万科企业标杆的研究

华夏幸福基业 万科标杆研究 朱洲

万科标杆研究

2010年十一月

目录

一、 历史概况 3 二、 战略方面 4

(一) 万科的战略历程 4

1. 万科发展战略前10年：做“加法”（多元化） 4 2. 万科发展战略后10年，做“减法”（专业化） 5 3. 万科发展战略下10年：做“乘法”（精细化） 5 4. 万科的战略深化 6 (二) 万科战略的启示 7

1. 新兴市场多元化，成熟市场专业化 7 2. 专业化是一般，多元化是特殊 7 3. 专业化与多元化的内在统一 8

4. 万科的成功是借鉴美国模式的成功 8 三、 人力资本开发和利用 9

(一) 战略成功的基石之一——优秀的职业经理人管理团队 1. 万科的职业经理制度 10 2. 万科的职业经理人培训体系 10

(二) 战略成功的基石之二——绩效管理 13 (三) 战略成功的支撑——优秀的企业文化 14 1. 企业文化的着力点 14 2. 万科文化的核心价值观 14

3. 万科文化的阵地——《万科周刊》 15

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(四) 人力资源管理 16 1. 以人为本的人才理念 16 2. 人才的选拔和培训 16 3. 人才的激励机制 17 4. 社会和员工的认可 17 四、 管理相关分析 18 (一) 管理者 18

1. 万科公司管理者的人格品质 18 2. 万科公司管理者的经营理念 19

3. 万科公司管理者对当前房地产行业的看法 20 4. 万科公司管理层的团队精神 21 (二) 管理架构 22 (三) 融资能力 23

1. 万科公司和银行间的良好合作关系 23 2. 万科公司的多元化的融资渠道 23 五、 万科的产品和服务 24 (一) 产品 24

1. 万科产品开发策略 24 2. 万科的产品设计 25

3. 万科未来的产品开发——精细制造 25 4. 万科质量观：“第一次就把事情做对” 25 5. 万科的质量措施 25

6. 产品质量方面的主要实践 26 (二) 服务 27

1. 万科如何渗透服务意识 27

2. 通过物业管理来延伸售后服务 28

3. 万科如何通过客户服务中心提高服务质量 28 六、 万科的营销和品牌建设 30 (一) 营销 30

1. 万科的经营特点 30

2. 万科的市场营销策略：先找市场，再建楼盘 30 3. 万科营销的核心魅力——服务营销 30 4. 万科的营销方式：先销概念，再卖产品 30 5. 万科的销售特点：注重让客户口碑相传 31 6. 万科公司独特的营销工具 31 7. 万科公司的销售手法 32 8. 万科公司的营销效果 32

(二) 持续竞争优势--万科的品牌建设 32 1. 我国房地产行业品牌的现状 33 2. 万科品牌的形成过程 33 3. 万科品牌战略 34

(三) 万科地产品牌经营失误案例分析 34 1. 品牌经营失误案例 34 2. 品牌经营失误案例分析 35

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(四) 地产品牌营销提升对策 38 1. 大力提升品牌差异化 38 2. 切实推行品牌人性化 40 3. 继续强化品牌整合营销 41 4. 加强品牌危机管理 42 七、 创新能力 43

(一) 产品开发的创新 44 (二) 客户服务的创新 44 (三) 技术的创新 45

万科标杆研究1

历史概况

对万科的整个历史发展过程有一个宏观了解，能够帮助我们更好地理解本文的研究内容。万科历史概况如下： 1984年，“现代科教仪器展销中心”注册成立，后改名为“深圳现代企业有限公司”，这是万科企业股份有限公司(以下简称“万科公司”)的前身。企业属国营性质，经营办公设备、视频器材的进口销售业务。

1988年，深圳现代企业有限公司进行股份制改造，深圳万科企业股份有限公司正式成立。同年介入房地产领域。

1990年，万科公司向连锁零售、电影制片及激光影碟等新的领域投资，初步形成了商贸、工业、房地产和文化传播的四大经营架构。

1991年，万科公司A股在深圳证券交易所挂牌交易。万科公司确定综合商社之发展模式。

1992年，万科公司跨地域经营发展迅速，重点开发中国东南沿海地区的房地产和股权投资业务。

1993年，万科公司放弃了以综合商社为目标的发展模式，确立了城市居民住宅开发为公司的核心业务。同年万科公司发行4，500万股B股，在深圳证券交易所上市。B股募集资金45，135万港元，主要投资于房地产开发，房地产核心业务进一步突显。

1997年，万科公司转让属下两个工业项目—深圳万科工业扬声器制造厂及深圳万科供电服务公司，基本完成对非核心业务的调整。同年，万科公司增资配股募

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由于所有资料均属于间接资料，所以虽然已经经过甄别和筛选，但也无法完全保证所有信息的真实性和准确性。可能有些内容会与实际情况有所出入。

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集资金人民币3.83亿元，主要投资于深圳住宅开发，其房地产业务发展更上一个台阶。

2000年，华润集团及其关联公司成为万科公司第一大股东，持有的万科股份占万科总股本15.08%

2001年，万科公司转让深圳万科精品制造有限公司和深圳市万佳百货股份有限公司的股权。至此，万科公司完成历经多年的专业化战略调整，成为专一的房地产公司。同年，万科公司进入了南京、武汉、长春、南昌4个城市进行房地产开发。

2002年，万科公司发行可转换公司债券，募集资金15亿，主要用于发展房地产业务。

2003年，万科公司开拓以深圳为中心的珠江三角洲区域、以上海为中心的长江三角洲区域、以沈阳为中心的东北区域的房地产业务，并形成深圳、上海和沈阳区域管理中心。

2004年，万科公司基本完成珠江三角洲和长江三角洲的战略布局，并开始拓展环渤海区域。同年，万科公司发布了未来10年的中长期规划。

2005年，万科公司以18.57亿元购入房地产公司上海南都70%权益、苏州南都49%权益和浙江南都20%权益。并发展以深圳为中心的珠江三角洲区域、以上海为中心的长江三角洲区域、以京津为中心的环渤海区域的房地产业务，形成“3+x”的区域发展模式。同年，“万科”被国家工商行政管理总局认定为中国房地产界第一个驰名商标。

2006年，万科公司以17.66亿的总价再次进行并购，交易完成后，万科公司持有80%浙江南都股权，100%上海南都股权，100%镇江润桥股权，100%镇江润中股权和70%苏州南都股权，开始推进行业整合。同年，万科公司增资配股募集资金人民币41.967亿元，主要用于购买土地，支付土地开发工程款及并购其它公司所需费用。

2007年，万科公司与中国航空工业第一集团公司所属全资子公司北京瑞赛科技有限公司合资组建综合性房地产开发公司共同开发房地产项目，开展与大型国企的合作，发展出万科公司管理输出的新发展模式。

战略方面2

万科的战略历程

万科发展战略前10年：做“加法”（多元化）

从1984年成立公司做进口电器生意开始，短短数年间，万科的业务很快从贸易

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万科的很多实践经验可能我们现在还不能照搬或执行，但这可以给我们未来的发展做参考。我们的眼光应该放长远些，致力于持长久发展。

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拓展至影视广告、工业制造、房地产、证券投资等领域，到1990年，万科形成了商25贸、工业、房地产和文化传播四大业务为主体的经营架构，在当时被誉为多元化战略成功的一个范例。

对于万科的发展方向，万科先是提出了一个具有信息、交易、投资、融资、制造等多种功能地“综合商社”模式，后来又提出了“以房地产为主导，以贸易为基础，以股权投资为支柱，以文化经营为门面，以工业经营为补充”的发展模式。 1993年，万科的营业收入突破10亿元。而这种跨地域经营、遍地开花的发展，也造成了资源的过度分散，主导产业发展不突出，未确立主营业务方向，削弱了公司的经营业务重点，无法在某个行业形成规模优势，不但企业持续发展能力受到限制，抗风险能力也明显不足。就在这时，国家紧缩银根，开始了宏观调控。在这样的背景下，万科放弃了走日本“综合商社”模式的目标，确定了以房地产开发为未来的主导业务，走专业化发展的方向，从而改变了过去摊子平铺、主业不突出的局面。作为一家以多元化经营起步的新兴企业，万科的专业化道路转向，曾一度受到广泛的关注和争议。

事实证明，在成功完成业务多元化到专业化的战略调整的过程中，凭借有节奏的扩张和稳健经营的风格，万科已形成了一整套较为成熟的房地产开发操作模式，逐步确立了自己在房地产开发领域的专业地位。 万科发展战略后10年，做“减法”（专业化） 迈克·波特说过：”做战略，必须学会取舍。”

虽然1993年万科确立了以房地产为专业的发展思路，但由于经营思路仍然没有完全摆脱跨地域和多元化的特点，房地产也有多元化的问题：酒店、写字楼、住宅、商场都有涉及，在全国各地的地产业务中铺得很广。从1993年至2001年，万科坚定不移地推进自己的专业化目标，加速进程，加速瘦身。为了迅速做大房地产主业，王石带领万科开始做“减法”：一是整体业务方面的收缩。退出与住宅无关的产业，从多元化经营向专营房地产集中。至1995年，房地产业务利润所占比重增长到75％以上，实现了多业务经营向主营业务为主导的专业化经营的过渡；二是投资区域的集中。收缩住宅产业战线，从13个城市削减到深、沪、京、津四个城市，开始分期转让在全国的30多加企业股份；三是提出以城市中档住宅为主，减少房地产业产品的品种；四是资金的集中。在股权投资上从1994年起，万科把在全国30多家企业持有的股份，开始分别转让，将资金回收用于主业。经历历时10年的“减法”，万科把最多时105家企业减至目前30多家，从涉足的18个行业，减至1个，万科终于走上了专业化发展房地产的道路。 万科发展战略下10年：做“乘法”（精细化）

万科在完成“专业化”调整之后，从2000年开始第二轮扩张战略，由“专业化向“精细化”转型。

从过去的“点——线”战略（指在重要交通干线沿线选择开发住宅的城市），调整到现在的“点——线——片”战略（指在中心城市向周围200公里半径拓展市场）以珠三角、长三角、环渤海三大城市圈和几个内陆核心城市为重点发展区域，先后在16个城市进行项目开发，力求在一个特定的区域内实现各种资源的集约化经营，形成“全国性思维，本土化运作”的开发格局。

在推行“区域化”的同时，产品还要从“专业化”过渡到“精细化”，从单纯追求开发量和结算面积的粗放式经营，转到注重品质和利润贡献率的集约化、精细化经营。今后产品的主要部件要在总部设计好，通过住宅工业化带动效益规模化。 这种通过高度的专业化创造自己的核心竞争力，通过扩大区域化创造规模效益的

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发展战略，奠定了下10年的“乘法”基础。

在过去20年的发展中，万科完成了从业务多元化到业务专业化的调整，这是万科的第一次专业化。在未来10年，万科将自己定位于精细化——所谓精细化，就是在我们专注的住宅领域做到更专业、更优秀、更卓越，这是万科的第二次专业化。在新的十年中，不仅要专业化，还要精细化，对这个目标，万科是非常明确的。万科下一步的关注点是在住宅产业生产工厂化方面。经过二十余年的发展，中国的住宅市场已经从最初的萌芽阶段逐步走向了相对成熟的阶段。个人购房逐渐成为主流，市场渴望大量优质住宅的供应以满足日益增长的改善居住品质的需求。然而，现场加工生产的建造方式无法在大批量的情况下保证高质量的要求。住宅生产工厂化是对传统方式的彻底变革和创新，住宅产业化是一个不可回避的方向。万科从开发理念、开发规模开发数量和产品设计诸方面都已经奠定了向住宅生产工厂化发展的基础。通过把住宅模块化和标准化制造，万科能大幅降低住宅的开发制造成本，提高建设效率，从技术层面配合万科在规模上的“大跃进”战略。

从加法到减法，从多元化到专业化的回归，使资源得以集中，在房地产业务上也形成了规模优势，恢复了核心主业，获得了持续竞争力，最终成就了万科二十多年的持续增长的传奇。 万科的战略深化

面对未来的十年，万科提出了“向世界优秀公司学习，探索持续增长的途径，成为房地产行业的持续领跑者”的品牌发展战略。 （1）树立标杆:向世界优秀企业学习

过去20年万科一直向优秀企业学习。在早期的业务中，万科学习日本索尼，培养了自己的营销能力;受到索尼售后服务的启发，从物业管理入手建立自己的品牌。在发展地产业务的过程中，万科学习香港新鸿基地产，提高了产品品质，加深了对客户关系的理解。

目前，万科正以美国四大房地产开发企业之一的帕尔迪公司(Pulte Homes)为标杆，学习它优秀的经验:比如，帕尔迪为何专注于住宅业务，又何以能持续53年保持赢利?在业务横跨美国27个州、44个市场的情况下，如何实施它的跨区域经营?比如，为什么在美国那样一个成熟的市场，它的净资产回报率能达到180/0，近十年来增长率达到行业的两倍?比如，为什么在帕尔迪新推出的项目中，老客户重复购买或推荐购买的比例达到47%?它何以能实现客户的终身锁定? （2）走向理性时代:期盼一个繁荣健康的房地产行业

在中国经济持续强劲的大背景下，历史赋予了中国地产行业千载难逢的发展机遇，房地产市场的未来十年，将是更加繁荣健康的十年。房地产开发的市场环境发生了巨大的变化，行业正在从启蒙时代走向理性时代。走向理性时代的房地产行业面临的将是一个完全不同的竞争环境。

首先，行业秩序将越来越理性:土地供应和房地产金融正在一步步规范，政策与法规建设也正在走向健全。

其次，消费者将越来越理性，他们的需求将由满足基本生存需要，变为全面追求美满生活，他们的权益诉求将由单一的产品质量，变为对居住体验的整体要求。 最后，市场将越来越理性，企业经营将由粗放走向精细，企业竞争将从主要依赖土地资源，走向依靠综合竞争能力。

万科为了给消费者提供安全、环保、适于居住和交流的优质住宅，提出了“三个统一”:增长数量与质量的统一，短期利益与长远利益的统一，开发商利益与社

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会公众利益的统一。

（3）有质量增长:万科中长期发展规划

走在专业化道路上的万科，一直有这样的愿景:成为房地产行业的持续领跑者。 万科目标是:通过万科集团全体员工十年的努力，到2014年，销售额从03年的63亿元增长到1000亿元，占全国住宅市场的份额从目前的1%增长到3%。 在未来十年，万科的中长期发展规划是:在已经进入快速增长期的同时，更加追求增长的质量。也就是要提高资本与人力资源回报率，提升客户忠诚度，加强产品与服务创新。

如何实现有质量的增长?万科提出了三大策略: 第一是客户细分策略。

万科将完成运营机制的重大变革，从目前以项目为核心的运营方式，转向以客户价值为中心的运营方式。在一个竞争与开放的市场中，企业持续的竞争优势，只有一个来源，就是客户价值。没有对客户价值的精确理解与把握，就不可能真正形成企业的核心竞争力。在客户细分策略下，万科将不局限于以职业、收入、年龄等“物理”方式去把握客户，而将从客户的内在价值出发，按客户的不同生命周期，建立梯度产品体系，通过为客户创造价值，实现客户的终身锁定。在变化的市场环境中，从粗放走向精细，走到市场前面去把握客户价值，建立自己的核心能力，这是万科第二次专业化的关键。 第二是城市圈聚焦策略。

目前，中国城市经济圈正在形成，这些城市圈构成了中国经济发展的增长极。长江三角洲，珠江三角洲，环渤海区域，这三大城市圈的国土面积只占全国的4.1%，但GDP却占到了40%，居民储蓄余额占全国的四分之一，人均消费支出是全国平均的两倍。

万科在未来十年，将把业务聚焦在城市经济圈，特别是长江三角洲，珠江三角洲，环渤海区域三大城市圈。万科将集中资源，在这些地区实现集约型的扩张，在这三大区域成为市场领导者。适度在核心城市、区域性城市之间分配资源，实现投资回报最大化，同时还将通过资源集中，发挥区域中心的优势，积极带动整体的发展。在市场上将积极通过客户细分来占领市场，而产品上将通过产业化的产品创新，来实现万科的既定目标。 第三是产品创新策略

如何在有限的土地上，为消费者提供安全、环保、适于居住和交流的优质住宅，对中国房地产行业来说，既是机会，也是挑战。万科要解决这一问题，必须走产业化的道路。万科将在细分客户价值的基础上，形成住宅产品体系，建立万科住宅标准;通过工厂化生产，提高住宅的品质和性价比;以和谐、自然、生态的标准进行未来可能住宅的研发，为住宅产业贡献更多的自主知识产权。 万科战略的启示

新兴市场多元化，成熟市场专业化

从万科的发展历程中可以看出在80年代和90年代的多元化经营是具有成功的可能性的，但是随着市场经济体制、社会保障体制、政府监管体制的日趋完善，王石果断决策走专业化经营的道路，并获得了更大的成功。从这里我们可以得出新兴市场多元化，成熟市场专业化的发展战略选择。这种战略选择的根本依据在于公司所处体制环境的完善程度。所谓体制环境，即一个国家的产品市场、资本市场、劳动力市场、监管体系和合同执行机制。 专业化是一般，多元化是特殊

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“多元化”的成功经验，至少从GE来看是需要有一套强有力的制度系统与创造性的文化理念，或者说，多元化本质上是对人类能力有限性的一个挑战。专业化是普遍，是一般，多元化是特殊。特殊的道路只有那些具有优异制度结构与特殊才能的企业才能做到，一般的规律是诺基亚道路——卖掉一切不想做的，专注于想做的，并且通过出卖过时的核心产品而获得足够的财政支持。万科的发展道路正是诺基亚的道路。在万科发现自身的多元化经营不但形不成规模效应反而分散有限的资源时，也就是万科发现了自身的经营能力不能胜任多元化的经营要求，因此毅然决然地主动放弃了所有非核心业务。 专业化与多元化的内在统一

虽然王石自己也说过:“万科最大的教训就是走了以条多元化的道路。”但是，万科在将主营业务确定为中当城市住宅之后，在地域发展上确定了以四个经济圈和几个内陆核心城市为重点发展区域，力求在一个特定的区域内而不是一个城市里实现各种资源化经营。四个经济圈包括珠江三角洲、长江三角洲、以北京、天津为核心的环渤海经济带和东北。这是一种地域的多元化经营。

因此，传统地把多元化和专业化完全对立的理解是错误的，专业化里也可以有多元化，而且应该有多元化。东西文化的差异，始终有“元”上的分歧。西方人封疆拓土，始终在“一体化”里“多元化”发展。所以我们看到，国外的大型汽车生产商和销售商经营的产品是非常专业化的，但是他们也同时把前来观摩的消费者的身份、地位、收入等“多元”问题摸个透。

康柏电脑公司为迅速攻入不熟悉的个人电脑市场，获得竞争优势，一开始便与数十家知名的软硬件公司(如微软等)，进行技术策略联盟。康柏电脑的大部分零件采用外包加工的方式生产，本身仅掌握快速的研发能力及行销网络。如此一来，便可以在自身专业化经营的基础上为顾客提供多元化的电脑产品。

美国微波通信公司、数字设备公司和微软公司结合成销售联盟，在各自的销售点上“捆绑”销售它们三家公司的产品。微波通信公司通过它最近建立的企业网络计划公司处理设计和销售业务;数字设备公司提供阿尔法服务器系统;微软公司提供包括视窗NT、支持办公系统、交流服务器和互联网信息服务器在内的软件。采用这种方法，三个公司虽然没有增加自己的销售机构，同时坚守自己的核心业务，但却迅速扩大了各自的销售能力。这也是另一种专业化内多元化的典范。 同样，柯达、可口可乐??也有多元化:产品结构、产品质量和数量的多元化，这就带来了强劲的和必然的市场多元化。“多元”与“一元”有内在的统一。 万科的成功是借鉴美国模式的成功

当我们探寻万科成功的奥秘时，你会恍然大悟。现在几乎所有的房地产公司的商业模式都可以看成是“香港模式”，即储备土地、挖坑卖房、炒卖楼花；与此同时，公司房地产业务多元化（涵盖基建、住宅、写字楼、酒店、商场等几乎一切产品）。应当说这种模式对于单一项目，或者只有一个项目的项目公司来说，往往容易成功，但对多项目或综合房地产公司就很难说了。大陆老牌房地产公司几乎都采用香港模式，至今大多泥足深陷。从另一方面看，大量香港公司特别是所谓五大家（长江、和黄、新鸿基、恒基、新世界）这10年以香港模式和香港经验在内地大展拳脚，结果也是败多胜少，苦不堪言。这表明，香港模式在大陆并非所向披靡的制胜法宝。

反观美国这一大陆经济体，土地随着城市化进程不断被开发出来，与香港这种城市经济体比起来，几乎可以说，在美国，土地是无限供应，只要修路、架轨（轻轨）、挖洞（地铁）就会有大片大片的土地被开发出来吸引大批人群去工作和居

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住。另一方面，房地产公司又充分竞争，谈不上什么垄断，因此地价、楼价都由供求关系决定，公司也无暴利可言。由于充分竞争和高度发达的不动产金融，房地产公司不得不采用高度专业化和长期收益为主的商业模式，在细分市场上取胜，靠长期经营获利。中国地域辽阔，未来房地产领域的竞争条件和市场化走向更像美国，而不是香港。因此，万科未雨绸缪，改弦易张，尽早将注意力转到美国模式，即走一条极度专业化的道路，在中国走出了制胜之道。万科的成功其实就是美国模式的成功。万科目前将专业化不仅理解为将主业集中到房地产，更在实践中将所有产品简化为城乡结合部面向新兴白领的成片居住社区。如今万科生产房子就像沃尔玛开店一样，已经形成大规模复制的能力。美国的可口可乐公司单靠卖可乐可已成为世界第一，今日中国的万科单靠卖一种白领的住宅也成为产量世界领先的公司。

人力资本开发和利用

万科秉持专业化发展战略，万科认为，职业经理是现代企业生存、扩张所必需的第四种要素:即人、财、物等资源投入基础之上的企业家才能。具有卓越专业素质的职业经理堪称新兴企业的稀缺资源。

对于万科而言，在创业阶段解决产权、确定主业等基础性问题逐步解决之后，公司开始进入成长期，强化职业经理阶层、有效运用训练有素的职业经理队伍来提高企业竞争力、适应竞争环境、实现持续增长就成为急需解决的大事。因为团队是执行战略的主力军，没有一支稳定的管理团队，任何战略都是无法实现的。与管理团队紧密相连的是绩效管理，绩效管理是一种过程，是组织用来衡量和评估员工某一时期的工作表现，并协助员工成长的一种手段和工具。 战略成功的基石之一——优秀的职业经理人管理团队 在管理团队培养建设上，万科实行的是“理想导向”，以公司的发展愿景吸引大批充满理想主义色彩的年轻人加盟万科。万科自成立以来，一直致力于建设以职

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业经理人为主体的人力资源管理体系。

万科从多元化转变为专业化，又从专业化的基础上进行业内扩张战略，这一过程的成功始终与万科重视职业经理人培养和领导团队建设紧密相连。在这个方面万科的经验与做法也可以给我们很多启示。 万科的职业经理制度

万科多年来一直致力于建设以职业经理人为主体的人力资源管理体系。1998年至2000年的万科主题年主题分别是：“职业经理年”、“团队精神年”和“职业精神年”。“职业经理年”的提出并不仅仅是人力资源的概念，其意义在于：万科希望以此为契机，通过观念的更新和技能的培养来推动整个公司经营能力和管理能力的提高。

（1）万科对职业经理人的选择和使用，采用的是“优化组合、优胜劣汰、能上能下”的原则，就是因职选人，而不是因人设职。这一原则确保公司人才储备名单是在相对动态中调整。危机感与成长的压力鞭策每一位有志于成为职业经理的人员不做“温水中的青蛙”。万科主要采用有效的定期业绩评价体系，兼用其他辅助手段，对职业经理的工作和能力进行检验，将业绩直接与职位积分和当事者利益（工资、奖金等）挂钩，积分又直接与职业经理的职位上下挂钩。公司的政策鼓励称职的职业经理长期服务，不合格的职业经理将被淘汰。公司每次阶段性业绩考核都可能出现因工作不佳等原因被降薪降职的职业经理，同时，也有众多受到表彰奖励的职业经理。

（2）另外，根据职业经理级别及所担负职责的不同，万科建设以“职业经理体系、计划授权体系和业绩评价体系”三大体系为支柱的管理模式，万科根据计划授权体系对不同层次的职业经理给予相应程度的授权：如大事参与权、信息知情权、专业管辖范围内的决策权、人力物力财力的分配与使用权，使责任与权力对等，以增强职业经理的责任感和使命感。授权不仅是考虑企业经营管理的需要，也是表示公司重视职业经理作用和地位的态度，公司还为那些在工作中表现出色的职业经理提供了广阔的发展空间。

（3）公司实行的职业经理体制是高风险、高回报的体制。所谓高回报表现在，公司不仅向职业经理提供较高的工资报酬，还提供较高的其他福利待遇。为了培养职业经理后备力量和提高现任职业经理水平，万科给后备人选提供并创造条件和机会，这也是职业经理高回报的重要组成部分。

首先，设计各种培训以提高职业经理人的自身素质，安排职业经理到有声望的专业院校进行高级培训或专业研修，以提高他们在管理和专业技能方面的水平。 其次，对选定的职业经理普遍委以重任，为职业经理每一次设立比上一个更高的目标，帮助他们逐步提高自己，并籍此开发人的潜能。在企业发展的同时，公司会为能够胜任更高职位的职业经理提供事业发展的机会。职业经理人的风险与回报是互相作用、互相支撑的对应统一关系。为将市场经济规律引入万科的管理体制，实现人才市场化，万科正在推行职业经理职位货币化，即职位越高待遇相应越高，因此高职位和高回报高风险是一致的。高风险和高回报共同满足职业经理人的物质、心理和情感的不同层次的需要。高风险的作用是考察和筛选人才，而高回报能够吸引和保留优秀人才，并使职业经理人更加认可此高风险的职业，两者都与万科“以人为本”的理念一致，两者是互相作用、互相补充、互相促进的对应统一关系，二者的共同运用可以使职业经理人实现素质和能力的不断提高。 万科的职业经理人培训体系

万科倡导学习是一支生活方式，通过培训提升员工的专业能力和自身职业价值；

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超过90项，2005年到达150项，2006年的目标是200项。万科申请的专利包括两类，一类是产品专利，例如在2003年获得的由国家知识产权局颁发的情景花园设计专利等。另一类是标准化模块技术专利。后者可能将是房地产行业最具竞争力和赢利能力的地方。

同时，万科公司争取以较低的成本，把外国的成熟技术引进到中国的房地产开发项目中来，例如，请美国麻省理工大学为深圳万科四季花城的进行节能设计，引进瑞士联邦高等工科大学的低能耗住宅概念。万科公司又邀请日中建筑住宅产业协议会向万科介绍了日本建材生产厂商情况和住宅产业化研究成果;学习东京筑波技术短期大学对老年住宅的研究成果:专门向香港建筑署请教对湿地环境设计的见解?。

住宅产业化是中国房地产业发展的方向。2003年，万科公司发动“福特战略”，希望把工厂的生产方式引入房地产，像造汽车一样造房子，意图让万科跨区域规模化的优势得到一次解放，在成本大大降低的同时，也彻底解决产品质量问题。万科公司现正实施如下的“工厂化住宅”战略:第一阶段完成标准化编制;第二阶段为标准化实验工作;第三阶段为部品定制生产;第四阶段实现产业化。而贯穿于上述各阶段战略的就是技术创新。

自2003年在业内率先启动住宅产业化研究以来，万科公司在住宅标准化生产方面一直走在国内前列。在2006年5月国家颁布“国六条细则”，实行“套型建筑面积90平方米以下住房(含经济适用住房)面积所占比重，必须达到70%以上”的政策后，未来中国房地产市场上产品类型必将缩窄，这种户型简单化的趋势，有利于基于标准化的住宅产业化，因此万科在产业化上的技术优势将会得到进一步体现。

2006年，万科公司开始在上海浦东三林地区进行建造两栋产业化试点楼。 万科公司在技术创新方面具有先发优势，将继续处于行业的领先地位。

万科在战略、人力资本、管理、营销、品牌建设等方面的创新都已经在上述各章节中有较多的说明，在此就不再赘述了。

由此我们可以看出万科在各个方面都拥有强大的、持续的学习和创新能力，而这种能力则是来源于万科对于人力资本的有效开发和利用。

最后我想提醒大家的是，其实我们可以看出，万科的财务、战略、人力资本、管理、产品、服务、营销、品牌建设等几个方面的内容实际上都是相互渗透的，是存在着潜在的因果联系的，是互相支撑的；所以不能孤立地来看待它们，必须按照BSC的逻辑框架来进行整体性的理解和把握。

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