好人00共享现场改善系列--好人00共享不良为何降不下

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不良为何降不下 好人00共享◎不良是生产活动中的万恶之首。形成不良的原因是多方面的、多层次的，决不能只把眼光盯在现场作业这一部分上。

不良是万恶之首。不良居高不下，不仅使管理目标难以实现，甚至直接导致经营失败，消灭了不良，企业才有生存和发展的希望，不良的形成与消亡，是有规律可寻的，据笔者的经验来看，不良产生原因主要有以下这些方面： 设 计 方 面

内 容

A 思路有误，手法欠佳，完全没注意到。

B 无经验，研讨不足，细节部位没搞清。

C 图纸绘制不规范，标码不准确，装配公差不一致。

D 图纸管理混乱，误用旧图纸。

材 料 方 面

内 容

A 使用前未经检验。

B 使用错误的材料。

C 品质规格太松，不能满足工序能力要求。

D 新技术，加工困难，容易产生副作用。

E 特采品品质差异性较大。

作 业 方 面

内 容

A 未制定《标准作业书》想怎么做就怎么做。

B 未按《标准作业书》之要求培训作业人员。

C 管理力量薄弱，作业缺乏有效控制。

D 作业难度大，很难长时间保持稳定。

E 单纯作业失误。

检 验 方 面

内 容

A 没有建立有效的预防、检验系统，任由不良发生。

B 规格设定错误、遗漏。

C 检验人员因个人意识没有完全执行检验要求。

D 检验设备、夹具缺乏有效维护，精度失准。

E 检验人员未受到正规、严格的培训，检验能力不足。

设 备 方 面

内 容

A 设计能力不足，“小马拉大车”。

B 长期缺乏有效维护、校正，精度无法保证。

C 粗暴使用，违章操作，导致精度迅速下降。

D 对温湿度等外部环境条件敏感，无法发挥最佳状态。

E 寿命已到，强行继续使用。

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物 流 方 面

内 容

A 送错货物，导致误使用。

B 包装防护设计方式错误，破损在所难免。

C 搬运工具落后，多次碰击货物。

D 搬运手法粗暴，肆意抛甩物货。

E 搬运路途中意外不可抗拒外力击损。

不良本身并不可怕，可怕的是人们对待不良的态度和所采取的对策手法。悲观失望、止步不前的态度永远也别想解决不良，而错误、片面的手法，不仅“劳民伤财”，而且事半功倍。

实战时盲点注意：对待不良的基本态度

对待不良的基本态度应该是：不慌、不痴、不弃。

不慌是指：不良发生初时不要慌乱，要搞清楚到底发生了什么事。

不痴是指：不良对策途中不要迷失方向，要把握真因要点，及时稳步铲除不良。

不弃是指：虽然本次不良解决了，但要设法防止不良二次再发。

1．短期改善目标没有或不明确。

尤其是不良已持续发生相当长一段时间，管理人员如果不制定短期改善目标，或者改善目标不明确，那么人们就会有以下想法：

①本来就是有这么多的不良，不可能改善！

②都已经出现这么久了，从来没搞定过，要想扑灭不良，谈何容易！

③反正上司都没说什么，何必“皇帝不急，太监急”了！

在这种自我放弃的心理状态下，想要一口气铲除不良，必然遭遇到各种无形的抵触。要改变这一切，只有先从设定短期目标开始，而且短期目标必须是明确的，经过努力就能实现的，如“把不良修理时间再缩短30分钟”“把XX不良率再降3%”等。短期目标一旦达成，在很大程度上会激发人们的自信心，此时再来设定长远目标不迟。

2．责任、权限不明确或没有设置管理者。

不良发生时，有的人不是积极出谋划策，而是想方设法摆脱自己的干系，对责任归属的争吵时间比不良研讨的时间还要多得多，这一点在本位主义（一切为了自己平安无事）、教条主义（系统只要求我做这么多）严重的企业里最为明显。

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要将部门、个人的分工以文字的形式给予明确化，对文字末有表述到部分，由上司的行政命令加以裁定。倡导既分工又合作的精神，只有这样，不良对策的时机才不会被人为延误。请参阅《依靠组织来推进工作》一章。

3．交流欠缺，协同配合能力欠佳。

除了“自闭症”之外，没有人天生就不愿意跟别人交流的，因交流不畅，误解对方意思，引起配合失调的事例比比皆是，以下因素是造成交流欠缺的主要原因：

①联络途径、“窗口”等未设定，不知道该找谁办事。

②语言不通，要通过翻译才能交流。

③通信手段落后，及时联络困难。

④人际关系未理顺，个人情绪影响工作交流。

⑤上司没有主动创造与部下交流的机会。

不良解析及对策经常需要跨部门配合进行，如果部门间缺乏交流，就很难得到别人的理解和配合，就算公事公办，也够受！不仅如此，缺乏交流，对一个组织来说还意味着活力的丧失，这是相当危险的。

4．“三现主义”未彻底。

有的管理人员在不良初发时，见风就是雨，拿着不良品到处诉苦，一下子是要技术解析，一下子是要品保特采，过早地将不完全的情报散发出去，自己却忘了详细确认。途中被人索要相应数据时，又回答不上来，不得不重新再调查一番，因而白白浪费了不少时间。在第一时间里发出完整的情报才有意义，详细请参阅《不良发生先别慌》一章。

5．降低不良只限于表面化，并未兑现。

不良发生后，各处部门立即召开“商讨会”，磋商对策事宜。会上你争我吵，好不热闹，花了大把时间，总算达成了一致意见，可会后没有人监督实施，也没再召开结果确认会议，好象开个会，不良就会自动消失似的。

这种情形多半是由于组织制度不健全，甚至是难以发挥作用时，才有人胆敢将组织决定视

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若儿戏而造成的，详细请参阅《依靠组织来推进工作》和《建立鲜明的奖惩制度》二章。

6．作业未标准化，标准化本身未加维系。

不少被称为“游击队”的工厂，从来就没有什么标准，全凭个人感觉工作。不仅作业人员缺乏标准的作业知识，有时连管理人员、技术人员也不知道该怎么做才是标准的。一旦失去了某些关键人员，一切又得从头开始，好的经验未能传接下去，品质处于较低水平徘徊也就理所当然了。

有些被称为“野战军”的工厂，也有不少《标准》、《规定》，可是没能得到很好的执行，甚至被人肆意改动。有的内容与实际作业相差甚远，难以统一，可从来都没有一个部门提出要修订《标准》与实际的出入，有的则是阳奉阴违，只顾自己作业好做。这种工厂的作业品质多半无法长久稳定在一个高水平上，详细请参阅《写好<标准作业书>》一章。

7．作业培训不充分。

新产品生产初期，或是新作业人员大量采用时期，作业不良总是特别多，赶也赶不走，其主要原因之一就是培训不足，常见的培训误区有以下几点：

①让新作业人员跟着老作业人员学习，照葫芦画瓢，号称“师傅带徒弟”，教些什么内容，管理人员不知道。

②认为老作业人员从事新工种时不需要培训。

③管理人员认为作业极其简单，无需培训，只要向作业人员出示一下样品，简单说明几句，或者让作业人员阅读一下文件就可以了。

④不顾对方的接收能力，认为只要教过一次对方就会了。

⑤心痛培训费用，只操作一两个样品就急忙打住，让作业人员在实践中边做边“成长”。 ⑥只注意到对作业人员要进行培训，而忽略了对管理人员和技术人员的技能培训。

以上种种误区，都会导致培训效果事倍功半，详细请参阅《新人更要耐心去培训》一章。

8．再发预防措施不全。

许多人都以为只要是对策肯定是百分百奏效的，要不然还叫什么对策？因而不去确认结果究竟如何。可实际上并非如此，有的不良对策要二次、三次，甚至历时数年才能根治；有的不良对策还伴有一定的副作用，而这一切不确认结果是无从知道的。

积极的预防比对策本身更具有实际意义。如果是品质保证体系上的漏洞而造成的不良，那么应完善品质保证体系，使体系具有预防功能；如果是制造体系上的缺陷，那么就应该强化制造体系，使之不再产生不良，否则屡禁不止的不良必将耗去你大量的精力，相同条件下，不再发生二次不良，这也正是优秀管理人员的高明所在。详细请参阅《不良发生先别慌》一章。

9．不遵守约定之事。

当有人不遵守约定之事时，首先要解决的不是不良，而是人的问题，否则，就是再制定一百条、一千条的对策都不能得到彻底执行，不良还是不良，你别指望会减少一台！作为组织的

一员，当自己的意见不为组织所采纳时，要么无条件执行组织上的决定，要么脱离组织，没有

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第三条路可供选择。

10．5S紊乱。

5S就象一座平台一样，能为提升品质打下基础，但是5S紊乱的地方从来就没有优良的品质可言，详细请参阅《环境管理》等章节。

11．未培养硬派品保监督者。

有的企业把品保部门放在次要的组织位置上，品质给成本、给交货期让路，品保部门成了选别部门、追加工部门，没有发挥其应有的作用。

每一个生产要素都或多或少地影响着品质，人员要素至始至终贯穿全局，占据着决定性的位置。一些做事有胆有识、雷厉风行、刚正不阿的人，应设置在品保监督者的位置上，这样，那些想躲避不良、推脱工作的人，就不易得逞。

在有强硬监督者的组织里，可以督促每个人去完成自己责任范围内的事，做好本职工作，就算不能超额完成，也不至于拖累整体进展。

12．品质数据运用欠佳。

品保部门所作的统计、分析数据并不是只供老板一个人看的，也不是打印的整整齐齐，存在文件夹里就算了的。品保部门适时向相关部门发出品质动态情报，就象战场上吹响的军号一样，具有号召军心，统率行动的作用。

不准确的品质情报，只会引起不必要的惊慌、混乱，而滞后的情报，会使不良处于无法收拾的境地，造成巨额损金。对品质情报的传递手法必须进行培训，并规定统一的手法。

13．QC改善技法未能活学活用。

QC改善技法是消灭不良的方法之一，许多人不能活学活用的原因主要有以下几点： ①未能确切把握问题的类型，不知该用哪种手法。

②没有遵循统计、分析、判定、改善等基本步骤。

③以为改善一次就万事大吉，忘了有的不良需要逐次降低的原理。

详细请参阅《用用QC 7手法》一章。

14．改善例子未能水平展开。

一家企业的改革、改善通常是从某一个部门先开始的，然后才展开到所有部门。如果部门间的情报联络不佳，不知道对方在干些什么，那么相同的不良，可能在几个部门同时低级地重复研讨，造成巨大浪费。

对于成功的事例，高级管理人员要制定具体水平展开的计划，并监督实际落实，而不是在口头上要求两个部门间要相互取长补短，要相互学习。弄不好，原本一个很好改善事例却成了部门间相互诋诽的导火线，一个认为别人的手伸得太长，另一个则认为别人太差劲。

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