌的盈利分析，品牌的资金回报率，甚至包括品牌运营费用占有率及品牌单品盈利分析。由此可见，品类管理已经成了阻碍经销商发展的瓶颈，如何进行品类管理已经提上了经销商的管理日程，品项管理势在必行。

编辑本段

实施品项管理的重要性

经销商的经营规模在扩大，经营的品牌在增加，但我们同时也发现，经销商的内部管理难度在进一步扩大，经营的费用在持续攀升，渠道认可度在降低，甚至在经营的过程中出现了一些大品牌产品在舍弃与原有经销商的合作关系，开始寻求新的合作伙伴。这已经成为多数经销商所面临的困境。

究其原因，之所以出现上述现象，重要原因在于：一、经销商在进行公司扩张经营时，缺乏对经营品牌的合理规划，具有盲目性；二、经销商的经营管理能力与公司扩张速度失衡，准确的说，就是在经销商经营的产品品牌增加以后，经销商的品牌管理能力却未能得到相应的提高。

解决上述问题的关键在于提高经销商的品项管理能力，即对公司经营的产品品牌进行合理的规划与整合，减少内部品牌的相互竞争与冲突，同时实现产品的侧重经营，最终达到提升赢利与企业持续发展壮大的目的。

通过对经营产品品牌的合理规划与整合的过程，其实就是一个实施品项管理的过程。这一措施的实施，不仅能够很好的解决上述问题, 而且能够降低市场运营费用,提高盈利水平，提高公司整体市场竞争力，建立市场持续竞争力。 品项管理，可以使经销商有效的突破企业发展的瓶颈。

编辑本段

实施品项管理的内容

1、品项划分：即对经营的品牌及产品根据经营品牌的产品性质划分以及基于当

地市场消费水平和消费结构的品牌内的产品单品划分；

2、品项侧重：一个经销商往往经营几个或多个品牌，在代理商不同的发展时期，这些品牌的作用是不同的；并且不是每个品牌都适合自己市场的区域特点，也并不是每个产品都是常销性产品，而且每个品牌的投资收益和资金回转率都有是差异的，所以代理商要根据自身不同的发展时期以及产品品牌本身的特点与市场、时间的结合紧密性及盈利性对经营的品牌进行分析，并形成相应的经营侧重，以达到企业发展与盈利的目的。

3、品项调整：为适应竞争需要，经销商必须根据企业本身发展的不同时期以及渠道各个组成环节在不同时期的地位对自身企业经营的品项进行调整，以适应企业自身发展与渠道发展的需要；同时在自己经营的产品中建立渠道覆盖性产品与赢利性产品，以实现企业盈利的目的；当然经销商实施品项调整还有权衡利润与资金周转方面的需要。

4、品项推广：经销商实施品项管理的过程，也是一个品项推广的过程；经销商实施品项管理的目的就是要通过品项管理，提升品项推广的成效，达到企业盈利与发展的目的。例如在对季节性产品进行推广的过程中，经销商就需要了解季节性产品对资金需求的不均衡性，同时计划好季节性产品与常销产品的资金使用状况，既要关注季节性产品又要防止对常销产品的资金过多占用。

编辑本段

如何实施品项管理

一、 经营产品的规划与整合：

1、 经销商在进行产品选择的过程中，必须注意公司内部经营品牌之间的竞争性与冲突性，并且尽量避免这一现象的出现，同时作好产品之间规划，使公司经营的产品具有系列性、互补性，以提高企业本身在市场的整体竞争力；

2、 通过经营产品的规划以及其资源的有效整合实现降低企业营运成本，冲减市场费用，提升企业竞争力，达到赢利的目的。 二、 产品及品牌的淘汰与更新：

1、 根据企业自身经营规划与渠道发展需要，增加与自身经营品牌互补性产品以及适应渠道发展的潜力性产品；

2、 淘汰与渠道发展相背离，不适应渠道及企业发展的产品品牌。 三、 经营产品的分类：

1、 根据品牌在经销商的市场运做过程中不同的发展阶段，我们可以把经销商经营的品牌分为新品、稳定性产品、增量性产品、淘汰性产品；

2、 根据各个品牌在经销商经营品牌中的地位不同我们可以分为战略性产品、赢利性产品、补充性产品；

3、 根据产品销售时机与时间结合的紧密程度，我们可以把经营的产品分为季节性产品与常销性产品。

四、 基于产品分类基础上的经营侧重与品牌推广：

品牌是厂家的，但也是渠道商的。渠道商做好自己整体的产品和品牌推广计划，并且要求厂家投入一部分资源或者提供一些执行标准来进行双方共同的推广活动，可以有效的获取产品和品牌的利益最大化。

1、 战略性产品确立：在自己经营的产品中，选择确立企业自身的战略性产品，通过对战略性产品的推广有效实现企业自身影响力的提升与壮大；

2、 盈利性产品的推广：通过对战略性产品的确立与推广带动盈利性产品的推广，实现企业自身盈利的需要；

3、 季节性产品的推广：通过对季节性产品与常销性产品的有效区分以及对不同时期季节性产品的推广侧重，达到企业快速盈利的目的。

编辑本段

基于品项管理的组织架构

1、 建立相应的财务核算及库存管理系统：

对经营品项进行定期的财务考核、结算、清理可以有效的实现对经营产品的细分与规划，保证对品项管理的顺利执行；动态库存管理是一种非常有效的库存管理方法，根据实际销售的数量或者金额来决定周期性的进货行为，它既处理了与厂家的稳定关系，同时也保证了区域销售库存的合理性。建立自身科学的库存管理体系和进销存标准是推动品项管理的基础。 2、 营运管理：

经销商自身规范的营运系统，确保对经营品项的准确分析与有效定位，实施有效的倾向性推广，可以实现对品项管理的顺利推动。 3、 区域管理：

优秀的渠道商应该深入了解自己代理/经销区域的渠道客户经营能力的强弱，以及各种渠道业态与竞争品牌对比的优劣，不断地通过自身体系的组织行为来优化现有的渠道品牌结构，实现对品项管理的区域化管理。 4、 建立相应的品项管理考核标准及奖惩制度：

渠道商要学会管理销售代表的日常工作内容，甚至包括厂家的销售代表，并通过相应的考核标准及奖惩制度保证此项管理内容的实施，推动品项管理的进行，让他们的行为给自己带来效益。

5、 建立相应的目标管理及督察措施：

有效目标管理体系与督察措施的建立，可以确保品项管理的顺利实施。

品项管理已经成为经销商的发展瓶颈，但是经销商可以通过品项管理的细化实施打破这一发展瓶颈；而且经销商还可以通过有效的品项管理细化的细化实施，有效的提升企业自身市场竞争力与盈利水平，达到企业实现持续发展的目标。

烟草在线据百龙网报道 大多数的情况下，我们都简单把门店的销售额等同为客单数乘以客单价，在实际的操作中也会重视从客单数和客单价上提高门店的销售额，殊不知在重视这两点的同时，我们也忽视了很多对于提高门店的赢利能力有帮助的控制点。 利润=客单价*客单数*平均毛利率-经营费用

本公式中对于利润有4个控制点：客单价、客单数、平均毛利率、经营费用

客单价：这个控制点可以简化的理解为如何让顾客一次性购买更高金额的商品；客单价=顾客购买商品数*平均商品价格，从这个公式中我们可以很容易的发现提高客单价的出发点有两个方面，如何让顾客购买更多的商品和如何让顾客购买更高价格的东西：

如何让顾客购买更多的商品：有吸引力的商品价格和促销活动、良好的动线设计、商品布局、商品陈列、还包括舒适的购物道具、卖场环境和服务。

如何让顾客购买更高价格的东西：有意识的推介同一商品的大包装规格、同一商品的捆绑销售，不同商品的关联销售，贵重、高价值商品的专业化营销，超前或是完善的售后服务等 当然团购和批发也是提高客单价的非常不错的方法。

客单数：有效的客流数，即来卖场后买单的客流数，对与这个控制点我们也可以从两个方面来考虑，如何吸引顾客前来卖场和如何使更多的来到卖场的客人成为有效的客流：

如何吸引更多的顾客前来卖场：吸引人的促销活动、有特色的卖场经营、良好的服务和购物环境等。

如何使更多的来到卖场的客人成为有效的客流：良好的动线设计、商品布局、商品陈列、商品价格和特色等。

平均毛利率：平均毛利率=毛利额/销售额，从这个公式来看提高毛利率可以从提高总毛利额和降低总销售额考虑，有人会认为要降低销售额与我们的目标是相违背的，的确是这样，因为对于经营来说我们更重视毛利额，我们的最终目的是赢利，可以把公式变化成一个对我们有利的形式：毛利额=销售额*平均毛利=单品平均销售额*单品数*平均毛利率，要提高毛利额我们必须从销售额和平均毛利率上全面提高。如何提高毛利率呢？这就需要我们的管理人员能够了解商品A、B、C、D等级的分类，能够平衡高毛利商品和畅销商品的关系，能够用畅销商品带动高毛利商品的销售，在同等畅销的情况下主推高毛利的商品，在不影响畅销商品销售的情况下主推高毛利商品。

另外从公式中我们也能看到销售额=单品平均销售额*单品数，有效的商品数和商品的平均销售额也是需要我们关注的问题，这将在后面具体提到。

经营费用：经营费用是一个防守的控制点，通过对它的控制我们能够降低我们的投入，但却不能从积极的方面促进我们最终目的盈利的提高，并且他的控制力是有限度的。经营费用包括可控的经营费用和不可控的经营费用。

可控的经营费用包括：人工成本、存货损耗、水电暖、耗用品、修理费、营销费用、运输费、通讯费、环境费及其他可控费用等。对于可控费用我们要坚持通过合理的控制(包括运用新的技术和设备)用最低的投入产出最大的效益。

不可控的经营费用包括：租金支出、折旧及摊销等。对于不可控费用在未形成和定义之前要根据实际的经营情况合理配置，在已形成和定义之后如果有空闲的资源要积极的转嫁出去，比如再出租和出售等。

利润=坪效*坪数*平均毛利率-经营费用

本公式对于利润有4个控制点：坪效、坪数、平均毛利率、经营费用，由于平均毛利率和经营费用在前面已经有了分析，所以在本节和以后的各节中将不再重复。

坪效：即每平米面积上产生的销售额。在现实的工作中，我们经常定义坪效=销售额/坪数，把坪效定义为被动的量，这是不对的。如果我们把公式变换成销售额=坪效*坪数，对于我们的工作更加有意义，这样坪效就变成了一个积极的量。

特定面积上经营的商品项目和具体的商品（包括本区域的气氛布置、商品布局、动线等）是影响坪效的主要因素。对于我们的卖场来说每一寸位置都是需要付租金的，并且租金相同，如何及时发现、并整改产出过低或不合理的区域是管理人员提高门店盈利能力的一个重要控制点。 坪数：一般来说，坪数是事先已经给定的量，是不能更改的，但我们也知道在已给定的面积内有些地方是能够产生出利润而有些地方是不能产生利润的，也就是对于利润来说有些面积是有效的，而有些面积又是无效的，这就涉及到了一个“有效坪数”的定义。对于管理人员来说如何减少无效坪数，使无效的坪数转变为有效的坪数也是提高门店赢利能力的一个控制点。 利润=人效*人数*平均毛利率-经营费用

本公式对于利润有4个控制点：人效、人数、平均毛利、经营费用

人效：与坪效一样，坪效常常被定义为：人效=销售额/人数，也是一个被动的量，这是不对的，把公式变化成销售额=人效*人数，从而使人效成为一个积极的量，对于管理者的工作更加有意义。对于零售业的工作来说，每日的工作量大体是相同的，也是有规律的，在符合劳动政策的情况下，用更少的人员完成所有的工作是提高人效的方法，当然要达到更少是与员工素质（包括心态、品质、技能等）、管理人员的管理技能（合理的分配工作、员工排班、员工激励等）息息相关的。

人数：人员是根据岗位的需求设置的，它一般也是一个定量，但如果这个定量不合理是可以更改这个人为的定量的。影响人数的因素有人效、流程、岗位设定等，在任何合乎法律规定的情况下人员的变化能够带来利润的增加对于公司的运做来说都是合理的。

“隐性人数”，是一个值得关注的问题，在卖场中由生产商或经销商提供的促销员，他们不涉及公式中人数和经营费用的变化，却可以极大的提高人效，对于“隐性人数”的控制应该引起所有管理人员的注意。

利润=时效*时间量*平均毛利率-经营费用

本公式对于利润有4个控制点：时效、时间量、平均毛利、经营费用

时效：通常人们所了解的时效是一个平均的量：时效=销售额/时间量，这种对时效的理解淡化了不同时间段时效高、低的区别，容易被管理人员忽视。往往管理人员大体都能知道一天的客流高峰期和低峰期，却只认为这是规律，没有想过去改变这种情况。如果门店能在时效的低峰期，采取适当的方式比如：针对该时段的促销活动和商业推广等，将会使低峰期的时效得到一定程度的提高。正如现在正在被广泛运用的“淡季促销”。

时间量：从公式来看随着时间量的增加，销售额是有增加的，但是时间量的增加也会带来经营费用的增加，另外还存在的问题是能够增加的时间量都是时效较低的时间段，所以是否增加时间量必须考虑其所带来的毛利增加是否能抵消经营费用的增加。

与此相同的问题是对于时效较低的时间段（初始营业和即将停业的时间段）能否减去不营业，也要看该时间段的利润情况。目前业内就存在上午不营业的门店。 利润=单品平均销售额*单品数*平均毛利率-经营费用

本公式对于利润有4个控制点：单品平均销售额、单品数、平均毛利、经营费用

单品平均销售额：商品的陈列对于商品的销售是致关重要的，同一商品陈列在不同的位置其销售额可能有天壤之别，但是由于地域性和消费者消费能力的不同商品和商品之间的确存在某些差别，会分别出个A、B、C、D等级，作为管理人员毫无疑问应该了解这些差别，并合理的陈列。但更重要的是能够发现被埋没了销售潜能的商品，并采取适当的措施发挥其潜能，并能让C、D类商品合理的享有基本的权利，让A、B类商品带动C、D类商品的销售。总的来说就是让所有的商品发挥其应有的销售能力。

单品数：这里谈到的单品数也是一个有效的量，因为产生不了销售的单品对于卖场经营的影响反而是负面的，从另一个方面来看，有效的单品数越多整个卖场产生的利润越大，所以及时有效的新品引进也可在一定程度上提高卖场的利润。

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