跨国公司管理论文——跨国公司中国员工跨文化沟通挑战与应对策略

跨国公司中国员工跨文化沟通挑战与应对策略

在竞争激烈的21世纪舞台，伴随经济的全球化和区域经济的集团化的深化，各国企业经营的国际化已经成为不可逆转的时代潮流。能否克服现代企业在实施跨国经营战略时由国际公众的文化差异所造成的相互沟通上的困难，实行有效的跨文化管理，是其能否取得跨国经营成功的关键。现在的企业在全世界范围内利用资源，将其自身所拥有的优势与东道国的优势相结合，在从事跨国的生产经营活动的同时也跨越了文化。如何解决其间存在的文化差异问题，提升自身竞争优势，协调员工关系，立足世界舞台是我们要认真探讨的。

在此范围内，中国与世界接轨的大背景下，中西文化的交汇之中，中外员工之间的交流成了每个中外跨国公司管理者，或这说每个在跨国公司工作的员工都需要认真学习的一门课程。

（一）、跨文化沟通挑战与问题。

文化让来自不同文化背景的人有着不同的需求和期望，增加了工作中意见的不明确性和复杂性，甚至会导致跨国企业管理中的混乱和冲突。同时，文化差异使不同文化背景的员工对决策方案和管理制度的理解不同或执行程度不同，使决策活动变得难上加难。文化模式的多样化决定了管理模式的多样性，多样的管理模式给跨国公司的管理人员与他国的合作者进行沟通与合作时带来很大的障碍。良好的沟通决定着企业的管理质量、组织绩效和员工的士气。忽视文化传统所塑造的不同民族的种族优越感、思维方式和感性认识，对文化符号的不同理解所造成的沟通误会，文化态度的差异等往往会导致文化冲突, 文化冲突又常常会导致怀恨心理、极度保守和非理性反映等不良后果。在跨国公司中，跨文化沟通带来的管理障碍会影响到企业的发展。

第一，沟通障碍影响跨国公司的高层管理者与下级员工的和谐关系。管理者和员工往往来自两种或多种文化环境，如果他们之间没有很好的文化交流和沟通，文化差异的负面影响将会发生作用，破坏管理者与员工之间的和谐关系。

第二，沟通障碍影响公司决策，导致决策失误增加。沟通障碍使管理者无法了解真实下情，在进行决策的过程中将会有意识或无意识地以本国文化的价值观、经验和知识作为决策依据，从而增加了决策失误的可能性。

第三，沟通障碍导致企业市场机会的丧失和组织结构的低效率。在外部经营上，由于语言、习惯和价值等文化差异使得经营环境更加复杂，从而加大了市场经营的难度。而沟通障碍使跨国公司不能以积极和高效的组织形象迎接市场挑战，丧失市场机会。在内部管理上，企业中由于不能正确理解和尊重对方的文化背景，所以在工作过程中容易发生冲突。

在中西文化差异引起的沟通冲突中，既有隐私、时间观、客套语、餐饮习俗等一类的基本生活习惯冲突，也有根本上的价值取向、思维习惯差异。

（二）、以中外员工间存在的差异为例分析原因。

中国作为一个历史文化悠久的东方大国，培育出的本土企业具有明显的文化特点，与海外企业具有较大的文化差异。

第一，中国企业强调整体与社会的利益，其精神文化以伦理观念为主，比较抽象；西方企业则强调企业利益，强调人的重要性，有着更为具体的价值观念。

第二，中国的企业制度的内容也较宽松，具体性差，具有较大的弹性；相比之下，西方的企业制度更系统、更全面，有着严格的等级结构，注重明确的责任归属。

第三，中国的企业注重关系管理，强调情感沟通，人员对企业的归属感较强；在西方的企业，人员关系都是由等级和职位来确定的，强调的是契约和理性，人与企业的关系也是简单的契约关系，归属感较弱。

（三）、中外员工交流案例分析——飞利浦公司。

飞利浦照明公司某区人力资源副总裁（美国人）与一位被认为具有发展潜力的中国员工交谈。想听听这位员工对自己今后五年的职业发展规划以及期望达到的位置。中国员工并没有正面回答问题，而是开始谈论起公司未来的发展方向、公司的晋升体系，以及目前他本人在组织中的位置等等。将了半天也没有正面回答副总裁的问题。副总有些大惑不解，没等他说完已经有写不耐烦了，因为同样的事情之前已经发生了好几次。“我不过是想知道这位员工对于自己未来五年发展的打算，想要在飞利浦做到什么样的职位罢了，可为何就不能得到明确的回答呢？”谈话结束后，副总忍不住想人力资源总监甲抱怨道。“这位老外总裁怎么这样咄咄逼人？”谈话中受到压力的员工也想甲谈苦。作为人力资源总监，甲明白双方之间不同的沟通方式引起了隔阂，虽然他极力想双方解释，但要完全消除已经产生的问题并不容易。

以上便是整个案例，这是一个很典型的跨文化焦急的例子。首先，我们看到这位副总裁是美国籍人，而那位员工则是中国籍。既然出生于两个不同的过度，那他们的思维方式、生活习惯、文化北京、教育程度、文化差异等众多方面都存在着差异。正是由于这些文化差异的存在，才使得双方在交流、沟通过程中产生一系列障碍。其次，“中国员工并没有正面回答问题”，我们可以想象一下这位中国员工没有正面回答问题的原因。比如说由于语言障碍、没有理解透彻美国副总裁所说话语的原意；或者说副总的文化方式让中国员工产生了误解；亦或是中国员工有意回避从正面回答。以上原因都知识我们的推测而已。下面我们给出一个假设。假设这位中国员工从正面直接回答了副总的问题。如果那个员工直接正式提出请求。很显然，按照中国人的传统心理，这样的回答违反了中国人一向谦虚、委婉的心理习惯。太直接反而暴露出自己很有野心，高傲自大的缺陷。谦虚也可以给自己留有后路，万一做不到那个理想的位子，也不至于丢面子，被人耻笑。恰恰相反，美国人一向简单明了，很直接，这也是他们一贯的思维方式。正因为两国的文化不同，导致了他们之间理解的困难。

（四）、企业文化——其他案例分析：著名案例——戴姆勒、奔驰并购后情况。

戴姆勒－奔驰公司和克莱斯勒公司合并后，美德企业间的文化冲突使克莱斯勒出现市场预测失误、制造成本暴涨和人员难以管理等问题，加之克莱斯勒的大批前骨干人员离开，致使这一合并后的公司陷入危机。1998年5月，欧洲最大的工业公司戴姆勒奔驰公司和美国第三大汽车制造商克莱斯勒进行了世界工业史上最大的兼并案。他们之间互补的产品线,不同的市场势力分布，协同平台低成本的可能性，都给当时大多数投资人和社会公众带来无限的想象空间。但是新婚的蜜月期实在太短，2 年不到的时间内，克莱斯勒非但没有从合并中获得好处，反而于2000年夏天，在美国市场份额自90年代以来首次跌至14%以下。2000年下半年克莱斯勒出现了惊人的18亿美元的亏损。而在之后的几年中，除了2005年，克莱斯勒曾短暂地再度辉煌过外,整体业绩都乏善可陈，这也难怪，戴姆勒-奔驰公司于2000年就开始酝酿出售克莱斯勒的企图。尊重实际上是对文化的一种认同。如果对跨国文化的差异没有思想准备和了解就进行经营和投资就会不自觉地陷入“文化休克”的境地。

文化差异存在于认知、习惯、处事方式与偏见之中，常常不被人们引起充分的注意。兼并企业总是试图将自己的文化强加给被兼并企业（不论这样做会对合作双方的意愿与自尊带来怎样的影响）。正如我们在戴姆勒与克莱斯勒的合并案中所看到的那样，在不平等合并中浮现出了多少的傲慢与忿恨。

（五）、跨文化沟通障碍的管理对策

虽然全球化的进程推动了整个世界的融合，但中西文化上的差异依然是横在跨文化企业管理者面前的一大难题。企业如何进行跨文化管理，已成为重要课题。我们应该做到如下几点：

第一，避免因价值观不同造成偏见。文化之间没有好坏之分，只有适合不适合之分。

第二，包容他国文化。在一个跨国企业中，人们来自五湖四海，不同的文化背景要求一个企业的管理者必须学会包容相互间不同的各种文化。

第三，己所不欲，勿施于人。换位思考意识是文化管理者的必备素质，尊重是跨文化管理最重要的基础。

第四，注意细节。了解其他文化，包容的意识和尊重的态度，了解其他文化的具体细节，对细节的处理能体现一个跨文化管理者的专业素养。

第五，在企业核心价值观的基础上建立一种双赢的文化。这种价值观必须具有开放、兼容并蓄、持久等特点，把不同地区的不同文化加以融合，以此达到适应当地化管理的需求。

管理是一门艺术，跨文化管理和沟通的成败，很大程度上决定一个企业的成败。跨文化管理和沟通不是静止的，而是在跨文化的各项管理活动中不断发展变化的。因此，跨国经营企业要在竞争激烈的国际市场上赢得竞争，赢得市场, 就必须通过各种跨文化沟通方式不断地促进文化的融合。通过有效的培训，掌握企业所处的文化融合阶段，解决文化冲突, 逐步建立起以企业共同价值观为核心的企业文化。改变过去把企业文化差异看成跨国经营管理障碍的陈旧观点，利用文化差异的条件, 开拓全新的经营管理观念，让文化差异在企业跨国经营管理中起到互相学习、互相促进的作用。

（六）、跨文化沟通障碍的渠道建立对策。

不同文化的冲突和距离会使跨文化的管理者与员工疏远，沟通受阻，管理陷入困境。因此，需要疏通沟通渠道，重建企业内部的沟通网络。 首先，必须在高层管理者乃至整个企业内部就沟通的必要性和重要性达成共识，制定相应的制度作为保障渠道畅通的手段，并且尽量建立起监督机制，保证沟通渠道不会因为各种因素而阻塞。 其次，寻找合适的沟通载体，建立合理的沟通网络。沟通时要重视平行渠道，如口头沟通辅以备忘录，语言沟通辅以表情、手势，会议结果形成纪要等，这些都易于加深、加快人们对信息的理解与接受。网络沟通具有超时间性、超地域性和沟通双方的互动性等特点。尤其对持不同语种的跨文化沟通者，通过网络沟通可以避免面对面口头交流时双方口音不同以及非语言因素的干扰造成的信息失真和沟通障碍。

及时排除沟通障碍。研究发现，影响沟通流畅的主要原因有：文化障碍、组织结构障碍、心理障碍。文化障碍中包括语言障碍、语意障碍及文化水平差异。组织结构障碍包括地位障碍、空间障碍及机构障碍。心理障碍则包括认知障碍、情感障碍和态度障碍等。要从企业的整体角度对跨文化沟通中的障碍进行识别，有针对性地进行排除和克服，

有效地利用非正式沟通。非正式沟通，是正式沟通渠道之外进行的信息传递

与交流。例如私下交换意见，议论某人某事等。非正式渠道传播的信息虽有许多不确切的成分，但也不乏有价值的东西，有些甚至比正式渠道传递的信息更真实，更有效。因为它往往靠的是较为直接的渠道，没有经过过滤和曲解，是企业领导者了解企情民意的最好渠道。管理者可以作为正式沟通渠道的补充，真对待，充分利用。而在跨文化的管理者与员工之间进行的非正式沟通，可以增加对彼此性格、情感好恶等方面的了解，更好地增进感情，提高管理效率。

随着中国的综合国力不断加强，中国人从华夏大地走向世界，也迎来了世界多民族多文化。中西文化冲突管理已经成为众多在中跨国企业或海外有中国员工任职的跨国公司运营中至关重要的问题，很多跨国企业都因为不能适应东道国的文化而在该国运营失败。特别是对于中外跨国企业而言，中国尤其独特的鲜明的东方文化特点，与西方企业的文化有较大的差异，因此中外跨国企业的文化冲突也较为明显。国家文化、企业以及员工个体的差异都是导致文化冲突的原因，企业需要深层的分析成因，切实的贯彻文化冲突管理策略，才能从根本上解决文化冲突，帮助企业的跨国运营。

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