沃尔玛的采购【精选】

背景材料：

沃尔玛公司由美国零售业的传奇人物山姆·沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。经过四十多年的发展，沃尔玛公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售商。目前，沃尔玛在全球开设了超过7,000家商场，员工总数190多万人，分布在全球14个国家。每周光临沃尔玛的顾客1.76亿人次。

沃尔玛1996年进入中国，在深圳开设了第一家沃尔玛购物广场和山姆会员商店。经过十一年的发展，沃尔玛目前已经在全国共53个城市开设了101家商场，包括沃尔玛购物广场、山姆会员商店、沃尔玛社区店三种业态，其中沃尔玛购物广场96家、山姆会员商店3家，社区店2家。沃尔玛至今在华创造了超过40,000个就业机会。作为一个出色的企业公民，沃尔玛自进入中国就积极开展社区服务和慈善公益活动，十一年累计向各种慈善公益事业捐献了超过2,800万元的物品和资金。沃尔玛十分重视环境保护和可持续发展，并把环保360的理念融入到沃尔玛日常工作的每一个环节，同时沃尔玛也鼓励合作伙伴成为沃尔玛环保360计划的一部分，共同致力于中国的环境保护和可持续发展。

与在世界其它地方一样，沃尔玛在中国始终坚持公司的优良传统，即专注于开好每一家店，服务好每一位顾客。始终为顾客提供优质廉价、品种齐全的商品和友善的服务。沃尔玛在中国每开设一家商场，均会为当地引入先进的零售技术及创新的零售观念。在激发竞争的同时，帮助提高当地零售业的经营水平和服务质量，从而促进当地经济的共同繁荣。

沃尔玛在中国的经营始终坚持本地采购，提供更多的就业机会，支持当地制造业，促进当地经济的发展。目前，沃尔玛中国销售的产品中本地产品达到95%以上，与近2万家供应商建立了合作关系。沃尔玛一贯视供应商为合作伙伴，与供应商共同发展。2007年8月，在由上海商情-供应商满意度测评办公室中心发布的《2007供应商满意度调查报告》中，沃尔玛问鼎多项满意度最高指标,再次被供应商选为“综合满意度最高的连锁卖场”。此外，沃尔玛每年直接采购中国商品出口金额约为90亿美元，估计间接采购金额也超过90亿美元。

提出问题：

问题分析：

一沃尔玛的采购文化

事实上，当今的企业运营环境使得伙伴关系不仅适用于买家和供应商的关系，而且适用于公司内部员工之间的工作关系，甚至更多方面。沃尔玛能够登上世界公司首席的宝座，其发展经验就说明了员工伙伴关系的重要性。多年以来，沃尔玛人就对自己的公司文化津津乐道，认为正是公司文化滋润着全公司150万名员工之间的伙伴关系，认为公司的成功很大程度上归功于公司的文化-在沃尔玛所处的零售业，在经营和管理上其实没有太多的秘密武器。

就连加盟沃尔玛才三年的崔仁辅也对公司文化深有感悟："我从一个新进入沃尔玛这个组织的人的眼光来看，实际上沃尔玛的管理做得最成功的就是企业文化，这是沃尔玛发展的基础。所以建立一个正确的企业文化，然后确定你的经营是在这个企业文化的范围之内，这是企业最重要的事情。"

作为一个内部服务公司的全球采购网络、而且又是从事着充满利益诱惑和陷阱的采购业务的负责人，崔仁辅也深谙文化管理之道的重要性。"我们把很大的资源投入到文化的建设中"，他认为自己加入沃尔玛后所做的最主要的工作，就是在很短的时间内了解到沃尔玛文化的重要性，而且能够体会这个文化，能够调适这个文化，用它管理全球采购网络这个机构。

他所说的"调适"就是在"尊重个人，服务顾客，追求卓越"的沃尔玛文化的基础上，针对采购业务的特殊性增加了"负责可靠，正直诚信"的内容，形成了全球采购文化。让他感到高兴的是，正是因为有了这个全球采购文化，使得他们所服务的内部客户能够向他们提供强力的支持，也正是因为这个文化，他手下来自37个国籍的1,500名员工能够紧密合作，他飞到哪一个分公司都清楚那就是沃尔玛全球采购网络的人。供应商也因为这个采购文化对沃尔玛增添了几分敬意

一 沃尔玛的采购流程：

Wal-Mart 通常采购每年有两次，一次在春季，一次在秋季。Wal-Mart 对于产品有很详细的分类，每类产品都有不同的Dept 负责。在每一季采购前，Wal-Mart 的Buyer(在美国的)会根据上一季的市场销售情况以及未来趋势作一个采购计划，比如未来准备销售什么产品，大致数量等等。然后这份采购计划回提前给每一个相关的供应商，以家具为例，大约在Buyer 来采购的前一个月，每一个供应商基本上都会收到这份计划。然后是供应商们根据自己的情况准备样品。

这样一个月后，Wal-Mart 会指定一个地点，华南一般是深圳高交馆、香格里拉等等，给每一家供应商指定一个时间段，比如甲9:00-9:30，乙9:30-10:00等等，供应商会提前和上述地方预定场地，比如香格里拉的某个会议室，提前把样品摆出来，有点像交易会的样子。这时通常时间都很紧，要知道，Buyer 一家一家轮着看，转一圈回来原来的地方可能有换了一家。这个过程通常是初选，供应商的每个产品上都有一份Wal-Mart 格式的报价单，如果初选通过，带Buyer 的采办会把选中的报价单带走。初选完后通常要过两三天才是复选，那时基本上是需要供应商和Buyer 或者采办面谈，敲定数量、价格、出货方式、交期等等。这样基本上一次搞定半年的订单。

Wal-Mart 是个很讲究integrity 的公司，通常面谈时都会有一个所谓“防损部”的人员陪同，以防Under Table 的交易。

般情况下，Wal-Mart 是一次把半年的单子敲定，所以如果春季没有收获的供应商，基本上也就只能指望秋季了。

Wal-Mart 的中标率是很低的，很多时候准备数百件样品，中标也只有个位数。

Wal-Mart除了这两季采购之外，中间也会有一些采购动作，但相比Wal-Mart每季的采购量而言，也只能算是下一点毛毛雨了。例如，可能Byer通过市场调查，发现某种产品在市场很热销，也会临时针对某种产品采购，这时通常都是采办负责寻找供应商，这种单子通常很急。

Wal-Mart的每一个供应商都有一个Vendor ID，通常只有这样的供应商才有资格和Wal-Mart 做生意，而获得Vendor ID是很难的。

Vendor ID很有用，Wal-Mart有一个私有的卫星使得Wal-Mart在全美的超市都是联网的(不知道现在有没有全球联网)，Wal-Mart有一个专门对供应商开放的网站，上面有美中产品的销售情况，得益于那颗私有的卫星，网站的数据基本上每天都会更新。而凭借着Vendor ID，供应商可以看到自己的产品的销售情况，比如每周的销量、已经销了多少，还剩多少，退货率等等。

供应商填写Wal-Mart的报价不是简单的报一个价格了事，Wal-Mart的报价单有统一的格式,叫做quote sheet。上面包含很多项内容，比如 FOB 价、包装方式、 FOB PORT，包装尺寸、产品规格和特性等等是常见的，但它最绝的是其中的价格计算方式。Wal-Mart的quote sheet 填写完成以后，经过一系列公式的计算会自动产生它的商场零售价，比如你先填上你的价格，首先公式自动上浮3%，这是所谓防损费，也就是说Wal-Mart假定产品会有3%的损坏、投诉、缺失等情况发生，如果未来你的产品销售率在97%以上且没有任何complain发生，那

Wal-Mart是不会来找你麻烦的，但如果超过97%，3%也不会退还，也就是说比如你的产品报价是￥1.0，Wal-Mart的系统认为你的报价是￥1.03，但还是只支付￥1.0;接着再上浮3%，Wal-Mart在大陆设立了一家公司叫全球采办，在深圳和上海，这3%是给他们的费用;接着是根据你的包装方式算出来的运费，Wal-Mart的货基本上都是通过马斯基出的，据说马斯基是Wal-Mart控股的，肥水不流外人田，所以很容易就能大概估算出运费，有些新近和

Wal-Mart合作的供应商报价时常常不注意精确计算包装尺寸，Wal-Mart对这一点可是很讲究的，尺寸的误差超过3%，Wal-Mart可是要索赔的，而且精明的计算包装也可以间接增加供应商的利润;然后是上岸后的仓储、分货、员工工资等费用都会加上去;上面的所有加起来得到一个新的价格，然后加上Wal-Mart的毛利得出一个价格就是Retail价了，Wal-Mart 的毛利基本是固定的，好像是45%左右，因为Wal-Mart是上市公司，所以它的利润率有一个基本的要求才能每年给股东一个交待，Wal-Mart通常都不会有很暴利的产品。Wal-Mart 的quote sheet给Buyer许多便利，只要看看Retail就可以知道你的报价是否合适，而此前的一切都是供应商去伤脑筋了。

Wal-Mart的quote sheet输入Wal-Mart的系统就会直接产生订单了，内容其实和quote sheet基本是一样的。Wal-Mart的QC是根据订单上的内容和Approval Sample验货的，很多供应商不注意仔细研究quote sheet上的内容，最终验货的时候经常会碰到问题。

解释一下Approval Sample，当Buyer确认了quote sheet后，全球采办会要求供应商提供若干样品，然后根据quote sheet的内容进行确认，确认后会盖上确认章，然后返回一套给供应商作为生产和验货的参考。这个步骤一定要尽快完成，因为Wal-Mart的QC验货时没有Approval Sample参照，通常会暂时pending，这种情况很多，当你急着出货，验货又没通过......

现在可能有些变化，但相信大的系统不会变。

三采购特点：

●采购网络布局合理。

沃尔玛在全球14个国家和地区开有7000余家门店，主要设立四个采购大区：大中华

及北亚区、美洲区、欧洲中东及非洲区、东南亚及印度次大陆区。采购网络遍布全球且布局合理，有效保证了物流配送的高效率，并做到了资源的优化配置。

●严格控制采购成本。

沃尔玛非常重视控制成本，主要通过以下方法和措施严格控制采购成本：（1）追求总成本最低，而不是追求单一商品的价格最低；（2）绕开中间环节，集中统一从制造商处直接采购；（3）透明报价，以量制价，促使供应商降低产品成本；（4）缩短交货期，降低库存，严格控制物流成本；（5）细分并规范采购流程，实现标准化的供应链管理。这些措施使得沃尔玛能够从供应商那里为顾客争取到更多的利益，做到“天天平价”，享受“贫民超市”的美誉。

●建立和维护供应商战略合作伙伴关系。

沃尔玛通过直接与供应商签订协议，确立长期采购关系，省去以往多级代理商的环节，大大降低了流通费用，有效降低了成本，从而使消费者受益。同时，沃尔玛采取“买断销售，定期结算”的方式，使得供应商受益，而不是采用代销模式将经营风险完全转嫁给供应商。不仅如此，沃尔玛也积极帮助供应商改善管理，持续提高其自身管理水平，使整个供应链从上游开始优化，形成供应链管理的良性循环。

●高效迅捷的物流配送中心和运输系统。

与集中统一配送的运营原则相匹配，沃尔玛始终坚持在先建设好物流配送中心后，再在其周围进行门店的扩张，从而进行统一配送，形成规模优势。同时，沃尔玛的配送中心具有高度现代化的机械设施，可以大大减少人工处理商品的费用，其高效率的机动运输车队可以在全美范围内快速地输送货物，使各分店即使只维持极少存货也能保持正常销售，大大节省了存贮空间和存货成本。

●先进的信息化管理。

沃尔玛拥有先进的卫星通讯网络，其信息化管理一直领先于行业水平。沃尔玛利用信息化技术完成其供应链全过程的协调、控制与管理，将产、供、销各个环节的数据、消息、信号等通过信息技术进行搜集、整理、分析并为最终的决策服务。在信息化管理的支持下，沃尔玛能够以最低的成本、最优质的服务、最快速的管理反应进行全球运作。

●良好的顾客需求管理。

沃尔玛将“顾客满意是我们未来成功与成长的最好投资”作为公司的经营理念，通过多种途径去了解顾客需求，在与供应商进行谈判时，沃尔玛也始终以顾客需求为出发点，不仅关注商品的采购价格，更关注商品的品质、用途以及与顾客需求的契合度。此外，沃尔玛为顾客购物中提供的服务以及在购物后提供的售后服务均是以满足顾客需求这个基本点展开的。

二沃尔玛的全球的采购策略：

全球采购的组织

在沃尔玛，全球采购是指某个国家的沃尔玛店铺通过全球采购网络从其他国家的供应商进口商品，而从该国供应商进货则由该国沃尔玛公司的采购部门负责采购。举个例子，沃尔玛在中国的店铺从中国供应商进货，是沃尔玛中国公司的采购部门工作，这是

本地采购；沃尔玛在其他国家的店铺从中国供应商采购货品，就要通过崔仁辅领导的全球采购网络进行，这才是全球采购。这样的全球采购要求在组织形式上做出与之相适应的安排。

企业活动的全球布局，当今比较成熟的组织形式有两种：一是按地理布局，二是按业务类别布局。区域事业部制有助于公司充分利用该区域的经济、文化、法制、市场等外部环境的机会，不利之处在于各业务在同一区域要实现深耕细作需要付出很大的成本。而业务事业部的利弊则刚好相反。

崔仁辅的全球采购网络首先由大中华及北亚区、东南亚及印度次大陆区、美洲区、欧洲中东及非洲区等四个区域所组成。其次在每个区域内按照不同国家设立国别分公司，其下再设立卫星分公司。国别分公司是具体采购操作的中坚单位，拥有工厂认证、质量检验、商品采集、运输以及人事、行政管理等关系采购业务的全面功能。卫星分公司则根据商品采集量的多少来决定拥有其中哪一项或几项功能。

全球采购的流程

在沃尔玛的全球采购流程中，其全球采购网络就像是一个独立的公司，在沃尔玛的全球店铺买家和全球供应商之间架起买卖之间的桥梁。

“我们的全球采购办公室并不买任何东西。”崔仁辅解释说，全球采购网络相当于一个“内部服务公司”，为沃尔玛在各个零售市场上的店铺买家服务——只要买家提出对商品的需求，全球采购网络就尽可能在全球范围搜索到最好的供应商和最适当的商品。全球采购网络为店铺买家服务还体现在主动向买家推荐新商品。沃尔玛全球采购的流程分为重复采购和新产品采购两种。所谓新产品，就是买家没有进口过的产品。对于这类产品，沃尔玛没有现成的供应商，就需要全球采购网络的业务人员通过参加展会、介绍等途径找到新的供应商和产品。由于沃尔玛的知名度很高，许多厂商也会毛遂自荐，把它们的新产品提供给全球采购网络。然后，全球采购网络就会把这些信息提供给买家。

供应商伙伴关系

在全球采购中，全球采购网络不仅要服务好国外的买家，还要在供应商的选择和建立伙伴关系上投入。“不管是哪个国家的厂商，我们挑选供应商的标准都是一样的。”崔仁辅介绍说，第一个标准是物美价廉，产品价格要有竞争力，质量要好，要能够准时交货。

第二是要求是供应商要遵纪守法。“沃尔玛非常重视社会责任，所以我们希望供应商能够像我们一样守法，我们要确定他们按照法律的要求向工人提供加班费、福利等应有的保障。”

还有一点就是供应商要达到一定规模。“我们有一个原则，就是我们的采购不要超过任何一个供应商50%的生意。”崔仁辅解释说，虽然从同一个供应商采购的量越大，关于价格的谈判能力就越强，但是供应商对采购商过分信赖也不完全是好事。如果供应商能够持续管理和经营，那还可以；如果供应商在管理和经营上出现波动，那就不仅仅是采购商货源短缺的问题。一旦采购商终止向该供应商采购，该供应商就会面临倒闭的危险，由此也会产生较大的社会问题。“这是我们不愿意看到的。

信息技术在采购中的作用

沃尔玛之所以成功，很大程度上是因为它至少提前10年（较竞争对手）将尖端科技和物流系统进行了巧妙搭配。早在20世纪70年代，沃尔玛就开始使用计算机进行管理；20世纪80年代初，他们又花费4亿美元购买了商业卫星，实现了全球联网；20世纪90年代，采用了全球领先的卫星定位系统（GPS），控制公司的物流，提高配送效率，以速度和质量赢得用户的满意度和忠诚度。

沃尔玛所有的系统都是基于一个叫做UNIX的配送系统，并采用传送带和非常大的开放式平台，还采用产品代码，以及自动补货系统和激光识别系统，所有这些为沃尔玛节省了相当多的成本。沃尔玛一直崇尚采用最现代化、最先进的系统，进行合理的运输安排，通过电脑系统和配送中心，获得最终的成功。

1、建立全球第一个物流数据的处理中心

20世纪70年代沃尔玛建立了物流的管理信息系统（MIS），负责处理系统报表，加快了运作速度。20世纪80年代初，沃尔玛与休斯公司合作发射物流通讯卫星，物流通信卫星使得沃尔玛产生了跳跃性的发展；1983年的时候采用了POS机，全称Point Of Sale，就是销售始点数据系统。1985年建立了EDI，即电子数据交换系统，进行无纸化作业，所有信息全部在电脑上运作。1986年的时候它又建立了QR，称为快速反应机制，对市场快速拉动需求。

沃尔玛在全球第一个实现集团内部24小时计算机物流网络化监控，使采购库存、订货、配送和销售一体化。例如，顾客到沃尔玛店里购物，然后通过POS机打印发票，与此同时负责生产计划、采购计划的人员以及供应商的电脑上就会同时显示信息，各个环节就会通过信息及时完成本职工作，从而减少了很多不必要的时间浪费，加快了物流的循环。

2、沃尔玛物流应用的信息技术

射频技术/RF（Radio Frequency），在日常的运作过程中可以跟条形码结合起来应用。

便携式数据终端设备/PDF，传统的方式到货以后要打电话、发E-mail或者发报表，通过便携式数据终端设备可以直接查询货物情况。

物流条形码/BC，利用物流条码技术，能及时有效的对企业物流信息进行采集跟踪。

射频标识技术（RFID），是一种非接触式的自动识别技术，它通过射频信号自动识别目标对象并获取相关数据，识别工作无须人工干预，可在各种恶劣环境中工作。

2004年，全球最大的零售商沃尔玛公司要求其前100家供应商，在2005年1月之前向其配送中心发送货盘和包装箱时使用无线射频识别（RFID）技术，2006年1月前在单件商品中投入使用。专家预测，2005年到2007年，沃尔玛供应商每年将使用50亿张电子标签，沃尔玛公司每年可节省83.5亿美元。目前全世界已安装了约5000个RFID系统，实际年销售额约为9.64亿美元。

凭借这些信息技术，沃尔玛如虎添翼，取得了长足的发展。

供应商管理

（1）一贯坚持与供应商之间建立伙伴关系，以公平透明的合作来共同降低商品的成本；

（2）不会让某家供应商成为某种商品的独家提供者，拒绝供应商以任何形式向沃尔玛方面的人员提供礼品或其他馈赠以谋求生意上的往来；

（3）所有的供应商均要遵守所在国的适用法律和美国法律，尤其是劳工法，在薪酬、工时、禁用童工、工作环境保护等方面，都要严格合法而且要求供应商像沃尔玛一样将员工作为公司的合作伙伴来对待。

首先，沃尔玛规定采购人员不得接受供应商任何形式的宴请或来自供应商代表的任何礼物，以免任何可能损害沃尔玛公司利益和公司形象的事情发生。在沃尔玛国内采购办公室的墙上，醒目地张贴着“严禁向采购人员行贿”、“严禁采购人员向供应商索贿”的警示牌。

其次，沃尔玛对供应商进行了非常严格的资质认证。从供应商的生产规模、资金实力、技术条件、产品质量、资信状况、付款要求、供货及时性等方面进行全方位考察，以此确定选择供应商的目标范围。

然后，再逐家进行深入的实地调研，最终确定合格供应商和备选供应商。沃尔玛深知采购的最大错误是选错了供应商。

最后，沃尔玛对供应商管理实行战略合作伙伴式的运行模式，即把供应商的生产成本、技术研发、管理费用纳入到沃尔玛公司的管理体系中来。具体做法如下：

通过计算机数据库，把沃尔玛所有门店的库存信息、销售信息、产品价格信息、客户反馈信息、内部经营计划信息等与供应商进行充分的实时共享，从而降低了外部市场的交易成本，同时通过及时的市场信息反馈，保证了产品质量和创新速度。

在供应商把商品送到沃尔玛物流配送中心后，沃尔玛的检验部门还要运用多种技术手段，对商品质量进行严格检验，防止假冒伪劣商品进入门店，影响沃尔玛声誉。

连续三次不能满足沃尔玛订单需求的供应商，将被沃尔玛取消合作关系。沃尔玛的供应商应向沃尔玛提供以下折扣：

年度佣金：商品销售总额的1?5%；

仓库佣金：商品销售总额的1?5%~3%；

新店赞助费：新店开张时首单商品免费赞助；

新品进场费：新品进场首单免费。

供应商不得向采购人员提供任何形式的馈赠，如有发现，将严肃处理。同时，沃尔玛还鼓励供应商采取电子化手段与其联系。

另外，沃尔玛特别看中供应商这家企业，而不仅仅是它的产品，沃尔玛对供应商的选择甚于对商品质量的选择。对沃尔玛来说，选择了合适的供应商，才有可能采购到合格的商品，没有好的供应商，一切都无从谈起。也就是说，产品丰富的多样性并不是沃尔玛考虑的重点。正是因为这样，沃尔玛强调与其接触所带样品不需要超过10个。

财务状况：

01/2010 01/2009 01/2008 01/2007 01/2006

Cash and Equivalents 7,907 7,275 5,492 7,767 6,193 Restrictable Cash - - - - - Marketable Securities - - - - - Receivables 4,144 3,905 3,642 2,840 2,575 Inventories 33,160 34,511 35,159 33,685 31,910 Prepaid Expenses 2,980 3,063 2,760 2,690 2,468 Current Deferred Income Taxes - - - - - Other Current Assets 140 195 967 - 679 Total Current Assets 48,331 48,949 48,020 46,982 43,825

Gross Fixed Assets 140,611 131,161 122,256 115,190 100,929 Accumulated Depreciation (38,304) (35,508) (28,531) (26,750) (23,064) Net Fixed Assets 102,307 95,653 93,725 88,440 77,865 Intangibles - - - - - Cost in Excess 16,126 15,260 15,879 13,759 12,097 Non-Current Deferred Income Taxes - - - - - Other Non-Current Assets 3,942 3,567 5,890 2,406 4,400

Total Non-Current Assets 122,375 114,480 115,494 104,605 94,362 Total Assets 170,706 163,429 163,514 151,587 138,187

01/2010 01/2009 01/2008 01/2007 01/2006

Accounts Payable 30,451 28,849 30,344 28,484 25,101 Short Term Debt 4,919 7,669 11,269 8,283 8,633 Notes Payable - - - - - Accrued Expenses - - - - - Accrued Liabilities 20,099 18,789 16,725 15,381 14,614 Deferred Revenues - - - - - Current Deferred Income Taxes - - - - - Other Current Liabilities 92 83 140 - 477 Total Current Liabilities 55,561 55,390 58,478 52,148 48,825

Long Term Debt 33,231 31,349 29,799 27,222 26,429 Deferred Income Tax 5,508 6,014 5,087 4,971 4,501 Other Non-Current Liabilities 2,180 - - - 129 Minority Interest 307 2,191 1,939 2,160 1,465 Capital Lease Obligations 3,170 3,200 3,603 3,513 3,667 Preferred Securities of Subsidiary Trust - - - - - Preferred Equity Outside Shareholders' Equity - - - - - Total Non-Current Liabilities 44,396 42,754 40,428 37,866 36,191 Total Liabilities 99,957 98,144 98,906 90,014 85,016

Preferred Shareholder's Equity - - - - - Common Shareholder's Equity 70,749 65,285 64,608 61,573 53,171 Total Equity 70,749 65,285 64,608 61,573 53,171 Total Liabilities & Shareholder's Equity 170,706 163,429 163,514 151,587 138,187

三、沃尔玛并非完美无缺

沃尔玛进入国内市场也并非十全十美，它也有一些不足之处：

1、商品过于精选，结构单一，品种少，难以真正满足“一站式购足”之消费需求。沃尔玛在商品选取上信奉“二八”原则，认为80%的利润一定来自于20%的商品。根据我们对于国内消费者的调查，国内消费者的购买行为一定是在多种选择之中完成的，过于单一的商品结构不一定符合中国人的消费习惯。沃尔玛过多的强调单品销售，而忽视了整个品类的销售，以一家1.8万平方米的沃尔玛购物广场和一家1.5万平方米的万佳店比较，万佳会有7万到8万种商品，而沃尔玛会在1.5万到2万种之间。近年来沃尔玛也注意加大顾客的选择性，但速度比较慢。

2、在价格与质量的天平上，永远倾向于价格。沃尔玛非常善于塑造价格形象，对于同样的商品，如果要在价格和质量上作取舍，一定是选择价格。比如，其他零售商出售的特级红富士苹果是5块钱一斤，那么沃尔玛可能会调整引进二级的红富士，然后打出每斤3块钱的售价。

3、人力资源不能完全本土化，管理成本居高不下。沃尔玛高层管理人员一般都是美国人；中层管理人员一般都是香港人；基层员工基本才是大陆籍。管理成本过高，应该是沃尔玛目前在中国仍未盈利的重要原因。

4、对信息技术的高度依赖，降低了员工主观能动性的发挥，快速应变能力较低。据说，沃尔玛办公区内张贴有样一句标语大意为：我们的电脑是世界上最聪明的，你只要按照它的指令去做就行了。他要求员工必须按照电脑要求执行，不得随意发挥。在沃尔玛，电脑拥有非常大的决定权，许多事情需要通过电脑系统传总部统一处理，这导致其对于一些亟待处理的问题反应比较慢。比如，对于顾客电脑单没有盖章就走出收银出口，也需要请示上级才能给予放行，经常有顾客被留下等待处理。再如对于价格调整，在与百佳的价格战中，相对百佳随时更改粉笔书写的价格牌的做法，沃尔玛的跟进速度就慢得多了。

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