近年来中国股份制商业银行高管薪酬问题研究

近年来中国股份制商业银行高管薪酬问题研究

——以招商银行为例

摘 要

薪酬是企业对它的员工给企业所作的贡献，包括他们实现的绩效，付出的努力、时间、学识、技能、经验和创造的相应的回报和答谢。在员工的心目中，薪酬不仅仅是自己的劳动所得，它在一定程度上代表着员工自身的价值，代表企业对员工工作的认同。甚至还代表着员工个人能力和发展前景科学有效的激励机制能够让员工发挥出最佳的潜能。为企业创造更大的价值激励的方法很多，但是薪酬是一种非常重要的、最易运用的方法。

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20世纪90年代后期以来，东南亚的金融危机和世界性的银行破产以及由此引发的金融风暴引起了社会各界对银行治理的广泛关注。学者们开始从银行的特殊性出发来考虑银行治理。在金融全球化的形势下，对于转轨时期的股份制商业银行来说，如何最大程度地发挥高级管理人员的积极性，建立科学、合理、高效的商业银行高管人员薪酬激励机制具有非常重要的意义。国内外高管薪酬激励现状反映了一系列问题。如：如何理解国内外高管薪酬水平、结构和薪酬制度的差别?如何看待我国股份制商业银行高管的薪酬制度?如何对我国股份制商业银行高管薪酬制度进行改革以提高其激励效应?以及如何运用实证研究的方法来探讨一条激励股份制商业银行高管的薪酬激励途径?本文以薪酬理论、激励理论为基础，围绕薪酬激励机制，设计激励导向的企业薪酬管理体系。结合银行的特殊性，探索银行特殊的高管薪酬激励机制及其行为效应。对我国股份制商业银行薪酬激励中存在的问题及原因做了总体的分析，紧接着做了案例分析，为全文的内容提供更有力数据；并针对研究结果，设计了以侧重绩效的组合型岗位薪点工资制为主体的薪酬制度， 分析了商业银行高管人员的本质，说明了激励高管人员的必要性。通过对商业银行高管人员满意度调查，分析了商业银行高管薪酬激励机制的现状，重点讨论了存在的问题。在此分析的基础上，构建了商业银行的薪酬激励机制的模式，并设计了薪酬激励机制。以达到实现企业薪酬管理体系的激励导向目的。

关键字：商业银行，高管薪酬激励，银行治理，激励机制

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Joint-stock commercial banks in China in recent years the

issue of executive compensation

——China Merchants Bank as an example to

Abstract

Pay its employees the enterprise's contribution to the enterprise, including their implementation performance, effort, time, knowledge, skills, experience and create the appropriate returns and gratitude. In the eyes of employees, pay more than their labor income, which to some extent represents the value of its own staff, staff work on behalf of business identity. Even represent the capacity of staff and development prospects of individual scientific and effective incentive mechanism to allow employees to give their best potential. Enterprises to create greater value for the many ways to inspire, but pay is a very important and most easily applied method.

Since the late 90s of the 20th century, Southeast Asia's financial crisis and bank failures and the global financial turmoil triggered caused the community bank management's attention. Scholars have begun to consider the particularity of banks Bank Governance. Situation in the financial globalization, the joint-stock commercial banks during the transition period, how to maximize the enthusiasm of senior management, establish a scientific, rational and efficient commercial bank executives pay incentives is very important significance. Encourage domestic and foreign executive pay status reflected a range of issues. Such as: How to understand the level of executive pay at home and abroad, the difference between the structure and pay system? How to View Chinese joint-stock commercial bank executives pay system? How the joint stock commercial bank in China to reform executive compensation system to improve its incentive effects? And how to use of empirical research methods to explore a joint-stock commercial bank executives incentive pay incentive approach? to pay this theory, motivation theory, around pay incentives, design-oriented enterprise incentive compensation management. Special combination

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of banks, to explore bank executive pay special incentives and behavioral effects. Joint-stock commercial banks in China Incentive problems and the reasons for doing the overall analysis, followed by doing a case study for the full-text content data more effectively; and for the study, designed to focus on a combination of performance-based salary jobs wage system as the main point of the pay system, analysis of the nature of commercial bank executives, illustrates the need to motivate executives. Executives of commercial banks through satisfaction surveys, analysis of the commercial banks the status of executive compensation incentives, focusing on the problem. Based on this analysis to construct a commercial bank model of incentive pay, and pay incentives designed. To achieve the enterprise incentive compensation management-oriented purpose.

Key words： Commercial banks, executive pay incentives, banking management, incentive mechanism

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目 录

摘 要 ................................................................................................................. I 1绪论 .................................................................................................................... 1

1.1薪酬理论 ................................................................................................ 1

1.1.1我国商业银行薪酬理论 ............................................................ 1 1.1.2薪酬管理发展的趋势 ................................................................ 2 1.2激励理论 ................................................................................................ 4 2中国股份制商业银行高管薪酬制度 ................................................................ 7

2.1我国股份制商业银行薪酬制度基本情况 ............................................ 7 2.2薪酬状况分析 ........................................................................................ 8

2.2.1薪酬收入总体水平分析 ............................................................ 8 2.2.2高管薪酬与员工薪酬状况分析 ................................................ 8 2.3股份制银行薪酬激励的影响因素分析 ................................................ 9

2.3.1薪酬结构不合理，忽视长期行为激励 .................................... 9 2.3.2银行治理结构不完善 .............................................................. 10 2.3.3市场有效性不充分 .................................................................. 10 2.4薪酬结构分析 ...................................................................................... 10

2.4.1我国商业银行薪酬结构 .......................................................... 10 2.4.2我国商业银行薪酬体系 .......................................................... 11

3招商银行高管薪酬分析 .................................................................................. 13

3.1招商银行基本情况 .............................................................................. 13 3.2招商银行的薪资情况 .......................................................................... 13 3.3员工薪酬满意度调查分析 .................................................................. 16 3.4调查结果分析 ...................................................................................... 17

3.4.1薪酬缺乏战略层面的分析和思考 .......................................... 17 3.4.2将薪酬仅仅视为商业银行的成本 .......................................... 17 3.4.3考核不科学，激励作用不明显 .............................................. 17

4股份制商业银行高管薪酬管理存在的主要问题 .......................................... 19

4.1工资收入分配制度激励效应不明显 .................................................. 19 4.2薪酬体系设计中存在的问题 .............................................................. 19

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4.2.1薪酬分配过分依据人的行政级别 .......................................... 19 4.2.2薪酬分配上的平均主义 .......................................................... 20 4.2.3专业技术职务级别的工资上升空间过小 .............................. 20 4.2.4奖励行为不规范 ...................................................................... 20 4.2.5福利政策的制定缺乏灵活性和针对性 .................................. 20 4.3薪酬管理策略问题 .............................................................................. 21 5股份制商业银行高管薪酬制度设计 .............................................................. 22

5.1总体指导思想 ...................................................................................... 22

5.1.1服从和服务于商业银行的总体战略 ...................................... 22 5.1.2建设任人唯才、重视人才的商业银行高管薪酬文化 .......... 22 5.1.3确定富有竞争力的高管薪酬水平 .......................................... 22 5.2短期激励与长期激励相结合 .............................................................. 23

5.2.1短期激励设计——岗位薪点工资制 ...................................... 23 5.2.2长期激励设计——有选择的虚拟股票期权 .......................... 25 5.3建立有效配套约束机制建设 .............................................................. 25

5.3.1完善产权制度 .......................................................................... 25 5.3.2优化商业银行治理结构 .......................................................... 26 5.3.3规范人力资本绩效考核体系 .................................................. 27

6 结论和建议 ..................................................................................................... 28

6.1主要结论 .............................................................................................. 28 6.2几点主要建议 ...................................................................................... 28

6.2.1 完善薪酬体系设计 ................................................................. 28 6.2.2 确定合理的业绩考核指标 ..................................................... 29 6.2.3 制定合理的薪酬水平 ............................................................. 30 6.2.4 推行薪酬组合激励 ................................................................. 30 6.2.5 加强全体员工激励 ................................................................. 31 6.3有待深化的若干问题 .......................................................................... 31 参考文献 ............................................................................................................. 31

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1绪论

1.1薪酬理论

1.1.1我国商业银行薪酬理论

随着我国改革开发的深入以及西方商业银行的大规模进入，我国商业银行的改革也已全面拉开。同时，商业银行人力资源改革的研究体系己初步形成，而其中关于商业银行薪酬理论的研究也已小有气候。

中国银监会主席刘明康(2002)根据OECD、BCBS的要求，并结合中国银行的实际认为，银行良好的公司治理机制应该包括六个方面的内容：一是清晰的发展战略；二是科学的决策系统；三是审慎的会计原则和信息披露；四是有效的激励约束机制；五是开发和培育人力资源；六是健康负责的董事会。

浙江金融职业学院周建松(1999)提出，商业银行要取得最大经营效率应具备两个基本条件：一是由最具备经营才能的银行家担任经营者，负责商业银行的经营管理；二是商业银行内部从经营者到每一个员工都必须努力工作，不出现偷懒行为。要满足这两个条件，商业银行必须相应地建立两个有效的运行机制：经营者选择机制和对全

[1]体职员的利益激励机制。朱正元(2000)研究证明，作为商业银行的代理人的各级银行

经营者具有内在的扩张规模的动力，但没有风险硬约束的规模扩张，必然加大风险的积累。[2]商业银行的经营者不但受到利润收益的激励，同时还受控制权收益的激励，即利润外经营者的所有收入及从商业银行中的开支消费。

中国人民银行研究局许国平、陆磊(2001)的实证研究进一步发现，由于主要银行保留权，但银行经理又被赋予控制权，因此毫无疑问，每一项信贷决策遵从经理个人效用的最大化，然而，经理在拥有控制权的同时又不承担呆账责任，于是导致“所有者(国家)—银行(经理)”在权利——责任安排上的不完全性，并由此产生严重的内部经营道德风险。[3]

段钢在《商业银行人力资源管理创新》一文中指出，薪酬主要的职能是保障职能和激励职能，相应的商业银行薪酬总额的构成分为两部分：一部分体现保障职能，定义为基本工资总额，只与核定人数、社会平均工资等与保障相关的因素挂钩；[4]一部分体现激励职能，定义为绩效工资总额，与经营绩效挂钩。而收入分配制度改革的方向是要加大激励与约束的力度，充分调动可用于激励的资源，通过与绩效挂钩，把商

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业银行的利益与员工的利益紧密联系起来，因此，银行薪酬优化就是要加大绩效工资总额在工资总额中的构成比例。

李华民在《商业银行薪酬体制改革及激励目标改进》提出，基本工资总额的分配中充分考虑地区差异—根据各家银行各级分行的核定人数，参照当地社会平均工资水平进行分配，体现保障功能。基本工资总额保持相对稳定，实行增人不增资、减人不减资，体现了银行控制员工总量、调整员工结构的政策导向。[5]而绩效工资总额的分配与各级分行经营绩效挂钩体现了激励功能，实行的是增效增资、减效减资。这种考核办法是以对各级分行实现的账面利润进行调整并扣减资本成本后的差额，即经济增加值作为考评的核心指标。

郑先炳、苟开红各自在自己对西方商业银行的长期激励及股权期权方案研究基础上提出，我国商业银行应逐步实施西方商业银行已实践证明了的、可行的长期激励机制，包括股票期权和限制性股票奖励计划等方案。如果暂时由于政策面等原因，也可以先在商业银行试行任期内奖金预留方法和“虚拟增值股”办法。[6]

我国商业银行应当在坚持按劳分配与按生产要素分配相结合的原则的前提下，引入人力资本理论—在以货币资本和人力资本为基础，以这两种资本之间的关系如何界定为中心的新型治理结构显示出极强的生命力的今天，商业银行价值的创造，归根结底是通过人力资本与货币资本的有机结合来实现的，而与货币资本相比，人力资本更具主动性、积极性和活跃性。人力资本主要依托以高级管理人员和高级专业技术人员为主体的核心人才，要发挥人力资本的作用，必须对其实行有效激励，使其获得应有的地位和权益。

1.1.2薪酬管理发展的趋势

薪酬制度对于商业银行来说是一把“双刃剑”，使用得当能够吸引、留住和激励人才；而使用不当则可能给商业银行带来危机。[7]建立全新的、科学的、系统的薪酬管理系统，对于商业银行在知识经济时代获得生存和竞争优势具有重要意义；而改革和完善薪酬制度，也是当前商业银行面临的一项紧迫任务。薪酬管理有以下发展趋势：

（1）全面薪酬制度

薪酬既不是单一的工资，也不是纯粹的货币形式的报酬，它还包括精神方面的激励，比如优越的工作条件、良好的工作氛围、培训机会、晋升机会等，这些方面也应该很好地融入到薪酬体系中去。内在薪酬和外在薪酬应该完美结合，偏重任何一方都是跋脚走路。物质和精神并重，这就是目前提倡的全面薪酬制度。

（2）薪酬与绩效挂钩

单纯的高薪并不能起到激励作用，这是每一本薪酬设计方面的教科书和资料反复

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强调的观点，只有与绩效紧密结合的薪酬才能够充分调动员工的积极性。而从薪酬结构上看，绩效工资的出现丰富了薪酬的内涵，过去的那种单一的僵死的薪酬制度已经越来越少，取而代之的是与个人绩效和团队绩效紧密挂钩的灵活的薪酬体系。

（3）雇员激励长期化、薪酬股权化

目的是为了留住关键的人才和技术，稳定员工队伍。其方式主要有：员工股票选择计划(ESOP)、股票增值权、虚拟股票计划、股票期权等。[8]

（4）宽带型薪酬结构

工资的等级减少，而各种职位等级的工资之间可以交叉。宽带的薪酬结构可以说是为配合组织扁平化而量身定做的，它打破了传统薪酬结构所维护的等级制度，有利于商业银行引导员工将注意力从职位晋升或薪酬等级的晋升转移到个人发展和能力的提高方面，给予绩效优秀者比较大的薪酬上升空间。

（5）重视薪酬与团队的关系

以团队为基础开展项目，强调团队内协作的工作方式正越来越流行，与之相适应，应该针对团队设计专门的激励方案和薪酬计划，其激励效果比简单的单人激励效果好。团队奖励计划尤其适合人数较少，强调协作的组织。

（6）有弹性、可选择的福利制度

公司在福利方面的投入在总的成本里所占的比例是比较高的，但这一部分的支出往往被员工忽视，认为不如货币形式的薪酬实在，有一种吃力不讨好的感觉；而且，员工在福利方面的偏好也是因人而异，非常个性化的。解决这一问题，目前最常用的方法是采用选择性福利，即让员工在规定的范围内选择自己喜欢的福利组合。

（7）薪酬制度的透明化

关于薪酬的支付方式到底应该公开还是透明，这个问题一直存在比较大的争议。从最近的资料来看，支持透明化的呼声越来越高，因为毕竟保密的薪酬制度使薪酬应有的激励作用大打折扣。而且，实行保密薪酬制的商业银行经常出现这样的现象：强烈的好奇心理使得员工通过各种渠道打听同事的工资额，使得刚制定的保密薪酬很快就变成透明的了，即使制定严格的保密制度也很难防止这种现象。既然保密薪酬起不到保密作用，不如直接使用透明薪酬。

（8）薪酬信息日益得到重视

外部信息：指相同地区和行业，相似性质、规模的商业银行的薪酬水平、薪酬结构、薪酬价值取向等，外部信息主要是通过薪酬调查获得的。能够使商业银行在制定和调整薪酬方案时，有可以参考的资料。

内部信息：主要是指员工满意度调查和员工合理化建议。满意度调查的功能并不一定在于了解有多少员工对薪酬是满意的，而是了解员工对薪酬管理的建议以及不满到底是在哪些方面，进而为制定新的薪酬制度打下基础。

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1.2激励理论

激励是薪酬众多功能中最重要的功能之一。薪酬对员工来说，不仅具有经济学的意义，更具有心理学、社会学的意义，它向员工传递了一种信号：你在商业银行中的地位、贡献与价值。因此，如何通过薪酬杠杆激励员工的工作热情和工作效率，是薪酬研究、设计、管理的核心内容。了解与薪酬有关的管理激励理论，对薪酬方案的设计具有重要的意义。

激励理论是现代商业银行薪酬管理理论的基础。无论哪个激励理论，都有一个最基本的结论，就是激励与报酬之间是互为因果关系的。有效的薪酬体系以及良好的管理机制与员工激励之间将会是一个良性的互动过程，图1-1为激励的过程。

图1-1 激励的过程

1.3 本文研究思路 1.3.1研究范围

本文主要集中于我国商业银行管理者薪酬激励机制的研究，对于管理者薪酬披露不健全的商业银行不予研究，对于激励机制之外的商业银行其他经营或管理环节不加研究，对于高级管理者之外的中间管理层和员工激励机制不加研究。

本文的研究范围包括我国商业银行管理者薪酬激励机制的研究。对于激励机制，

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文章中注重论述薪酬机制的效应、存在问题以及构建，除此，研究了内部治理结构和外部市场竞争约束对银行管理者的约束作用。提出对我国商业银行管理者薪酬激励机制的建设有意义的借鉴。

1.3.2研究内容和结构安排

第一章理论综述部分，这部分的综述从薪酬理论，投资者激励机制，

第二章中国股份制商业银行高管薪酬制度，本章先就我国股份制商业银行的组织特点与管理者地位进行简要分析。而后选取我国18家国有控股商业银行、股份制商业银行和城市商业银行的管理者薪酬水平、结构等数据，利用表格、数据图进行比较，分析得到我国商业银行管理者薪酬初步建立了基本薪酬加绩效薪酬的激励机制。

第三章招商银行高管薪酬分析。本章对招商银行基本情况，薪资情况和员工薪酬满意度调查分析。为全文提供数据支撑

第四章股份制商业银行高管薪酬管理存在的主要问题。

发现管理者的年度薪酬与银行的经营业绩基本上存在正相关关系，但因业绩指标选择的差异而表现出不同的显著性。并对管理者薪酬激励机制现存的问题进行具体分析，得到薪酬整体水平偏低，结构不合理，仍以传统的形式既工资和奖金为主，缺乏长期激励，隐性激励较多，显性激励不足，缺乏科学的评价机制等，不利于我国商业银行的长远发展。

第五章对股份制商业银行高管薪酬制度设计。

针对国外商业银行管理者薪酬激励机制的启示和我国当前的实践，提出完善我国商业银行管理者薪酬激励机制的政策意见，这一章在总结前面四章结论的基础上，提出了优化我国商业银行管理者薪酬激励机制的建议，本文提出了健全管理者的业绩评价机制，健全管理者的长期激励机制，形成对管理者的问责机制等以及强化信息披露，加快经理人市场的建设等外部治理机制的完善。

最后对论文做了总结和建议并提出以后有待深化的问题

13.3创新点

(1)激励机制的公司治理效应检验

国内学术界己展开对商业银行管理者薪酬激励机制建设的积极研究，但现有的论述多集中于股权激励模式引进或管理者薪酬与商业银行经营业绩之间的相关性分析。而在综合考虑行业特征，制度背景以及治理结构下，对当前我国商业银行管理者薪酬激励机制的治理效应的分析不多，本文试图作出这样的尝试。

(2)商业银行管理者薪酬激励机制的创新

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本文提出了完整的商业银行管理者薪酬结构，包含固定收入、当期绩效收入和长期风险调整收入。但是，高效科学的激励机制的运行需要相应的前提条件和完善的约束机制，三者的有机运行才能促使薪酬激励机制真正成为公司治理的重要机制之一。因而，本文希望提出一个三者有机结合的方案，为我国商业银行管理者薪酬激励机制的重构提出一点建议。

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2中国股份制商业银行高管薪酬制度

2.1我国股份制商业银行薪酬制度基本情况

随着我国社会主义市场经济的发展和金融体制改革的不断推进，银行业现代商业银行制度的逐渐建立，银行自主改革经营能力的增强，银行业的薪酬制度改革也在不断探索和改进。大部分股份制银行已实行年薪制等较为科学的薪酬分配制度，加大了对银行经营管理者和员工的激励。但仍有部分银行还在执行行员等级工资制度，国家对银行的工资管理仍比较严格。

2000年以后实施股份制改制和股份制的商业银行都表现出了很好的效果，无论是主营业务收入、净利润还是调整后每股收益都表现出了很好的增长势头，其中招商银行2007年主营业务收入和净利润比2006年分别增长了63%和115%。而民生银行的主营业务利润率保持着较高的比率。[9]

现阶段，我国股份制商业银行已经开始注重薪酬的激励作用。对于高级管理人员，股份制银行逐步设立了薪酬与考核委员会，加强对其考评与薪酬激励，部分银行甚至聘请国际知名的专业咨询公司设计高管薪酬方案，并逐步推行高级管理人员的年薪制，如民生银行高级管理人员年薪由基础薪酬、业绩薪酬和特别贡献奖励组成。其中基础薪酬由基本薪酬和福利薪酬构成；业绩薪酬由风险薪酬、管理薪酬和效益薪酬构成。董事会薪酬与考核委员会根据每年董事会下达的年度经营计划中关于风险控制、综合管理和效益水平等方面的要求，制定业绩薪酬考核指标体系。业绩薪酬考核指标体系要符合监管部门的规定，体现有利于提高资产质量、有利于加强内部风险控制和制度建设、有利于提高管理水平和经济效益的原则。董事会依据薪酬与考核委员会提供的考核意见，对高级管理人员发放业绩薪酬。

对于一般员工，各银行也逐步开始采取基本工资加效益工资的薪酬激励模式，如招商银行自2003年推行员工效益工资计划，经董事会决议，按每年净利润的增长提取一定的百分比作为员工效益工资。然而，我国股份制商业银行基本上采取的是短期薪酬激励，对于国外成功实践的股票期权等长期薪酬激励尚未真正得以实践。

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2.2薪酬状况分析

2.2.1薪酬收入总体水平分析

目前我国股份制商业银行薪酬总体水平处于中游偏上水平，中外资商业银行员工收入水平有明显差别，股份制商业银行员工的平均薪酬水平虽然高于银行，但与外资商业银行相比，仍然存在较大差距。

表2-1 2007年部分股份制银行与工商银行、汇丰银行部分财务指标比较 总资产 （亿元） 净利润 （亿元） 员工薪酬 （亿元） 员工总数 人 员工平均薪酬 （万元） 招商银行 深发展 民生银行 工商银行 汇丰银行 人均资产 （万元） 人均净利润 （万元） 13105.5 3525.4 9198.0 86843.0 173019 152.4 26.5 63.4 812.6 1406 72.4 24.3 61.7 427.5 2278 32053 8573 17766 381713 335000 22.6 28.4 34.7 11.2 68.0 4088.7 4112.2 5177.3 2275.1 5164.7 47.5 30.9 35.7 21.3 42.0

表2-1是部分股份制银行与工商银行、汇丰银行财务指标的统计，由表中数据可见，我国银行的资产规模和员工人数是股份制银行的10倍左右，但员工平均薪酬和平均创利却只有股份制商业银行的1/2，例如工商银行资产规模和员工人数在中国银行业均列第一，其资产规模是民生银行的9.4倍，员工人数达21.5倍，而员工平均薪酬只有民生银行的1/3，员工平均创利仅为民生银行的60%。这说明目前我国商业银行确实存在着机构庞大、人员众多的劣势。

股份制银行员工平均年薪酬为20万左右，薪酬水平尽管高于商业银行，但与外资银行相比仍然存在较大差距，员工平均薪酬约为外资银行的1/3。人力资本成本是商业银行经营成本的主要构成之一，低工资水平有助于改善银行短期财务指标；但人力资本成本又是对员工工作努力付出的一种补偿，在行业竞争激烈，高素质员工紧缺的情况下，过低的薪酬不利于获得和维持优质人力资源，从而不利于商业银行竞争优势的构筑和保持。

2.2.2高管薪酬与员工薪酬状况分析

高管人员薪酬增速较快，与员工薪酬水平差距逐步扩大近几年，我国股份制商业

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银行高管人员薪酬增速较快，与员工薪酬差距较大，而且这一差距呈现逐年递增的趋势。7家股份制商业银行金额最高前三名高管平均薪酬增长较快，而员工平均薪酬增长速度较为平稳。除个别银行个别年份，其它各年份各银行每年的高管年薪增长率均高于员工平均薪酬增长率。高管薪酬的较快增长，使得银行高管人员与普通员工的薪酬差距逐步扩大。

根据委托—代理理论，银行高层管理人员与普通员工之间亦存在着委托-代理关系。普通员工处于工作的第一线，对普通员工的激励如果不到位，则其极有可能采取不利于银行发展的行为，违背委托人的利益，严重时甚至危及银行的整体利益。而加强对普通员工的激励可以从各个环节和层面激励其工作努力程度，提升薪酬激励的整体有效性，从而更能提高银行的整体经营效率。我国股份制商业银行不太重视普通员工激励，这突出表现在高管人员薪酬与普通员工薪酬差距较大，而且这一差距呈现逐年递增的趋势。

2.3股份制银行薪酬激励的影响因素分析 2.3.1薪酬结构不合理，忽视长期行为激励

国外先进商业银行的薪酬结构一般由四部分构成：基本工资、奖金、股票收入、福利计划。其中，员工薪酬的大体构成是：基本工资约占70%-80%，奖金约占10%，福利计划约占15%；[10]专业人员、管理人员的工资支付形式多为薪金制。而高级管理人员与一般员工不同的是，多了一项长期激励计划，主要包括股票期权计划和限制性股票计划两种基本的形式。在汇丰银行，由薪酬委员会负责确定薪酬政策。薪酬委员会能够保证总体薪酬水平对雇员是公平的，具有极大的吸引力，同时又能激励和留住现有的优秀员工。而且，汇丰银行的薪酬计划非常灵活，充分考虑了其所在国家或地区的工资水平和汇丰银行在当地的市场地位。汇丰银行的薪酬一般包括基本的薪水福利、与业绩挂钩的年度奖金和长期的股票期权奖励。基本的薪水福利由当地的市场惯例决定，与业绩相挂钩的年度奖金则取决于银行和有关人员取得的成绩，包括实现财务目标、收入得到增长、费用得到控制、充分运用专业技能、遵守汇丰的道德标准等，这有利于将银行及其员工的利益与股东的利益更加紧密地联系在一起。而股票期权计划则使高级管理人员的利益与银行股东的利益捆绑在一起。

我国的股份制商业银行忽视对高管人员及员工长期行为的激励。由于股份制商业银行普遍未实行长期薪酬激励，因此总薪酬基本上都是由短期薪酬如工资、奖金、社会保险及养老保险等经济福利所组成。这样的薪酬结构使得员工更关注眼前的经济利益和短期的业绩改善，无法激励其长期行为，因此无法达到较好的激励效果，而且员

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工福利在商业银行员工费用中占有相当大的比重。这样的薪酬结构并不利于银行长期经营绩效的提升和长远发展。

国内一些股份制银行进行了长期激励的探索，如2004年2月，民生银行率先推出了期权激励的长期激励方案，加强高管收入与管理水平、经营业绩的挂钩程度，并且安排了任期内奖金预留方法，以激励管理人员更多的考虑公司的持续稳定发展。招商银行也一直在积极的探索建立管理人员长期激励计划。[11]

2.3.2银行治理结构不完善

我国股份制商业银行尽管改革有了较大的进展，但是银行的治理结构尚不甚键全。我国大部分股份制商业银行的经营者事实上并未享有对银行经营成果的剩余索取权，只能获得基本的工资收入。这种控制权与剩余索取权的不相称使银行行长有可能利用控制权去谋求自身利益的最大化。[12]根据委托——代理理论，在对代理人监督缺失的条件下，代理人由于具于信息上的优势地位容易产生偷懒等行为；而且由于代理人掌握了商业银行内部控制权，可以利用其获得一些隐性收入，还可获得诸如权力、地位等方面的满足，并没有太大的动力去推行薪酬激励。

2.3.3市场有效性不充分

薪酬尤其是长期薪酬发挥有效激励作用的一个重要前提是证券市场的充分有效，但是，我国证券市场却存在非充分有效问题，市场波动性较大。由于我国证券市场政策干预较明显，而且整个市场投机心理比较严重，这使得股票价格受市场波动的影响而出现严重的失真现象。股票价格较多地受到一些不可控因素的制约和影响，甚至是人为操纵股票价格，这并不能较好地反映银行真正的发展状况，更不能有效地反映经理层的经营业绩，甚至扭曲商业银行经理层的努力程度。而股票价格却是衡量经营者业绩的重要方面。因此，证券市场的非充分有效使得薪酬尤其是长期薪酬不能有效地发挥激励作用。

2.4薪酬结构分析

2.4.1我国商业银行薪酬结构

强调的是职位或者技能等级的数量、不同职位或技能等级之间的薪酬差距以及用来确定这种差距的标准是什么。如果说商业银行的薪酬水平会对员工的吸引和保留产

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生重大影响，那么薪酬结构的合理与否往往会对员工的流动率和工作积极性产生重大影响。

我国商业银行的薪酬体系，其薪酬结构是比较单一的，高管的薪酬结构中正规收入有两部分：一是工资收入，二是福利收入，目前还没有一家实行类似股票期权或限制性股票的长期激励机制，主要结构见图2-1。薪酬激励手段为短期激励，缺乏制度性的分享长期经营成果的长期激励手段，这是导致我国商业银行激励效应不强的又一个原因。

图2-1 我国商业银行薪酬体系结构

2.4.2我国商业银行薪酬体系

虽然国内曾有一些股份制银行进行了长期激励的探索，但至今还没有成功实施的案例。

招商银行一直是最积极的探索者，它曾经发售过员工持股，但在2002年上市前，因政策禁令被迫全数回购。上市后，招行也一直在追求长期激励上的突破。2003年8月第一次临时董事会通过了《关于建立管理人员长期激励计划的议案》，提出为进一步完善公司治理结构，建立健全管理人员长期激励机制，为股东提供长期、稳定、更好的投资回报，董事会同意公司从税前利润提取约3亿元奖励基金，并利用申请发行

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可转换公司债券的时机，建立与经营业绩直接挂钩的管理人员长期激励计划，激励对象为公司高、中级管理人员；[13]董事会授权经营班子负责制订具体可行的长期激励计划操作方案，由薪酬与考核委员会报董事会通过并提请股东大会批准实施。

民生银行则推出了《高级管理人员年薪制办法(试行)》，加强高管收入与管理水平、经营业绩的挂钩程度，并且安排了任期内奖金预留方法，以激励管理人员更多的考虑公司的持续稳定发展。

值得关注的是作为在香港上市的首家控股大型商业银行，交通银行计划推出高管长期激励计划，这个计划可能选择虚拟股权的“股票增值权”方式。此项计划的主要目的是吸引和留住核心人才，鼓励高级管理人员的经营行为最大限度地与交行的长远发展以及股东根本利益达成一致。但是该计划的一切细节“正在制订当中”。[14]

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3招商银行高管薪酬分析

3.1招商银行基本情况

成立于1987年，总部位于中国深圳，业务以中国市场为主。截至2009年12月31日，本公司在中国大陆的65个城市设有52家分行及685家支行（含分理处），2家分行级专营机构（信用卡中心和小商业银行信贷中心），1家代表处，1760家自助银行，1700多台离行式自助设备，一家全资子公司——招银金融租赁有限公司；在香港拥有永隆银行有限公司和招银国际金融有限公司两家全资子公司，及一家分行（香港分行）；在美国设有纽约分行和代表处；在伦敦设有代表处。高效的分销网络主要分布在长江三角洲地区、珠江三角洲地区、环渤海经济区域等中国相对富裕的地区以及其他地区的一些大中城市。还与96个国家及地区的1676家海外金融机构保持着业务往来。

主要依靠自身的资源和努力从一个区域性银行发展成为中国具有相当规模和实力的全国性商业银行。2002年4月，在上海证券交易所上市。2006年9月，在香港联合交易所上市。

3.2招商银行的薪资情况

公司根据《关于调整独立董事和外部监事报酬的决议》，为独立董事和外部监事提供报酬；根据《高级管理人员薪酬管理办法》为执行董事和其他高级管理人员提供报酬；根据公司员工薪酬管理办法为职工监事提供报酬。公司股权董事和股权监事不在公司领取任何报酬。监事会根据《监事会对董事履行职务情况评价办法（试行）》，通过审阅董事年度履行职务情况报告对董事进行评价；董事会通过《高级管理人员薪酬管理办法》和高级管理层的股票增值权计划的考核标准对高级管理人员进行考核。

招商银行于2008年6月出台了新的岗薪工资管理办法。办法以员工的岗位、职务等级为核心构建工资体系。以下是工资的相关参数。 年工资＝月基本工资×12+岗薪

月基本工资＝基本工资评点×月工资基数（90） 基本工资评点＝综合评点×25％＋岗位评点×75％

综合评点＝学历评点×22.5％＋职称评点×25％＋工作经验评点×22.5％＋天地

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经验评点×25％＋专长附加评点×10％

表3-1综合评点评价标准表

评价权重 要素 评价点数 博士 硕士 本科 大专 高中、中专 初中 正高 副高 职称 25％ 中级职称 初级职称 1年以下 工作经验1年以上 （工龄）22.5％ 点 天地经验1年以下 0 N年×每年评点×权重每年3评点×权重22.5% 0 40 20 100 90 60 评点×权重25% 100 90 80 60 40 评点×权重22.5% (以取得学历证书为准) 计算说明 学历 22.5％ 中国最大的论文知识平台www.lwxiezuo.com

（司龄）25％ 1年以上 每年10点 暂不执行 25%

专长附加 10％ 表

3-2 岗位评点表

序号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 岗级 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10～11 评点 50 44 40 33 30 27 24 21 18 15 表3-3岗级、薪级分列表

岗级 1 1 3 2 130000 薪级 岗薪（元） 岗级 2 1 4 2 110000 薪级 岗薪（元） 由上级部门定 140000 由上级部门定 120000 中国最大的论文知识平台www.lwxiezuo.com

3 1 2 5 3 4 5 1 2 7 3 4 5 1 2 9 3 4 5 1 11 2 10000 120000 110000 100000 90000 80000 70000 80000 70000 60000 50000 40000 40000 35000 30000 25000 20000 12000 10 8 6 3 4 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 100000 90000 100000 90000 80000 70000 60000 60000 52500 45000 37500 30000 30000 25000 20000 15000 3.3员工薪酬满意度调查分析

针对招商银行现在的薪酬管理办法，对招商银行员工进行薪酬满意度调查。结果显示，18%的被调查人员满意目前的薪酬，25%的人员基本满意，33%的人员不满意，24%

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的人员很不满意。针对此次调查，得出以下结论：○1薪酬满意度较低。长期以来，招商银行里脑力劳动和体力劳动在收入分配上的差距没有完全拉开，尤其知识型员工与同类外企相比，国内知识型员工的收入则显得低得多。○2知识型员工的薪酬缺乏个性化激励。由于知识型员工的需求是多样的、动态的，所以其报酬也应该突破单一的现金形式，不仅在现金上有所区别对待，同时在非现金的报酬也要有奖励方式。

3.4调查结果分析

3.4.1薪酬缺乏战略层面的分析和思考

虽然目前招商银行已经认识到薪酬管理的重要性，但还有相当一部分商业银行还没有认识到薪酬的战略地位，对薪酬缺乏系统思考，也缺乏理念牵引，在进行薪酬设计时基本上还是跟着感觉走，只是为设计而设计，往往容易在薪酬设计一开始就陷入具体的设计中，反复商讨薪酬的构成、水平差异等问题，而忽略了薪酬设计的目的是帮助商业银行实现战略目标。同时这种状况也不利于设计适合知识型员工的薪酬激励体系。

3.4.2将薪酬仅仅视为商业银行的成本

不少商业银行对厂房、设备方面的投资热情颇高，而对知识型员工薪酬水平的提高却心有不甘，在薪酬管理中主要是做“减法”，其中一个重要原因就是这些商业银行的经营者还不是十分了解员工薪酬水平提升与员工素质提高、商业银行发展这三者之间存在互动的良性循环，是商业银行兴旺发达的重要标志。[15]这就是说，知识型员工薪酬水平如果较高，其失业率将会降低，并会导致员工培训费用的节约，同时商业银行将可能从外部吸引更多知识型员工，这样就可以形成员工素质提升与其薪酬水平提高的相互推动之势，对商业银行与员工均是有益的。

3.4.3考核不科学，激励作用不明显

所谓激励，就是组织通过设计适当的外部奖惩形式和工作环境，以一定的行为规范

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和惩罚性措施，借助沟通，来激发、引导、保持和规范商业银行成员的行为，以有效地实现组织及其成员个人目标的系统活动。 通过不断调整，使其心态和行为向有利于公司的积极方向变化， 根据年度绩效考核结果，决定是否通过晋级满足员工满足商业银行发展的需要。 在招商银行中，存在一些问题，使薪酬的激励作用发挥不大。

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4股份制商业银行高管薪酬管理存在的主要问题

4.1工资收入分配制度激励效应不明显

因为在人力资源管理中，员工对于银行的最隐蔽的信息就是其真实的劳动积极性和潜在的人力资本价值。虽然招商银行尽可能地采取各种措施调动员工的积极性，激励员工将其人力资本贡献到银行的事业中去，但员工是否已经真正受到激励、是否在本职工作中竭尽全力完全属于其私有信息，银行无从得知。

在这种工资收入分配制度下，除了“绩效工资”部分是可变的，岗位工资、工龄工资、津贴这三部分实际上都是固定的。[16]在不考虑外部竞争性的情况下，除了精神激励外，在物质激励方面，商业银行只能通过以下两种途径来激励员工积极投身于商业银行事业。一是激励所有员工都争取成为高等级的行员(根据笔者的了解，能否成为高等级行员并不完全取决于其个人的业绩)，并在高等级行员的位置上待的时间越长则其工资等级越高，工龄工资越多；[17]二是争取获得更高的考核工资。但我们可以看到，绩效工资基础系数也是随行员等级递增而上升的，这样，为了获得更多的绩效工资，还得努力成为高等级的行员。

大家都知道，能够成为高等级行员(一等行员或二等行员)的员工只能是少数人。等级越高，能够容纳的人数就越少。相反，只要时间熬得长，员工的等级工资就得的多，因为其工龄工资实际上每年等于85~105元，一个员工在等级工资部分如果能够拿到其所处等级的最高等级工资就相当于上一等级的最后一级或二级工资。如果员工决定长期留在本银行工作，他当然会选择先稳住现有的职位，然后再伺机谋求成为更高等级的行员，而不是努力去创造更好的业绩。因此，如果把岗位薪等工资收入分配制度比作一段楼梯，我们会发现，在每一级台阶上都站满了不思进取的、故步自封的员工，他们在自己的岗位上对规定的既得利益锚铣必较，便失去了努力的激情与获得创造性薪酬的快乐。

4.2薪酬体系设计中存在的问题 4.2.1薪酬分配过分依据人的行政级别

与员工从事的工作岗位关系较少，忽略了岗位差异，挫伤了那些从事高技能、高知识、高能力工作岗位的人的积极性。传统银行薪酬制度的设计思想，主要是以“人

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的行政级别”为中心，即一个人的收入和其它待遇主要与该人的行政级别相关。

4.2.2薪酬分配上的平均主义

没有有效拉开干多干少、干好干坏的差距，薪酬与员工个人的工作实绩没有紧密挂钩，没有起到应有的激励作用。薪酬制度的设计本来包含了三个因素：货币价值、表彰价值(对员工业绩表示认可的奖励因素)以及激励价值(促使员工想再做一次的奖励因素)。据调查，多数银行过分重视第一个因素而忽视了另外两个更为重要的因素。

4.2.3专业技术职务级别的工资上升空间过小

银行员工一旦不能达到某个行政级别，工资就没有上升的可能，挫伤了部分专业技术人员的工作积极性。在原有的以“人的行政级别”为中心的薪酬设计上，不论你什么部门工作，做什么事，只要大家都是副科，待遇都一样。当然这里排除了其他非货币性收益。[18]

4.2.4奖励行为不规范

当今，在银行的许多分支机构，奖励己经成为员工薪酬中很重要的一部分，奖励的规范与否，往往决定着薪酬制度是否具有激励价值。一些银行为了提高员工工作的积极性，在同一时期，拿出各种各样的奖励措施，这本来是好事，但是，如果奖励不以公平、有效的绩效考核为前提，不与员工的表现、责任和绩效相联系，员工就会把奖励当作是基本工资(奖金)收入的附加，得奖励是理所当然的事，这时候，奖励就失去了原有的意义和作用，而且会破坏公平竞争的银行文化和在一定程度上促成急功近利、光做表面文章的不良风气。

4.2.5福利政策的制定缺乏灵活性和针对性

福利政策往往与银行战略不相吻合。福利也是员工薪酬的一部分。对福利进行积极有效的管理，在降低银行人工成本，激励员工方面可以起到很好的作用。但一些组织制定福利政策时，对不同员工的不同偏好缺乏足够的认识，因此设计的福利政策往往是“大一统”的形式，缺乏针对性和灵活性。[19]员工不得不接受银行提供的福利形式，有时可能根本不需要，而巨大的福利支出给银行造成沉重的负担，银行犹如被套上绳索，无法解套.而且许多银行没有把福利目标与银行战略相结合，没有严格控制成本，或者没有进行决策评价，造成福利投资效益的降低。

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4.3薪酬管理策略问题

商业银行在薪酬以及薪酬管理方面投入了大量的精力。然而，因为过于关注细节问题而使得薪酬管理活动流于技术层面，最终把对技术本身的检验和评价当成了薪酬管理的目的，所以薪酬制度改来改去仍然是麻烦一大堆，员工对于薪酬制度的满意度难以提高，收效甚微。这其中的一个重要原因就是招商银行在进行薪酬制度的改革与设计时，没有从银行的总体战略出发，没有关注什么样的薪酬制度会有利于银行战略的实现，而是就薪酬论薪酬，把公平、合理地分配薪酬本身当成了一种目的。[20]

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5股份制商业银行高管薪酬制度设计

5.1总体指导思想

通过分析可以得出结论，基于自我评价的高管薪酬公平性对员工的激励程度相对更大，对于商业银行高管薪酬的激励来说，我们可以从以下几个方面入手探讨激励措施：

5.1.1服从和服务于商业银行的总体战略

商业银行的员工是商业银行核心竞争力的重要载体和实现者，对员工的激励会关系到商业银行市场竞争力的大小。[21]商业银行无论发展到什么阶段，都必须树立人力资源管理战略和高管薪酬战略的观念，从战略的高度科学的对员工的高管薪酬水平进行定位，并加以引导和激励，促使他们的能力转化为商业银行的竞争力，转化为商业银行长期持续发展的不竭动力。

5.1.2建设任人唯才、重视人才的商业银行高管薪酬文化

商业银行高管薪酬政策的战略导向性要求商业银行要弘扬健康向上的商业银行高管薪酬文化，即要求商业银行必须真正坚持效率优先、兼顾公平的分配原则。争取的引导员工理解公平问题，既要结果的公平，更要求过程的公平。高管薪酬的结果是否能够真正反映员工对商业银行的贡献大小，这样才有利体现高管薪酬对员工的激励作用。[22]

5.1.3确定富有竞争力的高管薪酬水平

所谓高管薪酬水平的竞争力，不仅包括高管薪酬的绝对水平，而且还包括商业银行的相对水平。[23]这就是说商业银行高管薪酬水平的竞争性，并不一定是意味着商业银行的高管薪酬越高，其激励效果一定越好。高管薪酬与竞争对手相比要有优势，并且一定要有能够对员工特殊才能激励的体现才能够体现出商业银行对员工的重视，这部分员工自我实现的价值才能够真正体现。

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5.2短期激励与长期激励相结合

在商业银行中，员工的所有者包括：商业银行的管理人员、技术研发人员和营销人员。员工的形成需要较大的教育、培训等方面的资本投入：他们的价值更多地体现在智力劳动和创造性劳动上，可替代性较弱：同时，他们的劳动往往以脑力劳动为主，因而难以监督。[24]所以，商业银行中对待员工不可以采取“压榨”的方式，而需要将短期高管薪酬激励与长期股权激励有效结合，以此充分调动员工的积极性。同时，员工的主导需求处于边际收益曲线的下降的阶段，金钱的激励效果开始减弱，成长需求对员工的激励作用开始上升。因此，对员工的激励应在满足其物质需求的基础上采用以成长激励为核心的精神激励机制。

5.2.1短期激励设计——岗位薪点工资制

商业银行高管薪酬的短期激励模式即是指商业银行的短期高管薪酬分配方式。短期高管薪酬所提供的物质生活保障，不仅是员工生存的前提，也是满足其更高层次需要的基础。商业银行通过短期高管薪酬分配即短期激励模式的构建，应该使员工的价值得到合理体现。本文借鉴西方国家及我国部分商业银行实施的“薪点制”工资制度，在对员工短期高管薪酬激励模式的设计上尝试采用岗位薪点工资制。

岗位薪点工资制立足于现代商业银行制度，坚信“考核什么”比“怎样考核”更重要的道理，通过“薪点等级”来体现员工的价值，以宽幅度、多层次、大级差的工资分配方式调动员工的积极性，并能够在一定程度上发挥长期激励效果。[25]根据上文分析可知，员工依据其专业方向的不同主要包括管理人员、技术研发人员以及销售人员等，不同专业方向的专业人员工作内容具有较大差别，因此，岗位薪点工资应体现不同类型员工的特点与贡献度，进而建立起以岗位薪点工资为基础的员工的短期高管薪酬结构。例如对一般管理人员适合采取高保健、低激励的高管薪酬激励结构，而对于营销人员则可以考虑采取低保健、高激励性的高管薪酬结构，具体如下。

中层管理人员的短期高管薪酬＝岗位薪点工资+职务补贴十福利+年终业绩奖金；技术研发人员的短期高管薪酬＝岗位薪点工资+研发成果奖十福利+年终业绩奖金；销售人员的短期高管薪酬＝岗位薪点工资+销售佣金+福利十年终业绩奖金；一般管理人员的短期高管薪酬＝岗位薪点工资+福利十年终业绩奖金。了解了岗位薪点工资的结构之后，再进行岗位薪点工资的设计，具体步骤如下：

（1）通过岗位评价建立岗位绩效考核体系，制定职务等级表，确立薪点等级首先，进行岗位评价。岗位评价（或称职位评价）是使用一定的评价方法，按照每项岗位（或职位）对商业银行贡献的大小，确定其具体价值，形成岗位价值序列作为薪点工资等

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级的基础。进行岗位评价时，应将岗位所需要的技能（专业知识、专业工作经验、主动与独创性等）、岗位所需付出的努力（体力要求，智力或其它要求）、岗位所承担的责任、岗位的工作条件、岗位的重要性等因素进行确定，制定出各岗位的详细考核标准。在岗位评估的基础上将商业银行所有的岗位划分等级，制定职务等级。其次，划分考核级差，即将岗位绩效考核分数划分为若干档次。如60-100分可以以10分为一档，划分为A，B，C，D四个考核级差。[26]最后，确立薪点等级，即根据考核级差，把每个职务等级详细划分为若干与工资直接挂钩的等级。

（2）结合劳动力市场和商业银行内部的高管薪酬调查，初步建立岗位薪点工资框架第一，高管薪酬调查。通过对同行业同职位的工资水平、不同行业同职位的工资水平、本地区其它商业银行的工资水平等的市场调查来了解市场高管薪酬水平，以保证高管薪酬设计的外部公平性和竞争性；通过对商业银行内部不同职工目前收入水平的调查了解其对目前高管薪酬的满意度，以保证高管薪酬设计的内部公平性和激励性。第二，确立岗位薪点工资范围与框架。首先，根据高管薪酬调查的结果，通过确定商业银行工资中线（即商业银行各职位中等高管薪酬水平）来相应地制定出各职位的工资起点和顶点，得出岗位薪点工资范围；其次，根据每个岗位的薪点工资范围与划分的薪点等级来计算每个岗位的薪点等级工资。第三，具体员工的岗位薪点工资即可根据职位的任职资格，结合员工的现有条件，参照岗位薪点框架表来确定。

（3）划分同一岗位不同职务等级的薪点等级，建立交叉宽幅制高管薪酬结构，形成较完善的岗位薪点工资体系。

由于相同岗位员工在业绩表现上往往存在明显的差异，因此可在岗位薪点的初步框架基础上对同一岗位不同职务等级划分出不同的薪点等级，实现高业绩的员工得到高等级高管薪酬，低业绩员工得到低等级高管薪酬。同时，通过对不同职位薪点上限与下限之间的交叉实现对低岗位优秀者更高的回报，进而建立较完善的岗位薪点工资体系。

由于员工的工作绩效更多地取决于他们的积极性和能动性，对他们的奖励就显得格外重要。奖金主要用于对专业人员的某一工作绩效的奖励，具有弹性，应随其绩效情况而动态变化。[27]同时，奖金对不同类型的员工应该分别根据其不同的绩效目标加以发放，例如对技术研发人员奖金大多数是基于技术上的突破与创新，直接为商业银行带来较大的利润以及通过工艺的改进降低商业银行能耗等，可制定标准分别加以发放。另外，商业银行可按照不同的员工特征与所处岗位，在完善保险等福利制度的同时分别给予相关业务津贴、岗位津贴等。

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5.2.2长期激励设计——有选择的虚拟股票期权

员工是商业银行创新与发展的中坚力量。由于他们的工作既具有巨大的创造性与增值性，同时也具有难以监督性，由此引发了商业银行与员工在有关专业性劳动方面的信息不对称。因此，商业银行对员工只能进行有效的激励，通过恰当的股权安排体现员工的价值，最大限度地调动其参与生产经营活动的积极性，将其个人收益与商业银行的成长与发展联系在一起，弱化信息非对称所引起的道德风险，使员工的行动趋于长期化。基于前文分析，本文认为对于商业银行高管薪酬的长期激励可以考虑采用虚拟股票期权。具体步骤如下：

第一，确定员工授予虚拟股票期权激励的范围

为了能充分发挥长期股权激励的效果，本文认为现阶段我国商业银行对员工实施长期股权激励应是与绩效挂钩的有选择的实施，而不宜范围过大，通过选择性的实施股权激励来调动员工的积极性与创造性。商业银行可选择在技术上有较大突破与创新、直接给商业银行带来较大利润或者对工艺有重大改造、极大提高产能、降低能耗的技术人员；[28]工作满一定年限、绩效考核优异的管理人员以及开拓性地发展了市场、使产品占有率有突破性提高的销售人员等开展虚拟股票期权激励，各商业银行可以结合自身的实际情况制定相应的标准。

第二，制定具体的虚拟股票期权激励计划

激励基金来源与金额：基于前文分析，用商业银行当年的税后利润作为激励基金，对管理人员、技术研发人员和销售人员按一定比例进行分配；当年授予虚拟股票期权的数量：对当年的激励基金不全部予以发放，提留一部分作为今后年度对诸如重大技术发明等授予特别虚拟股票期权的基金基础；虚拟股票期权的行使、管理等参照经营者的规定。

5.3建立有效配套约束机制建设

高管薪酬激励机制的配套机制即合理、有效的约束机制。商业银行在建立有效的激励机制的同时，还须建立有效的约束机制与之配套，否则就有可能导致激励失效，甚至造成人力资本的重大流失。

5.3.1完善产权制度

产权制度是现代商业银行中最关键、最基础的制度安排。完善的产权制度是商业银行人力资本激励机制有效运行的重要保证。一套成熟的产权制度至少包括：产权清

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晰、内部产权结构合理、产权可以流动。而目前我国许多商业银行的产权制度是不完善的，呈现出产权不清晰、产权结构封闭一元化等特征。在这种不合理的产权制度下，商业银行主作为商业银行资产所有者的利益和地位得到强化，而商业银行人力资本所有者受物质资本的支配，其作为人力资本所有者的利益和地位没有得到应有体现。[29]在知识经济时代的宏观背景下，人力资本的重要性日益提高，由于商业银行产权制度不合理，导致长期产权激励尚未有效运行，商业银行无法在产权结构中对人力资本的利益要求作出应有安排。实践证明，商业银行缺乏对人力资本所有者产权激励降低了商业银行的经营效率，阻碍了其人力资本价值的实现，使商业银行只能在低管理、低技术的层面上徘徊，难以形成较强的竞争优势。因此，建立有效激励商业银行人力资本所有者的合理的产权制度己成为商业银行当前的工作重点：首先，需要进一步明晰商业银行产权，在模糊的产权关系中，产权激励无法有效实施。只有明确商业银行产权关系，产权激励的实施才能有据可依。其次，要进一步推进产权多元化改革并对外开放产权，只有在多元的、开放的产权结构中，商业银行才有可能通过产权吸引优秀人力资本并对其产生强大激励作用，以满足商业银行不断扩张的需求。通过成功的商业银行的实践证明，只有人力资本与所有者物质资本密切协作的产权制度才是高效的产权制度。所以，商业银行应通过一系列途径实现产权多元化、清晰化、与可流动，建立起完善的商业银行产权制度，进而从制度上解决人力资本产权缺失等问题，通过产权制度切实保障商业银行激励机制高效运行。

5.3.2优化商业银行治理结构

商业银行建立现代商业银行制度是实现民营经济与市场经济相结合的有效途径，也是整个经济体制改革的关键环节，对商业银行人力资本激励机制的完善意义重大。实践证明公司制是现代商业银行制度的一种有效组织形式，其内部有效的治理结构非常重要。目前，商业银行在进行现代商业银行制度改革中存在许多问题，尤其是组织结构设计不到位，各项管理制度混乱，缺乏科学有效的绩效考评体系等，这些问题的存在严重制约了商业银行人力资本激励机制的有效运行。因此，商业银行需要在完善产权制度的基础上，重新构筑商业银行的内部治理结构，规范商业银行内部管理，实现所有权和经营权的有效分离，进一步提高商业银行内部市场化程度，建立科学的决策机制与有效的内部监督机制。[28]同时，通过建立健全董事会，重塑董事会与经营层的制衡关系，明确商业银行各利益相关者的责、权、利，确保商业银行内部的决策权、监督权、执行权的分立与制衡。通过建立和优化商业银行内部治理结构，可以有效避免越权与权利滥用，从而为商业银行人力资本激励机制的有效运行营造一个良好的商业银行内部环境。

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5.3.3规范人力资本绩效考核体系

要对商业银行人力资本进行有效的激励，避免出现各种损害商业银行利益的现象，需要建立和完善与之相适应的诸多监督约束机制，其中很重要的一项内容就是要建立一套科学合理的绩效考核体系。在强调将商业银行人力资本的高管薪酬水平同人力资本工作绩效和商业银行业绩挂钩的同时，必须建立真正能够测量人力资本绩效的考核体系，以保证对商业银行人力资本高管薪酬发放的公平合理、并具有一定的激励作用。所以，在人力资本绩效考核中，商业银行要确定科学的评价体系和评价指标，增加对工作业绩方面评价的力度，不仅要考虑商业银行的利润率、资本回报率等常见的财务指标还要考核市场占有率、商业银行发展潜力、内部管理水平等非财务指标。通过建立科学化、规范化、制度化的人力资本绩效考核体系，可以为商业银行人力资本激励机制的有效运行提供有力支撑。

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6 结论和建议

6.1主要结论

商业银行建立高管人员薪酬激励机制，充分调动高管人员的积极性，留住和吸引高级管理人才，是当前商业银行股份制改革的一个重点。通过前面几章的分析，本文得出以下结论：

一、我国商业银行高管人员薪酬激励机制存在很多问题，高管人员薪酬满意度不高。通过现状的分析，可以知道拥有控制权的高管没有剩余索取权，无法真正承担风险，不可能有更多的工作积极性。在这种弱激励的情况下，高管人员会产生偷懒、违规等机会主义行为。导致上述问题的根本原因是公司治理结构的不完善，商业银行所有者的缺位使委托代理问题，内部人控制问题无法得到有效解决，在这种情况下，薪酬激励机制必定是不健全的。

二、建立商业银行高管薪酬激励机制，应以高管人员享有剩余索取权为基础。从环境建设出发，完善公司治理结构，不断推进商业银行的股份制改制和上市进程。[29]我们设计出了商业银行高管人员的薪酬激励机制的模式，核心是制定出一个高度相机而为的薪酬激励契约，并考虑体现剩余索取权的激励因素，如年薪激励、股票期权激励等。商业银行薪酬激励机制得以顺利实施，还必须建立相应的约束机制。

三、高管薪酬激励的行为效应较为明显，即高管薪酬越高，高管越倾向于选择风险较小的投资项目，旨在降低银行的风险。银行监管从总体上进一步强化了银行高管薪酬激励的行为效应。其中，在用不良贷款率刻画银行高管行为时，监管机构对银行的现场检查次数变和是否对银行进行经济处罚均进一步加强了银行高管薪酬激励的行为效应；在用代理成本刻画高管行为时，监管机构对于银行的现场检查次数和监管机构对银行高管是否处罚强化了银行高管薪酬激励的行为效应。但是这种强化效果并不具有必然性，一些监管方法未收到应有的效果，反而出现反向影响。

6.2几点主要建议 6.2.1 完善薪酬体系设计

合理设计薪酬体系，根据不同岗位设计不同的薪酬水平，合理拉开不同职位之间的薪酬差距，尤其是管理人员和普通员工的薪酬差距，既充分地体现了对员工工作业

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绩的认同，同时充分发挥内部晋升的激励作用。注重薪酬设计的内部公平性同时，要考虑到外部竞争性。即在设计薪酬时，应考虑到同行业的薪酬水平和竞争对手的薪酬水平、市场人才供给与需求等市场竞争因素，从而保证商业银行的薪酬水平在市场上具有一定的竞争力，吸引和留住银行未来发展所需要的关键性人才。为强化薪酬差距对员工的有效激励，可以考虑以下方面：一是将职位与工资挂钩。商业银行应建立分层分类的职位说明书，对不同层次不同种类的职位进行科学的职位评价，确保职务工资能够充分体现职位承担者对所承担的责任与风险，以及该职位所需具备的任职资格；

[30]

二是将技能与工资挂钩。银行可将员工所需具备的技能进行详细分析，并结合市场

因素对各类技能进行正确定价，从而为建立技能工资结构打下基础，确保技能工资能够正确体现员工的知识、技能与能力水平；三是将绩效与工资挂钩。依据绩效考核的结果来安排员工的年度或季度薪酬，使员工的贡献能够获得累积性的回报，这一方法要求商业银行要建立严格的绩效考评体系。

6.2.2 确定合理的业绩考核指标

在以绩效薪酬为主体的薪酬激励机制中，必须确定合理的业绩考核指标。商业银行的发展受多方面因素的制约：如资产规模的扩张、资本收益的提高、风险的控制等等。因此，考核员工的业绩必须基于广泛的因素而非单一的标准，以避免员工为追求单一的业绩而牺牲银行其它一些重要方面。对员工业绩的考核目标应该包括所在单位的业绩和个人的业绩，以激励员工以个人努力和团体协作相结合，为提高银行整体业绩多做贡献。而对于银行高级管理人员，其业绩考核应该包括其分管的业务单位的业绩和银行整体业绩两个层次综合考核。主要考核指标应该包括：净利润(NI)、每股收益(EPS)、净资产收益率(ROE)、总资产收益率(ROA)、不良贷款率(BAR)、资产负债状况和资本充足率(CAR)等指标。如对客户经理部考核的指标可设为利润增长率、存款额、存款增长率、存款市场占比、贷款营销额、优质客户贷款市场占比等。具体考评指标要根据商业银行不同时期的经营重点加以取舍。例如在强调业务发展速度时，可选利润增长率、存款增长率及市场占有率、优质贷款营销额等作为考评指标。在强调工作效率时，可重点对人均指标加以考评。

对不直接面对客户的非业务类部门，如人力资源、稽核监督、计划财务、信息科技等部门的考评，应根据部门职能，重点考评其主要工作完成情况，同时考核其成本耗费的多少。比如对稽核监督部门的考评指标可设定为：完成的稽核工作量、稽核工作质量、人均工作量、所应分摊的成本支出等。

对管理人员应考核其对银行业绩的贡献和商业银行长远发展的贡献。这包括领导艺术和才能的开发，风险控制水平、顾客的满意度、公司治理对银行价值的增加和对整个银行业绩的贡献等。

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对员工的业绩考评，关键是制定明确而严谨的岗位职责。然后，针对员工的岗位职责，以效益为中心，在分解部门目标的基础上，设置对员工的业绩考评指标。如柜台人员，对其考评指标可设定为客户满意度、银行卡业务量、本外币结算业务量、代客理财业务量、代收代付业务量等。

6.2.3 制定合理的薪酬水平

薪酬水平反映了人力资本的使用成本。现代金融行业的竞争日益激烈，而人才的竞争是赢得整个竞争胜利的关键因素之一。[31]随着中国银行业和金融市场的进一步开放，人才的竞争将更加激烈。但过低或过高的薪酬水平都不利于银行的未来发展，合理的薪酬水平是赢得竞争的重要因素之一。

因此，薪酬水平的确定必须综合考虑市场竞争因素。由于股份制商业银行有较好的信息透明度，每个季度都会公布季度报告，年度公布年度报告，其中包括高级管理人员的薪酬。另外，从年度报告中也可得到员工的平均工资水平，因此，公司研究部门可在此基础上形成银行业薪酬状况的报告，详细介绍各种职位的职责和各地相应工资水平，供银行人力资源部门招聘人员和确定工资增长水平时参考。同时专门的调查研究、银行等金融机构之间的相互交流等都可以为银行人力资源管理部门提供相关信息。商业银行薪酬委员会应该经常评价市场竞争性薪酬状况，包括同类公司的薪酬水平，为董事会制定银行薪酬方案提供依据。这一方面有利于吸引和留住好的经营人才；另一方面，变灰色收入为公开收入，调动员工的工作积极性和创造性。

6.2.4 推行薪酬组合激励

有效的薪酬激励模式应该是能有效地调动员工工作积极性，使其能将个人利益与银行整体利益与长远利益相联系，最大程度地为股东的利益和银行的长远发展努力工作。因此，就激励模式而言，应实施薪酬组合激励。由于短期薪酬与长期薪酬各有利弊，这就需要将两者有机结合起来对员工进行激励，以达到最优的激励效果。因此，商业银行在设计薪酬激励模式时，应该根据自身经营水平和实力，设计合理的薪酬组合，以实现对商业银行高级管理人员和员工短期行为和长期行为的激励，以更好地提升薪酬激励的效果，并使其员工行为更符合银行股东的利益和银行长期更好发展的要求。改变商业银行薪酬结构，实施薪酬组合激励，实现以银行盈利为基础的短期薪酬激励与以银行市场价值为基础的长期薪酬激励的结合。[32]

商业银行可以考虑推行由美国密歇根大学John E.Tropman博士提出的一套全新的具有自助风格的薪酬组合方案，简称为自助式薪酬。这一薪酬方案是将不同类型的薪酬组成部分：基本工资、附加工资、员工福利、额外津贴、晋升机会、发展空间等聚合在一起，员工个人可以根据具体需要进行任意挑选和组合搭配。这样的自助式薪酬

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的优点在于其可以将银行的需求与员工的需求进行有机结合，使员工有更多的选择余地，能更好的使员工自身量身定制自己的整体薪酬方案。因此，这种方式较普通的薪酬激励更能有效地激发员工的认同感和积极性。

6.2.5 加强全体员工激励

当前，我国股份制商业银行进行激励机制设计时，对高级管理层的激励高度关注，淡漠了对普通员工的激励，有些银行甚至忽略对普通员工的激励。根据委托-代理理论，银行管理人员与普通员工之间亦存在着委托-代理关系。普通员工处于工作的第一线，如果对普通员工的激励不到位，则很难提高普通员工的工作积极性，有可能产生不利于银行发展的消极行为，这会违背委托人－高级管理层的利益，严重时甚至危及商业银行的整体利益。加强对普通员工的激励可以从各个环节和层面激励其工作努力程度，提升激励的整体有效性，从而更好的提高银行整体经营效率。[33]因此，就激励对象而言，应该实施全体员工激励，对高层管理人员突出长期薪酬激励，对中层管理人员加强一定比例的长期薪酬激励，对普通员工可以制定适合本银行的员工奖励计划进行激励。通过多层次的员工薪酬激励使员工利益与银行整体利益的密切相关，这样可以提升薪酬激励的有效性。针对不同层次的员工，可以制定不同的薪酬比例与薪酬结构，较合理的短期薪酬与长期薪酬的比例

6.3有待深化的若干问题

最后要指出本文的不足之处，由于研究行业和研究对象的特殊性，给本文的研究工作带来了难度，做实际调研困难重重。因此，对商业银行高管薪酬的具体数据资料方面有限，但笔者通过引用小案例来反映出实质问题，以小见大的观点统领着全文。其次，笔者拟打算对商业银行高管人员薪酬与银行绩效进行实证研究，但由于高管的收入资料无法获取，笔者不得不放弃这个有意义的分析，这点还需要在以后条件许可的情况下给予完成和探讨。最后，本文对薪酬激励机制的研究停留在定性分析上，对薪酬激励的定量化因素上的研究还很缺乏。这点也需要在以后的研究工作中继续深入下去。

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