罗兰贝格_科龙电器品牌战略和营销组织架构(全套文件)》D

组织架构,科龙电器,科龙空调,品牌战略,管理咨询,管理咨询资料,企业管理资料,罗兰贝格,营销组织架构

B4.

科龙电器现有销售网络基础薄弱而且缺乏有效控制

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缺乏有效控制和管理的销售网络将严重制约科龙集团的发展

1 2 3 4 5 6 7

科龙电器实施的大户策略无法支撑科龙销售目标的实现 尽管经销大户不具备足够的实力和网络，但他们却控制科龙电器近六成的销售额 科龙电器销售网络在数量和质量上都不如竞争对手

科龙电器对现有经销渠道和网络缺乏有效的管理和控制没有针对不同品牌和产品建立相应的流通渠道 在拓展大中型零售客户方面，科龙电器还缺乏相应的政策和管理技能

科龙可以通过内部优化和渠道创新建立网络竞争优势

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1 尽管冰箱公司前二十家大客户的销售比例越来越大，但并没有促进销售目标的

实现冰箱前二十家客户销售情况 评 价

1995

1996 165

1997 178

1998 96~98 变化 195 18%

冰箱销售目标 (万台)冰箱总销量 (万台) 前二十家所 占比例

122

冰箱公司前二十家客户占冰箱公司销量的 比例越来越大，高达37% 而他们的平均销量并没有因97年公司实施 的大户政策而增加 同时，大中型零售商的崛起和各大厂家更 多地参与市场营销给大批发商的空间也越 来越小

122

150

159

146

-3%

28.3% 36.9% 34.8% 37.4%

1.4%

前二十家平 均销量(万台) 1.73

2.765

2.765

2.727

-1.4%

因此，依赖大户来实现总体销售目标 存在很大风险

Source: 冰箱销售公司，罗兰 贝格分析

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1 从实际效果来看，空调公司寄希望于空调大户来实现销售目标也很不现实

科龙和华宝合并以前科龙 华宝

科龙和华宝合并以后(1998~1999)可行方案一 可行方案二 可行方案三

年销量 大户 批发量 大户数 大户平均 销量

34万台(1998)

21万台(1997)

年销量 大户 批发量1) 大户数 大户平均 销量

80万台

100万台

120万台

26万台

16万台(科龙)

60万台

75万台

90万台

51

58

56

56

56

5,000台

2,800台 120%

10,700台 168%

13,400台 220%

16,000台

空调公司50家指定批发商98年9月至99年5月仅完成协议打款计划金额的55.5%1) 根据往年的销售结构，大户批发量占总销量的75%计算

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2 由于许多大户并不具备足够的业务队伍和管理能力，他们对二、三级网点的管

理也就显得力不从心主要空调厂家的大户与网点结构分析 评 价

江苏 科 龙 华 宝大户数 网点数 大户平均 网点数 大户数

湖北 2 170 85 5 209 42 1(联营) 200 200

四川 5 150 30 3 148 49 6 103 17

1 250 250 5 159 32 5 152 51

一般大户主管科龙/华宝空调销售人员不 超过3至4人，而且大部分还经营其它品 牌 经销大户管理网点数量太多必然面临诸 多问题，例如： – 对二级网点的监

控和协调很差 – 对网点推广科龙产品有些力不从心 一旦大户转向其它品牌或自身经营能力 下降，将严重影响厂家的市场拓展，例 如： – 原大户同二级网点之间的遗留问题 – 迫于大户压力，转向竞争对手品牌

美 的

网点数 大户平均 网点数 大户数

格 力

网点数 大户平均 网点数

Source: 罗兰 贝格公司访谈，空调公司

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2 但他们却控制着科龙电器近六成的销售量

98年1~8月容声冰箱客户和销售结构1085 前33家 前44家3% 4%

98年科龙空调客户和销售结构约300家 前20家 大户6.7%

81万台

34万台

52%

62%

93% 19%

93.3%

29%

38%

客户数

销售量

客户数

销售量

大约30家经销大户控制了科龙电器近六成的销量

Source: 冰箱公司和空调公司，罗兰 贝格公司访谈

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3

容声冰箱在主要冰箱市场上的网点数都低于海尔

容声和海尔在主要冰箱市场覆盖率和市场份额比较省/市 江苏 浙江 山东 辽宁 上海 湖北 河南 河北 北京 广东 四川 海尔 64.4 58.0 85.3 45.6 64.0 50.5 45.8 55.3 81.4 60.5 48.5 网点覆盖率(%) 容声 62.2 66.7 28.4 37.8 37.6 75.0 48.6 48.5 62.8 61.6 58.7 绝对差距 -2.2 +8.7 -56.7 -7.8 -26.4 +24.5 +2.6 -6.8 -18.6 +1.1 +10.2 海尔 19.1 20.0 53.7 36.4 32.3 26.9 21.8 27.2 26.0 25.5 25.6- 77 -

市场份额(%) 容声 16.6 27.3 11.3 14 5.7 26.3 18.7 21.6 15.3 21.6 28.5

绝对差距 -2.5 +7.3 -42.4 -22.4 -26.6 -0.3 -3.1 -5.6 -10.7 -3.9 +2.9

一致性 ? ? ? ? SHA-4301-04711-01-02d

Source: 中怡康家用电器销售网点调查，罗兰 贝格分析

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3 海尔冰箱更侧重于高质量的销售网点

容声和海尔网点分析调查网点 数量 差别 133 165 645 848 1,980 2,621

-1.8%85. 7% 84. 2%

-10%89. 7% 80. 6%

-12.7%79. 4% 69. 3%

-9%

-9.2%

+15%

66% 60% 59. 8% 54. 3% 44. 1% 50. 7%

家电销售规 模(万元)海尔

大于10,000万 容声

5,000~10,000万

1,000~5,000万

500~1,000万

100~500万

小于100万

Source: 中怡康家用电器销售网点调查，罗兰 贝格分析

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3 尽管科龙同主要竞争对手在网点数量上相差不大，但相对市场份额相差很远

—

网点质量和售点促销跟不上五省一市主要空调品牌经销网点和相对市场份额分析

江苏南京 二/三级 160 63% 杭州 39

浙江二/三级 242 郑州 19 53%

河南二/三级 169 61% 武汉 40 43%

湖北二/三级 127 52%

重庆重庆 39 14% 二/三级 93 67% 成都 32 40%

四川二/三级 117 99%

合计网点一级 177 二/三级 908

科龙 华宝

网点数相对市场份额 网点数 相对市场份额 网点数

8

1565% 20 79%

13754% 139 68%

3478% 36 98%

21956% 276 83%

20

209

50

149

40

83

2344%

8047% 122 80%

182

877

格力

16 78%

182 61%

58 51%

151 86%

49 52%

84 70%

26

205

954

美的

相对市场份额 网点数

862% -12

153

3391%

22983% -34

1167% -1

11655% -40

4559% -18

9578% -24

3660% -10

7947% +9

2363% +6

103

156

775

海尔相对市场份额

网点差距

+7

+3

-5

-28

-46

Source: 空调公司，罗兰 贝格分析

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4 目前科龙电器对其经销商和网络还缺乏有效的管理和监控

客户管理存在的主要问题 区域代理商 讨价还价能力太强， 每月回款都要谈条件 对其缺乏有效的约束机制，它可以不完成任务，但厂家不可 不兑现承诺 对区域代理商依赖性太强 对营销政策，网点开拓和分销缺乏有效控制 仅注重回款 对其营销策略，网点开拓和价格冲击缺少有效控制和支持 对批发商的过份依赖导致约束无力，如批发商自身已有重大 财务困难，业务员仍寄希望客户下月能够打款 缺少足够的关心和销售支持 多数是间接客户，沟通很少 卖场管理技能差

业务人员工作重心

批发商

零售商

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4 同竞争对手相比，科龙空调还没有对经销网点进行有效监督和控制的愿望

多 直接 客 户 数 量 海尔

直接控制最终零售，有利于了解和分析市场 针对目标消费者促销，利于品牌推广 费用较高

充分利用中等批发商的优势美的 格力

增强对最终售点的控制 足够的销售支持(高素质的业务队伍，卖场 管理等) 利用大批发商的资金 营销管理费用较低

春兰 97以前

科龙 华宝

少 小

春兰 客户规模

对销售网络建议不利渠道太长 大

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4 目前科龙销售公司及办事处还没有建立基本的客户管理档案

基本的经销商内容1、基本情况 名称、企业性质 地址、电话 主管经理/联系人姓名、 电话 2、业务状况 分销能力及覆盖区域 当地排名、地理位置 营业面积/人员素质 服务 3、销售能力 营业额 主要经销品牌及比例 7、其它(公关建议等) 6、分类(A、B、C)管理 和定期评价 4、财务状况及付款 注册资金 负债比率 付款能力 业绩 5、经销本公司产品纪录

科龙经销商档案内容1、基本情况 名称 地址 联系人/电话 帐号/税号 2、经销本公司产品纪录

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5 没有针对不同品牌和产品建立相应的流通渠道

渠道影响因素和选择原则基本原则零售为主 少 低 高 长 高 大 批发为主 多 高 低 短 低 少

科龙电器渠道选择的问题

影响因素 经销商数量 地理分散度 经销商密度 销售时间 购买人决策影响 平均订货量

科龙冰箱

基本在同一批发主要 的流通渠道 科龙冰箱往往首先进 入二、三级市场

市 场

容声冰箱

产 品

容积 季节性 单位价值 产品标准性 技术特性 毛利规模 财务能力 对控制的愿望 管理能力 客户了解程度

大 弱 高 低 高 低大 强 高 高 高 较少 高 差

小 强 低 高 低 高小 弱 低 低 低 较多 低 好

科龙空调

以批发大户为主 同一大户往往经销两个 品牌 其渠道和客户区分很小

厂 家

华宝空调

批发商 成本

合格的批发商 批发商提供的服务质量

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5 渠道选择的策略：代理商、批发商或者零售商？Back up

优 点 代理商 专一经营某一个品牌 充足的资金能力和分销能力

缺 点讨价还价能力强 难以控制分销渠道

备选方案目前中国合格的代理商几乎没有 – 排它性(仅经营一个品牌)

批发商

厂商利益一致可以上批量 利用它们的分销渠道、仓库 和营运资金 销售成本低

信息反馈和沟通差难以控制分销渠道 没有足够信息反馈 缺少与零售商及消费者的直 接沟通

– 仅代理不做零售边远地区(农村市场) 批发商主导的市场(浙江、广 东、福建等) 新市场开拓的初期

零售商 容易控制市场并且比较稳定 市场长期发展 信息直接反馈 容易提供售后服务

市场覆盖不稳定较大资金占用(铺底) 订购量小 需要销售代表较多的投入和 支持 销售成本高

季节性强的产品(空调)零售商主导的市场 收入相对较高的大中型城市

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5 大型百货商店和电器城将是冰箱的主要网点冰箱渠道

消费者购买冰箱渠道的变化

已购买冰箱的地点 (N=1084)57% 17% 8% 6% 12%大型百货商店 普通电器商店 大型电器城 单一品牌专卖 店 其它

打算购买冰箱的地点1) (N=235)44% 3% 22% 12% 19%

未来冰箱销售渠道集中于大 型百货商场和电器城 一级城市的消费者购买冰箱 将更集中大型百货(49%)和家 电城(24%)

合计：100%1) 可多种选择Source: 东方市场调查公司，罗兰 贝格分析

合计：100%

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5 同冰箱相比，空调销售网点更加分散空调渠道

消费者购买空调渠道的变化

已购买空调的地点 (N=730)26% 26% 12% 12% 11% 11%大型百货商店 空调专卖店 大型电器城 普通电器商店 单一品牌专卖 店 其它

打算购买空调的地点1) (N=609)34% 29%

空调销售渠道的总体结构变化 不大 逐渐向大型百货及空调专业店 集中 普通电器店因缺乏专业队伍, 其影响将越来越小

14% 3% 14% 5%

合计：100%

合计：100%

1) 可多种选择Source: 东方市场调查公司，罗兰 贝格分析

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5 冰箱和空调在电器经销网点中的覆盖

趋势基本一致，但侧重点仍不一样

冰箱对不同网点覆盖率1)

空调对不同网点覆盖率

91% 86% 77% 57% 57% 56% 52% 22%

特大型百货店 大型百货店 家电城 超级市场 五交化商店 中型百货店 大中型家电专卖 品牌专卖39% 33% 34% 54% 43% 74% 69%

88%

1) 该覆盖率系指在所有经销家用电器(且面积大于20平方米)的不同网点中的覆盖率Source: 中怡康家用电器销售网点调查，罗兰 贝格分析

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5 冰箱的网点主要集中于二、三级市场，而空调网点集中在一、二级市场Back up

城市类型 超大型城市 (市区非农业人口200万以上) 特大型城市 (市区非农业人口100~200万) 大型城市 (市区非农业人口50~100万) 中型城市 (市区非农业人口20~50万) 小型城市 (市区非农业人口20万以下) 合 计

数量 12

平均家电 网点数 391

家电网点 数小计 4,692

冰箱 覆盖率 26.4%

冰箱 网点数 1,200

空调 覆盖率 35.1%

空调 网点数 1,600

冷柜 覆盖率 15.8%

冷柜 网点数 700

22

167

3,674

26.1%

1,000

28.0%

1,000

18.4%

700

47

114

5,358

33.1%

1,800

29.5%

1,600

19.0%

1,000

205

81

16,605

34.1%

5,700

28.3%

4,700

22%

3,000

382

45

17,190

37.8%

6,500

22.9%

4,000

24.4%

3,000

668

47,519

16,200

13,000

8,400

1) 网点营业面积在20平方米以上，家电市场中摊位除外 2) 以上估计仅为668座城市城区的网点测算 Source: 中怡康家用电器销售网点调查，罗兰 贝格分析

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6 众多因素仍然制约着科龙电器开发和管理大中型零售客户

政策

销售支持 X X X 拓展零售客户的 制约因素 提供样机 及时的小批量配送 现场促销/管理 价格协调 服务 进场费 场地费 大商场公关费 促销人员的预算 X ? ? ? X X X ? ?

铺底/赊销灵活的定价/扣点政策 激励政策

卖场管理专业技能 促销人员的培训 同零售商打交道的技能 同零售商开展业务的热情和态度

? ? ?

??

习惯的改变业务队伍

人员的培训费投资/成本

已有

? 待完善

X 没有- 89 SHA-4301-04711-01-02d

Source: 中怡康家用电器销售网点调查，罗兰 贝格分析

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6 应该充分利用管理手段和经济杠杆实现对渠道和网络的有效管理和控制

控制性

经济性

中间商数量

(1) 销售成本边际利润率是否大于100%? 少 多 新增边际利润/增加的销售成本

费用投入

大

少

(2) 销售资金占用率是否低于行业平均水平？ 新增资金占用/预计新增销售额

对营销队伍要求 高

低

可控性

强

弱

通过制订区域性销售政策确保经济性和可控性目标实现

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6 科龙的销售政策显得十分呆板，特别是返利组合和配送政策-

空调销售政策对比分析 贴息返利 淡季现汇补息0.8%/月 承兑，免息，超出免 息期部分贴息0.6%/月 旺季现汇不补息，承 兑贴息0.6%/月

销售返利价格执行奖(0.5%) 前期投款奖(1%) 最佳会员奖 无其它返利

储运配送 整车免费运送， 直接发货 客户中转仓提 货运费自理

广告和售后 计划投1.5亿广告费 促销费用6:4与客户分担 由地方维修管理中心统 一负责管理各网点及各 装维修 计划投入1.5亿广告费 分公司直接领导售后中 心 增加配件的供应总量， 降低配件价格 重点发展二、三级网络 “百、千、万”培训工 程 确保1.5月费用结算到位 直接经销商必须有完整 的售后措施 直接经销商负责二级经 销商的维修、安装服务 管理 强调售前、售中服务

销售保障和市场管理 补差价，不追加价格 全国统一指导批发价 禁止跨区销售，实施编 码管理

科龙 华宝

美的

淡季现汇补息 (1.3%~1%)/月，承兑 补息(0.7~0.4%)/月(承 兑到期日至淡季结束 日，按现汇补息，承 兑到期日超出淡季部 分，按0.5%/月贴息) 旺季现汇不补息，承 兑贴息0.5%/月 淡季投款补息，一次 性结清(7%~1%) 旺季现汇不补息 不论淡、旺季承兑一 律贴息0.53%/月

淡季投款返利(1%~2%) (旺季 额度在淡季投款数1.5倍以内也 可以享受该项返利) 年终规模返利(1%~3%) 价格执行奖(1%) 单项奖励(柜机)(0.5%) 经销商奖励(柜机) “模糊返利” 淡季投款返利(1%~2%) (旺季 额度在淡季投款数1.5倍以内也 可以享受该项返利) 淡季协议执行奖(0.5%) 年终规模返利(1.5~2%) 全年协议执行奖(0.5%) 单项奖励(5P柜机1~2%) 经销商奖励(出国旅游) “模糊返利”

免费运送

增派人员开拓二、三级 市场，加强深度分销 不同阶段制定不同的市 场指导批发价 禁止跨区销售，实施货 源编码管理制度

指定仓库提货 免费运送

不补差价，不追加价格 全国统一指导批发价 禁止跨区销售，禁止异 地批发

格力

Resource: 99年度美的，格力，科龙营销方案

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本文来源：https://www.bwwdw.com/article/kolm.html