2009-2015年系统集成项目管理工程师案例分析题(打印)

2009至2015年上半年系统集成项目管理工程师案例

分析试题和答题解析

2015-7-30

2009上半年系统集成项目管理工程师案例分析试题和答题解析

试题一（15分）

阅读下列说明，针对项目的进度管理，回答问题 1至问题 3。将解答填入答题纸的对应栏内。

[说明]

B 市是北方的一个超大型城市，最近市政府有关部门提出需要加强对全市交通的管理与控制。

2008年9月 19日B 市政府决定实施智能交通管理系统项目，对路面人流和车流实现实时的、量化的监控和管理。项目要求于2009年2月1日完成。该项目由C公司承建，小李作为C公司项目经理，在 2008年10月20日接到项目任务后，立即以曾经管理过的道路监控项目为参考，估算出项目历时大致为100天，并把该项目分成五大模块分别分配给各项目小组，同时要求：项目小组在2009年1月20日前完成任务，1月21日至28日各模块联调，1月29日至31日机动。小李随后在原道路监控项目解决方案的基础上组织制定了智能交通管理系统项目的技术方案。

可是到了2009年1月20日，小李发现有两个模块的进度落后于计划，而且即使这五个模块全部按时完成，在预定的1月21日至28日期间因春节假期也无法组织人员安排模块联调，项目进度拖后已成定局。

[问题1] 请简要分析项目进度拖后的可能原因。（8 分）

答：（1）仅依靠一个道路监控项目来估算项目历时，根据不充分；

（2）制定进度计划时，不仅考虑到活动的历时琮要考虑到节假日；

（3）没有对项目的技术方案、管理计划进行详细的评审；

（4）监控粒度过粗（或监控周期过长）；

（5）对项目进度风险控制考虑不周。

[问题2] 请简要叙述进度计划包括的种类和用途。（4分）

答：（1）里程碑计划，由项目的各个里程碑组成，里程碑是项目生命周期中的一个时刻，在这一时刻，通有重大交付物完成，此计划用于项目相关各方高层对项目的监控

（2）阶段计划，或叫概括性进度表，该计划标明了各阶段的起止和交付物，用于相关部门的协调（或协同）

（3）详细甘特图计划，或详细横道图计划，或称时标进度网络图，该计划标明了每个活动的起止日期，用于项目组成员的日常工作安排和项目经理的跟踪；

[问题3] 请简要叙述“滚动波浪式计划”方法的特点和确定滚动周期的依据。针对本试题说明中所述项目，说明采用多长的滚动周期比较恰当。（3分）

答：“滚动波浪式计划”方法的特点是近期的工作计划得较细，远期的工作计划得较粗。

根据项目的规模、复杂度以及项目生命周期的长短来确认滚动波浪式计划中的滚动周期。

流动周期：1周-2周之间

试题二（15分）

阅读下列说明，回答问题1至问题3，将解答填入答题纸的对应栏内。

[说明]

下图为希赛教育远程教育平台项目主要工作的单代号网络图。工期以工作日为单位。

工作节点图例如下：

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[问题 1]请在图中填写各活动的最早开始时间（ES）、最早结束时间（EF）、最晚开始时间（LS）、

最晚结束时间（LF），从第0天开始计算。（5分）

[问题2] 请找出该网络图的关键路径，分别计算工作B、工作 C 的总时差和自由时差，说明此网络工程的关

键部分能否在40个工作日内完成，并说明具体原因。（6分）

答：关键路径是ACDE；

B的总时差=12-5+0=7，（总时差=最晚开始时间（LS ）- 最早开始时间（ES）+第0天开始）

B的自由时差=12-5=7；（自由时差=最晚开始时间（LS ）- 总时差）

C的总时差=5-5+0=0；

C的自由时差=5-5=0；

此网络工程的关键部分不能在40个工作日内完成，因为关键路径的时间跨度=5+15+15+10=45天，所以至少需要45天才能完成此关键部分。

[问题3] 请说明通常情况下，若想缩短工期可采取哪些措施。（4分）

答：（1）投入更多的资源以加速活动进程；

（2）指派经验更丰富的人去完成或帮助完成项目工作；

（3）减小活动范围或降低活动要求；

（4）通过改进的方法或技术提高生产效率；

（5）或采用并行施工方法以压缩工期（或快速跟进）；

（6）赶工，缩短关键路径上的工作历时；

试题三（15分）

阅读下列说明，针对项目的质量管理，回答问题 1至问题 3。将解答填入答题纸的对应栏内。

[说明]

某系统集成公司在2007年6月通过招投标得到了某市滨海新区电子政务一期工程项目，该项目由小李负责，一期工程的任务包括政府网站以及政务网网络系统的建设，工期为6个月。

因滨海新区政务网的网络系统架构复杂，为了赶工期项目组省掉了一些环节和工作，虽然最后通过验收，但却给后续的售后服务带来很大的麻烦：为了解决项目网络出现的问题，售后服务部的技术人员要到现场逐

个环节查遍网络，绘出网络的实际连接图才能找到问题的所在。售后服务部感到对系统进行支持有帮助的资

料就只有政府网站的网页HTML文档及其内嵌代码。

[问题 1] 请简要分析造成该项目售后存在问题的主要原因。（5分）

答：（1）没有遵循项目管理的标准和流程。

（2）没有按照要求生成项目中间交付物，文档不齐、太简单。

（3）项目中间的控制环节缺失，没有进行必要的测试或评审。

（4）设计环节不完善，缺少施工图和连线图，或竣工图与施工图不符且没有提交存档。

（5）对项目售后的需求考虑不周。

[问题 2] 针对该项目，请简要说明在项目建设时可能采取的质量控制方法或工具。（6分）

答：可采取的质量控制方法或工具有：测试、检查、统计抽样、6σ、因果图、直方图、检查表、散点图、排

列图、控制图、相互关系图、亲和图、树状图、矩阵图、优先矩阵图、过程决策程序图和活动网络图。

[问题 3] 请指出，为了保障小李顺利实施项目质量管理，公司管理层应提供哪些方面的支持。（4分）

答：（1）制定公司质量管理方针。

（2）选择质量标准或制定质量要求。

（3）制定质量控制流程。

（4）提出质量保证所采取的方法和技术。

（5）提供相应的资源。

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试题四（15分）

阅读下面叙述，回答问题1至问题3，将解答填入答题纸的对应栏内。

[说明]

H公司是一家专门从事ERP系统研发和实施的IT企业，目前该公司正在进行的一个项目是为某大型生产

单位（甲方）研发ERP系统。

H公司同甲方关系比较密切，但也正因为如此，合同签的较为简单，项目执行较为随意。同时甲方组织架构较为复杂，项目需求来源多样而且经常发生变化，项目范围和进度经常要进行临时调整。

经过项目组的艰苦努力，系统总算能够进入试运行阶段，但是由于各种因素，甲方并不太愿意进行正式

验收，至今项目也未能结项。

[问题1] 请从项目管理角度，简要分析该项目“未能结项”的可能原因。（6分）

答：l）合同中缺乏以下内容：

?项目目标中关于产品功能和交付物组成的清晰描述。

?项目验收标准、验收步骤和方法（或流程）。

?对客户的售后服务承诺。

2）项目实施过程控制中出现的问题：

?在项目实施过程中没有及时将项目绩效报告递交给客户，因此客户对项目进展和质量状况不了解。

?没有让客户及时对阶段成果签字确认。

3）由于没有售货服务的承诺，客户担心没有后续服务保证。

4）合作氛围不良，客户存在某种程度的抵触情绪，双方缺乏信任感，客户对项目质量信心不足，怕承担

责任，因此不愿进行正式验收。

[问题2] 针对该项目现状，请简要说明为了促使该项目进行验收，可采取哪些措施。（5分）

答（l）就项目验收标准和客户达成共识，确定哪些主要工作完成即可通过验收。

（2）就项目验收步骤和方法与客户达成共识。

（3）就项目已经完成的程度让用户确认。例如出具系统试用报告，请客户签字确认。

（4）向客户提出明确的服务承诺，使客户没有后顾之忧。

[问题3] 为了避免以后出现类似情况，请简要叙述公司应采取哪些有效的管理手段。（4分）

答：（l）项目合同中要规定项目成果的正式验收标准、验收步骤、验收流程和运营维护服务承诺等内容。

（2）加强项目执行过程中的控制。

加强变更控制。包括制定变更控制流程，按流程进行变更的评估、审核、实施、记录、确认等工作。

加强项目沟通管理。包括及时向客户提供项目绩效报告，让客户了解项目进展；设置对阶段性成果

的验收，并让客户对阶段性成果进行签字确认；项目文档要齐全，使项目进展有据可查。

加强计划执行的控制。制订详尽的项目管理计划（包括进度管理计划、成本管理计划等各分项计

划），按计划实施和检查。

（3）项目经理还应注重跟客户相处的技巧，努力促成双方的良好合作氛围。

试题五（15分）

阅读下列说明，回答问题1至问题3。将解答填入答题纸的对应栏内。

[说明]小赵是一位优秀的软件设计师，负责过多项系统集成项目的应用开发，现在公司因人手紧张，让他作

为项目经理独自管理一个类似的项目，他使用瀑布模型来管理该项目的全生命周期，如下所示：

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项目进行到实施阶段，小赵发现在系统定义阶段所制订的项目计划估计不准，实施阶段有许多原先没有估计到的任务现在都冒了出来。项目工期因而一再延期，成本也一直超出。

[问题1] 根据项目存在的问题，请简要分析小赵在项目整体管理方面可能存在的问题。（6分）

答：（1）没有做好项目管理计划；

（2）没有做好范围计划；

（3）没有做好进度计划；

（4）没有做好成本计划；

（5）没有做好沟通管理。

[问题2] （1）请简要叙述瀑布模型的优缺点。（6 分）

答：瀑布模型有以下优点：

1）为项目提供了按阶段划分的检查点。

2）当前一阶段完成后，您只需要去关注后续阶段。

3）可在迭代模型中应用瀑布模型。

瀑布模型有以下缺点：

1）在项目各个阶段之间极少有反馈。

2）只有在项目生命周期的后期才能看到结果。

3）通过过多的强制完成日期和里程碑来跟踪各个项目阶段。

（2）请简要叙述其他模型如何弥补瀑布模型的不足。

答：可以使用原型化模型弥补瀑布模型的不足，它可以减少瀑布模型中因为软件需求不明而给开发工作带来的风险，因为在原型基础上的沟通更为直观，也为需求分析和定义，提供了新的方法。

[问题3] 针对本案例，请简要说明项目进入实施阶段时，项目经理小赵应该完成的项目文档工作。（3分）答：数据要求说明书、概要设计说明书、详细设计说明书、数据库设计说明书、模块开发卷宗、测试计划、测试分析报告、开发进度月报、项目开发总结报告。

2009下半年系统集成项目管理工程师案例分析试题和答题解析

试题一（15分）

阅读下列说明，针对项目的合同管理，回答问题1至问题3，将解答填入答题纸的对应栏内。

[说明]

系统集成公司A于2009年1月中标某市政府B部门的信息系统集成项目。经过合同谈判，双方签订了建设合同，合同总金额1150万元，建设内容包括：搭建政府办公网络平台，改造中心机房，并采购所需的软硬件设备。A公司为了把项目做好，将中心机房的电力改造工程分包给专业施工单位C公司，并与其签订分包合同。在项目实施了2个星期后，由于政府B部门为了更好满足业务需求，决定将一个机房分拆为两个，因此需要增加部分网络交换设备。B参照原合同，委托A公司采购相同型号的网络交换设备，金额为127万元双方签订了补充协议。在机房电力改造施工过程中，由于C公司工作人员的失误，造成部分电力件备损毁，导致政府B部门两天无法正常办公，严重损害了政府B部门的社会形象，因此B部门就此施工事故向A公司提出索赔。

[问题1] 请指出A公司与政府B部门签订的补充协议有何不妥之处，并说明理由。（4分）

答：不妥之处为补充协议合同金额超过了原合同总金额的10%。

根据《中华人民共和国政府采购法》，政府采购合同履行中，采购人需追加与合同标的相同的货物、工程或者服务的，在不改变合同其他条款的前提下，可以与供应商协商签订补充合同，但所有补充合同的采购金额不得超过原合同采购金额的10%。

[问题2] 请简要叙述合同的索赔流程。（5分）

答：（1）提出索赔要求；

（2）报送索赔材料；

（3）监理工程师答复；

（4）持续索赔；

（5）提起仲裁与诉讼。

[问题3] 请简要说明针对政府B部门向A公司提出的索赔，A公司应如何处理。（6分）

1、A公司受理政府B部门的索赔申请，双方根据签订合同进行认真分析和评估，给出索赔答复；

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2、A公司依据与C公司签订的分包合同，以及自己的损失情况，向C公司申请索赔。

试题二（15分）

阅读下列说明，针对项目的范围管理，回答问题1至问题3，将解答填入答题纸的对应栏内。

[说明]

C公司是一家从事电子商务的外国公司，为了在中国开展业务，派出S主管和W翻译来中国寻找合适的系统集成商，试图在中国建设一套业务系统。S主管精通软件开发，但是不懂汉语，而W翻译对计算机相关技术知之甚少。

W翻译通过中国朋友介绍，找到了从事系统集成的H公司。H公司指派杨工为该业务系统建设项目经理，

与C公司进行交流。经过需求调研，杨工认为，C公司想要建设一个视频聊天网站，并据此完成了系统方案。在W的翻译下，S审阅并认可了H公司的系统方案。经过进一步的谈判，C公司和H公司签订了合同，并把该

系统方案作为合同附件，作为将来项目验收的标准。

合同签订后，杨工迅速组织人力投入系统开发。由于杨工系统集成经验丰富，开发过程进展顺利，对项

目如期完工很有把握。系统开发期间，S主管和W翻译忙于在全国各地开拓市场，与H公司没有再进行接触。就在系统开发行将结束之际，S主管和W翻译来到H公司查看开发进度。当看到杨工演示的即将完工的业务系统时，S主管却表示，视频聊天只是系统的一个基本功能，系统的核心功能则是通过视频聊天实现网上交易的电子商务活动，要求H公司完善系统功能并如期交付。杨工拿出系统方案作为证据，据理力争。

W翻译承认此前他的工作有误，导致双方对项目范围的认识产生了偏差，并说服S主管将交付日期延后2

个月。为了完成合同，杨工同意对系统功能进行扩充完善，并重新修订了系统方案。但是，此后C公司又多

次提出范围变更要求。杨工发现，不断修订的系统方案已经严重偏离了原始方案，系统如期交付已经是不可

能的任务了。

[问题1] 请结合案例简要说明，详细的项目范围说明书应包含哪些内容，并指出C公司和H公司对哪些方面

的理解出现了重大偏差。（6分）

答：详细的项目范围说明书应包含项目的目标、产品范围描述、项目的可交付物、项目边界、产品验收标准、项目的约束条件、项目的假定。

双方对项目的目标、产品范围描述和项目可交付物的理解出现重大偏差。

[问题2] 请指出S主管的要求是否恰当？为什么？并请结合本案例简要分析导致C公司多次提出范围变更的

可能原因。（6分）

答：S主管发要求不恰当，因为双方已签订了合同，H公司按照合同进行开发，并无不妥。

C公司多次提出范围变量的可能原因：

（1）甲方对项目、项目产品或服务的要求发生变化。

（2）乙方没有正确理解甲方的需求。

（3）项目范围计划的编制不周密详细，有一定的错误或遗漏。

（4）双方沟通存在问题。

（5）市场上出现出现了或是设计人员提出了新技术、新手段或新方案。

（6）项目外部环境发生变化。

[问题3] 作为项目管理者，杨工此时应关注的范围变更控制的要点有哪些？（3分）

答： 1、确定范围变更是否已经产生；

2、对造成范围变更的因素施加影响，以确保这些变更得到一致的认可。

3、当范围变更发生时，对实际的变更进行管理。

试题三（15分）

阅读下列说明，回答问题1至问题3，将解答填入答题纸的对应栏内。

[说明]

F公司成功中标S市的电子政务工程。F公司的项目经理李工组织相关人员对该项目的工作进行了解，并

参考以前曾经成功实施的W市电子政务工程项目，估算该项目的工作量为120人月，计划工期为6个月。项

目开始不久，为便于应对突发事件，经业主与F公司协商，同意该电子政务工程必须在当年年底之前完成，

而且还要保质保量。这意味着，项目工期要缩短为4个月，而项目工作量不变。

李工按照4个月的工期重新制定了项目计划，向公司申请尽量多增派开发人员，并要求所有的开发人员

加班加点工作以便向前赶进度。由于公司有多个项目并行实施，给李工增派的开发人员都是刚招进公司的新人。为节省时间，李工还决定项目组取消每日例会，改为每周例会。同时，李工还允许需求调研和方案设计

部分重叠进行，允许需求未经确认即可进行方案设计。

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最后，该项目不但没能4个月完成，反而一再延期，迟迟不能交付。最终导致S市政府严重不满，项目组人员也多有抱怨。

[问题1] 请简要分析该项目一再拖期的主要原因。（6分）

答： 1、李工的项目工作量可能估算不准，编制的项目计划有问题，或未经过评审；

2、新增派的开发人员是新人，经验不足，生产率低，开发质量有问题；

3、所有开发人员加班加点，导致过度疲劳，生产率降低，质量下降；

4、取消每日例会，改为周例会，可能导致不能及时发现偏差，不能及时纠偏；

5、需求调研和方案设计部分重叠，导致设计缺陷和变更；

6、需求未经确认，导致需求变更严重。

[问题2] 请简要说明项目进度控制可以采用的技术和工具。（6分）

答： 1、进度报告； 2、进度变更控制系统； 3、绩效衡量； 4、项目管理软件；5、偏差分析；6、进度比较横道图；7、资源平衡；8、假设条件情景分析；9、进度压缩；10、制订进度的工具。

[问题3] 请简要说明李工可以提出哪些措施以有效缩短项目工期。（3分）

答：1、增派有经验的水平高的开发人员；

2、在关键路径上赶工（加班，适当加班）；

3、重新估算工作量，修订进度计划，如果可能，调整优化部分工作的逻辑关系；

4、需求分析和设计方案，以及项目计划，进行评审、用户确认，避免不必要的变更和后期返工。

试题四（15分）

阅读下列说明，针对项目的成本管理，回答问题1至问题2,将解答填入答题纸的对应栏内。

[说明]

某信息系统开发项目由系统集成商A公司承建，工期1年，项目总预算20万元。目前项目实施已进行到第8个月末。在项目例会上，项目经理就当前的项目进展情况进进行分析和汇报。截止第8个月末项目执行情况

[问题1] 请计算截止到第8个月末该项目的成本偏差（CV）,进度偏差（SV）,成本执行指数（CPI）和进度执行指数（SPI）；判断项目当前在成本和进度方面的执行情况。（8分）

答：（计划成本）PV＝2000+5000+10000+75000+65000+20000＝177000

（实际成本）AC＝2100+4500+12000+86000+60000+15000＝179600

EV＝（2000×100％）+（5000×100％）+（10000×100％）+（75000×90％）+（65000×

70％）+（20000×35％）＝137000

则可得：

CV＝EV－AC＝-42600（元）

SV＝EV－PV＝-40000（元）

CPI=EV/AC= 0.763

SPI=EV/PV= 0.774

因为CV<0，SPI<1 （一般挑这两个指数最恰当，当然其他的也可以），

所以项目当前的执行情况是：成本超支、进度落后。

[问题2] 请简要叙述成本控制的主要工作内容。（7分）

答：1、对造成成本基准变更的因素施加影响；

2、确保变更请求获得同意；

3、当变更发生时，管理这些实际的变更；

4、保证潜在的成本超支不超过授权的项目阶段资金和总体资金；

5、监督成本执行绩效，找出与成本基准的偏差；

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6、准确记录所有的与成本基准的偏差；

7、防止错误的、不恰当的或未经批准的变更被纳入成本或资源使用报告中；

8、就审定的变更，通知项目关系人；

9、采取措施，将预期的成本超支控制在可接受的范围内。

试题五（15分）

阅读下列说明，针对项目的质量管理，回答问题1至问题3，将解答填入答题纸的对应栏内。

[说明]

系统集成A公司承担了某企业的业务管理系统的开发建设工作，A公司任命张工为项目经理。

张工在承担此新项目的项目经理同时，所负责的原项目尚处在收尾阶段。张工在进行了认真分析后，认

为新项目刚刚开始，处于需求分析阶段，而原项目尚有某些重要工作需要完成，因此张工将新项目需求分析

阶段的质量控制工作全权委托给了软件质量保证（SQA）人员李工。李工制定了本项目的质量计划，包括收集

资料、编制分质量计划、并通过相应的工具和技术，形成了项目质量计划书，并按照质量计划书开展相关需

求调研和分析阶段的质量控制工作。

在需求评审时，由于需求规格说明书不能完全覆盖该企业的业务需求，且部分需求理解与实际存在较大

偏差，导致需求评审没有通过。

[问题1] 请指出A公司在项目管理过程中的不妥之处。（4分）

答：（1）用人不当，负责项目整体质量控制的李工缺乏项目整体管理的经验。

（2）在质量控制过程中，缺少相关的审批环节。

[问题2] 请简述项目质量控制过程的基本步骤。（6分）

答：1、选择控制对象；

2、为控制对象确定标准或目标；

3、制定实施计划，确定保证措施；

4、按计划执行；

5、对项目实施情况进行跟踪监测、检查，并将监测的结果与计划或标准比较；

6、发现并分析偏差；

7、根据偏差采取相应对策。

[问题3] 请简述制定项目质量计划可采用的方法、技术和工具。（5分）

答：1、效益/成本分析；2、基准比较；3、流程图；4、实验设计；5、质量成本分析；6、质量功能展开；

7、过程决策程序图法。

2010上半年系统集成项目管理工程师案例分析试题和答题解析

试题一（15 分）

阅读下面说明，回答问题1至问题3，将解答填入答题纸的对应栏内。

[说明]

某网络建设项目在商务谈判阶段，建设方和承建方鉴于以前有过合作经历,并且在合同谈判阶段双方都认

为理解了对方的意图，因此签订的合同只简单规定了项目建设内容、项目金额、付款方式和交工时间。

在实施过程中，建设方提出一些新需求，对原有需求也做了一定的更改。承建方项目组经评估认为新需

求可能会导致工期延迟和项目成本大幅增加，因此拒绝了建设方的要求，并让此项目的销售人员通知建设方。当销售人员告知建设方不能变更时，建设方对此非常不满意，认为承建方没有认真履行合同。

在初步验收时，建设方提出了很多问题，甚至将曾被拒绝的需求变更重新提出，双方交涉陷入僵局。建

设方一直没有在验收清单上签字，最终导致项目进度延误，而建设方以未按时交工为由，要求承建方进行赔偿。

[问题 1]将以下空白处填写的恰当内容，写入答题纸的对应栏内。（7 分）

（1）在该项目实施过程中、与工作没有做好。

①沟通管理②配置管理③质量管理

④范围管理⑤绩效管理⑥风险管理

（2）从合同管理角度分析可能导致不能验收的原因是：合同中缺

少、、的相关内容。

（3）对于建设方提出的新需求，项目组应，以便双方更好地履行合同。

[问题 2]将以下空白处应填写的恰当内容，写入答题纸的对应栏内。（4 分）

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从合同变更管理的角度来看，项目经理应当遵循的原则和方法如下：

（1）合同变更的处理原则是。

（2）变更合同价款应按下列方法进行：

①首先确定，然后确定变更合同价款。

②若合同中已有适用于项目变更的价格，则按合同已有的价格变更合同价款。

③若合同中只有类似于项目的变更价格，则可以参照类似价格变更合同价款。

④若合同中没有适用或类似项目变更的价格，则由提出适当的变更价格，经确认后

执行。

[问题 3] 为了使项目通过验收，请简要叙述作为承建方的项目经理，应该如何处理。（4 分）答：（1）对双方的需求做一次全面的沟通和说明，达成一致，并记录下来，请建设方签字确认。

（2）就完成的工作与建设方沟通确认，并请建设方签字。

（3）就待完成的工作列出清单，以便写成时请建设方确认。

（4）就合同中的验收标准、步骤和方法与建设方协商一致。

（5）必要时可签署一份售后服务承诺书，将此项目周期内无法完成的任务做一个备忘，承诺在后续的服务期内完成，先保证项目能按时验收。

（6）对于建设方提出的新需要，可与建设方协商进行合同变更，或签订补充合同。

试题二（15 分）

阅读下面说明，回答问题1至问题3，将解答填入答题纸的对应栏内。

[说明]

某系统集成公司选定李某作为系统集成项目A的项目经理。李某针对A项目制定了WBS，将整个项目分为

际完成的任务是：1、2、3、4、6、7，其他的工作都没有开始，此时统计出来花费的实际费用总和为25万元。

[问题 1] 请计算此时项目的PV、AC、EV（需写出计算过程）。（6 分）

答： PV就等于计划完成的任务1、2、3、4、6、7、8的PV之和。

PV=3+3.5+2.4+5+4+6.4+3=27.3

AC=25

EV就等于已完成的任务1、2、3、4、6、7的PV之和。

EV=3+3.5+2.4+5+4+6.4=24.3

[问题 2] 请计算此时项目的绩效指数CPI和SPI（需写出公式）。（4 分）

答： CPI = EV/AC = 24.3/25 =0.972

SPI = EV/PV = 24.3/27.3=0.89

[问题 3]请分析该项目的成本、进度情况，并指出可以在哪些方面采取措施以保障项目的顺利进行。（5 分）答：进度落后、成本超支

措施：用高效人员替换低效率人员，加班（或赶工），并行施工（快速跟进）

试题三（15 分）

阅读下面说明，回答问题1至问题3，将解答填入答题纸的对应栏内。

[说明]

王某是某管理平台开发项目的项目经理。王某在项目启动阶段确定了项目组的成员，并任命程序员李工

兼任质量保证人员。李工认为项目工期较长，因此将项目的质量检查时间定为每月1次。项目在实施过程中

不断遇到一些问题，具体如下：

事件 1：项目进入编码阶段，在编码工作进行了 1个月的时候，李工按时进行了一次质量检查，发现某

位开发人员负责的一个模块代码未按公司要求的编码规范编写，但是此时这个模块已基本开发完毕，如果重

新修改势必影响下一阶段的测试工作。

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事件 2：李工对这个开发人员开具了不符合项报告，但开发人员认为并不是自己的问题，而且修改代码

会影响项目进度，双方一直未达成一致，因此代码也没有修改。

事件3：在对此模块的代码走查过程中，由于可读性较差，不但耗费了很多的时间，还发现了大量的错误。开发人员不得不对此模块重新修改，并按公司要求的编码规范进行修正，结果导致开发阶段的进度延误。

[问题 1] 请指出这个项目在质量管理方面可能存在哪些问题？（5 分）

答：1. 质量保证一般由组织内质量保证部门或者类似的相关部门完成，一般由质量管理经验丰富的专职人员负责质量保证。任命程序员李工兼任质量保证人员是不恰当的。

2. 质量检查的周期太长，违背把“预防胜于事后检查”质量管理原则。

3. 没有制定质量保证计划，或质量保证计划不完整，例如可能没有明确编码所需遵守的规范，或者没

有把要遵守的编码规范落实到人，也没有对相关人员进行编码规范的培训和考查。

4. 质量责任没有落实到具体的人员，李工缺乏质量保证的经验和权威。

5. 既没有对编程人员进行编码技术培训和把关，也没有对编程人员进行编码规范的培训，就仓促让其

上岗编程。

[问题 2] 质量控制的工具和技术包括哪六项？（6 分）

A. 同行评审

B. 挣值分析

C. 测试

D. 控制图

E. 因果图

F. 流程图

G. 成本效益分析

H. 甘特图

I. 帕累托图（排列图） J. 决策树分析 K. 波士顿矩阵图

答： A. 同行评审 C. 测试 D. 控制图 E. 因果图 F. 流程图 I. 帕累托图（排列图）

[问题 3] 作为此项目的质量保证人员，在整个项目中应该完成哪些工作? （4 分）

答：1. 依据项目的实际情况和项目的质量计划，选择和确定质量保证（QA）活动，这些QA活动是QA计划的

依据；

2. 制定和维护 QA 计划，这个计划明确了 QA 活动与整个项目开发生命周期中各个阶段的关系；

3. 执行 QA 计划、对相关人员进行培训、选择与整个项目环境相适应的质量保证工具；

4. 评审项目产品、工具与设施；

5. QA 活动审查项目开发过程；

6. 参与技术和管理评审；

7. 制订 QA 报告；

8. 做 QA 度量；

9. 在项目各阶段中组织进行质量检查或抽查，阶段末进行质量审计；

10.不断完善质量保证过程活动中存在的不足，改进项目的质量保证过程。

试题四（15 分）

阅读下面说明，回答问题1至问题3，将解答填入答题纸的对应栏内。

[说明]

老陆是某系统集成公司资深项目经理，在项目建设初期带领项目团队确定了项目范围。后因工作安排太忙，无瑕顾及本项目，于是他要求：

（1）本项目各小组组长分别制定组成项目管理计划的子计划；

（2）本项目各小组组长各自监督其团队成员在整个项目建设过程中子计划的执行情况；

（3）项目组成员坚决执行子计划，且原则上不允许修改。

在执行了三个月以后，项目经常出现各子项目间无法顺利衔接，需要大量工时进行返工等问题，目前项

目进度已经远远滞后于预定计划。

[问题 1] 请简要分析造成项目目前状况的原因。（4 分）

答：1. 老陆“因工作安排太忙，无瑕顾及本项目”，老陆没有对项目进行应有的管理，这会导致项目失控。

2. 老陆“要求本项目各小组组长分别制定组成项目管理计划的子计划”，这说明老陆没有制定项目的整

体管理计划，从而导致项目各项工作一盘散沙。

3. “本项目各小组组长各自监督其团队成员在整个项目建设过程中子计划的执行情况”，说明老陆没有

对项目的整体、对各组的工作进行组织协调，也缺乏对项目的整体监控。

4. “项目组成员坚决执行子计划，且原则上不允许修改”，这说明老陆缺乏整体变更管理。

5. 出现的大量返工表明，老陆对项目的质量缺乏有效的管理，没有对项目进行及时的监控，进度监控

的周期过长等。

[问题 2] 请简要叙述项目整体管理计划中应包含哪些内容。（6 分）

9

答：1. 项目背景如项目名称、客户名称、项目的商业目的等；

2. 项目经理、项目经理的主管领导、客户方联系人、客户方的主管领导，项目领导小组（即项目管理团

队）和项目实施小组人员；

3. 项目的总体技术解决方案；

4. 对用于完成这些过程的工具和技术的描述；

5. 选择项目的生命周期和相关的项目阶段；

6. 项目最终目标和阶段性目标；

7. 进度计划；

8. 项目预算；

9. 变更流程和变更控制委员会；

10. 沟通管理计划；

11. 对于内容、范围和时间的关键管理评审，以便于确定悬留问题和未决决策。

除上述的进度计划和项目预算之外，项目管理计划可以是概要的或详细的，并且还可以包含一

个或多个分计划。这些分计划包括但不限于：范围管理计划；质量管理计划；过程改进计划；人力资源管理

计划；风险管理计划；采购管理计划。

[问题 3] 为了完成该项目，请从整体管理的角度，说明老陆和公司可采取哪些补救措施。（5 分）

答：1. 让老陆对自己的工作按轻重缓急进行排序，必要时可减轻老陆其他事务或增加必要的人手如项目经理

助理。

2. 加强对项目的评审及监控，对项目提供质量保证，以及提供项目必需的资源。

老陆应该做如下工作：

1. 在明确项目范围、明确各组的分工后，进一步组织项目级的管理团队与项目团队。结合项目的范围、

现状及存在的问题，制定统一的项目整体管理计划、变更管理计划、各项纠正措施。

2. 对项目进行必要的变更管理，而不是一味的拒绝变更。

3. 加强项目各小组间的衔接、缩短监控周期、密切整体监控与组织协调。

4. 项目的质量绩效和进度的执行绩效应该是老陆重点关注内容之一，老陆应查清返工和进度延误的原因，

并制定有效的措施予以纠正。

试题五（15 分）

阅读下面说明，回答问题1至问题3，将解答填入答题纸的对应栏内。

[说明]

有多年开发经验的赵工被任命为某应用软件开发项目的项目经理，客户要求 10 个月完成项目。项目组

包括开发、测试人员共10人，赵工兼任配置管理员的工作。按照客户的初步需求，赵工估算了工作量，发现

工期很紧。因此，赵工在了解客户的部分需求之后，就开始对这部分需求进行设计和开发工作。

在编码阶段，赵工发现需求文件还在不断修改，形成了多个版本，设计文件不知道该与哪一版本的需求

文件对应，而代码更不知道对应哪一版本的需求和设计文件。同时，客户仍在不断提出新的需求，有些很细

微的修改，开发人员随手就改掉了。

到了集成调试的时候，发现错误非常多。由于需求、设计和代码的版本对应不上，甚至搞不清楚是需求、设计还是编码的错误。眼看进度无法保证，项目团队成员失去了信心。

[问题 1] 请从项目管理和配置管理的角度分析造成项目失控的原因。（5 分）

答：（1）赵工没有项目管理经验，不适合任项目经理的职位。

（2）项目经理兼任配置管理员，精力不够，无法完成配置管理工作。

（3）赵工的项目范围管理有问题。

（4）版本管理没有做好。

（5）项目中没有建立基线，导致需求、设计、编码无法对应。

（6）没有做好变更管理。

[问题 2] 以下左侧表格中是配置管理的基本概念，右侧表格是有关这些概念的论述，请在答题纸上用直线将

左侧表格与右侧表格里的对应项连接起来。（5 分）

10

[问题3]请说明正常的配置管理工作包括哪些活动？（5 分）

答：制定项目配置管理计划、确定配置标识规则、实施配置变更控制、报告配置状态、进行配置审核、进行版本管理和发行管理。

2010下半年系统集成项目管理工程师案例分析试题和答题解析

试题一（15 分）

阅读下列说明，回答问题 1 至问题 3，将解答填入答题纸的对应栏内。

[说明]

某信息系统集成公司(承建方)成功中标当地政府某部门(建设方)办公场所的一项信息系统软件升级改造项目。项目自2月初开始，工期1年。承建方项目经理制定了相应的进度计划，将项目工期分为四个阶段：需求分析阶段计划8月底结束；设计阶段计划9 月底结束；编码阶段计划 11 月底结束；安装、测试、调试和运行阶段计划次年2月初结束。当年2月底，建设方通知承建方，6月至8月这3个月期间因某种原因，无法配合项目实施。经双方沟通后达成一致，项目仍按原合同约定的工期执行。由于该项目的按时完成对承建方非常重要，在双方就合同达成一致后，承建方领导立刻对项目经理做出指示：

(1)招聘新人，加快需求分析的进度，赶在 6 月之前完成需求分析；

(2) 6月至8月期间在本单位内部完成系统设计工作。

项目经理虽有不同意见，但还是根据领导的指示立即修改了进度管理计划并招募了新人，要求项目组按新计划执行，但项目进展缓慢。直到11月底项目组才刚刚完成需求分析和初步设计。

[问题 1] 除案例中描写的具体事项外，承建方项目经理在进度管理方面可以采取哪些措施? （3 分）

供选择答案（将正确选项的字母填入答题纸对应栏内）：

A、开发抛弃型原型

B、绩效评估

C、偏差分析

D、编写项目进度报告

E、确认项目范围

F、发布新版项目章程

答：（B C D）

[问题 2]（6 分）

（1）基于你的经验，请指出承建方领导的指示中可能存在的风险，并简要叙述进行变更的主要步骤。

答：盲目增加人力未必可以加快项目进度，尤其是增加没有经验的员工，反而可能会拖延进度。

项目的风险是否能够规避，需要按照风险管理方法进行风险识别、风险分析和风险监控。

（2）请简述承建方项目经理得到领导指示之后，如何控制相关变更。

答：根据领导指示的内容，向变更控制委员会提出相关变更申请。

推动变更控制委员会对变更进行评估，分析变更造成的影响及风险。

根据变更决策推动变更的实施，包括更新进度计划、招聘新人和相关活动

执行和推动变更的确认，开展变更后的项目活动。

[问题 3] 针对项目现状，请简述项目经理可以采用的进度压缩技术，并分析利弊。（6 分）答：进度压缩技术有2种：

（1）赶进度，对费用和进度进行权衡，确定如何在尽量减少费用的前提下缩短项目所需时间。

利：有可能在尽量减少费用的前提下缩短项目所需的时间。

弊：赶进度并非总能产生可行的方案，有可能反而使费用增加；

（2）快速跟进：同时进行按先后顺序的阶段或活动

11

利：适当增加费用，可以缩短项目所需的时间。

弊：以增加费用为代价换取时间，并因缩短项目进度时间而增加风险。

试题二（15 分）

阅读下列说明，回答问题 1 至问题 4，将解答填入答题纸的对应栏内。

[说明]

某项目经理将其负责的系统集成项目进行了工作分解，并对每个工作单元进行了成本估算，得到其计

[问题 1] 请计算该项目在第5天末的PV、EV值，并写出计算过程。（6 分）

答：PV = 2000*5+3000*5+4000*5+2000*5+1800*5 = 64000

EV = 2000*10*20%+3000*9*30%+4000*12*30%+2000*13*80%+1800*7*50% = 53600

[问题 2] 请从进度和成本两方面评价此项目的执行绩效如何，并说明依据。（5 分）

答：AC = 16000+13000+27000+19000+10000 = 85000

SPI = EV/PV = 53600/64000 = 0.8375 小于1说明进度落后

CPI = EV/AC = 53600/85000 = 0.6305 小于1 说明成本超支

[问题 3] 为了解决目前出现的问题，项目经理可以采取哪些措施？（2 分）

答： 1、把低效人员更换为高效人员；

2、严格控制成本；

3、在充分考虑风险的情况下，对部分工作进行快速跟进；

4、对变更进行严格控制；

5、可以考虑与甲方商量，缩小工作范围；

[问题 4] 如果要求任务戊按期完成，项目经理采取赶工措施，那么任务戊的剩余日平均工作量是原计划日

平均工作量的多少倍？（2 分）

答：任务戊计划的平均日工作量为1/7=14.3%

现在的平均日工作量为50%/2=25%

所以平均日工作量增加值为25%/14.3%=1.75

试题三（15 分）

阅读下列说明，回答问题 1 至问题 4，将解答或相应的编号填入答题纸的对应栏内。

[说明]

某市石油销售公司计划实施全市的加油卡联网收费系统项目。该石油销售公司选择了系统集成商 M 作为

项目的承包方，M 公司经石油销售公司同意，将系统中加油机具改造控制模块的设计和生产分包给专业从事

自动控制设备生产的 H公司。同时，M 公司任命了有过项目管理经验的小刘作为此项目的项目经理。

小刘经过详细的需求调研，开始着手制定项目计划，在此过程中，他仔细考虑了项目中可能遇到的风险，整理出一张风险列表。经过分析整理，得到排在前三位的风险如下：

1、项目进度要求严格，现有人员的技能可能无法实现进度要求；

2、现有项目人员中有人员流动的风险；

3、分包商可能不能按期交付机具控制模块，从而造成项目进度延误。

针对发现的风险，小刘在做进度计划的时候特意留出了 20%的提前量，以防上述风险发生，并且将风险

管理作为一项内容写进了项目管理计划。项目管理计划制定完成后，小刘通知了项目组成员，召开了第一次

项目会议，将任务布置给大家。随后，大家按分配给自己的任务开展了工作。

第四个月底，项目经理小刘发现 H 公司尚未生产出联调所需要的机具样品。H 公司于 10 天后提交了样品，但在联调测试过程中发现了较多的问题，H 公司不得不多次返工。项目还没有进入大规模的安装实施阶段，20%的进度提前量就已经被用掉了，此时，项目一旦发生任何问题就可能直接影响最终交工日期。

12

[问题 1] 请从整体管理和风险管理的角度指出该项目的管理存在哪些问题。（4 分）

答：整体管理方面可能存在的问题：

1.M公司选择的分包商H 公司不合适，或签订的合同有问题。

2.在制定项目计划时，小刘不应独自制定项目计划，而应让大家参与制定。

3.没有进行合同管理，缺乏对分包商合同执行过程的监控，缺乏阶段验收。

风险管理方面可能存在的问题：

1.小刘不能独自识别风险，应采取访谈、专家判断、头脑风暴、SWOT分析、检查表、图表技术等方法，在这个过程让组员参与。

2.20%的预留没有确切的根据，或者仅预留20%的提前量来防范进度落后的风险是不够的，应对已识别的风险制定可行的应对计划。

3.没有进行风险监控。

[问题2]（3 分）

项目经理小刘为了防范风险发生，预留了 20%的进度提前量，在风险管理中这叫做（储备金）。

在风险管理的各项活动中，头脑风暴法可以用来进行（风险识别），风险概率及影响矩阵可用来进行（风险定性分析）。

[问题3] 针对“项目进度要求严格，现有人员的技能可能无法实现进度要求”这条风险，请提出你的应对措施（2 分）

答：1. 一般的风险应对措施有回避、接受、转移和减轻。针对上述风险，应采取如制定应急计划（如增加合格人员）主动接受、把部分工作外包给专业公司等风险转移措施、加强对现有人员的培训等减轻措施。

[问题4]针对“分包商可能不能按期交付机具控制模块，从而造成项目进度延误”这条风险，结合案例，分别按避免、转移、减轻和应急响应四种策略提出具体应对措施。（6 分）

答：1.避免。经石油销售公司同意，选用比H公司更有实力的分包商；或经石油销售公司同意，改变原设计方案，不再改造加油机具。

2. 转移。请监理，或与H公司签订固定总价合同、或让H公司签订履约保证书等。

3. 减轻。加强对分包商的过程监控、让分包商事先快速制作原型等方法。

4.应急响应。M 公司/分包商请行业高手紧急救火。

试题四（15 分）

阅读下列说明，回答问题 1 至问题 3，将解答或相应的编号填入答题纸的对应栏内。

[说明]

某公司为当地一家书店开发图书资料垂直搜索引擎产品，双方详细约定了合同条款，包括合同金额、产品验收标准等。此项目是该公司独立承担的一个小型项目，项目经理小张兼任项目技术负责人。项目进行到设计阶段后，由于小张从未参与过垂直搜索引擎的产品开发，产品设计方案经过两次评审后仍未能通过。公司决定将小张从该项目组调离，由小李接任该项目的项目经理兼技术负责人。

小李仔细查阅了小张组织撰写的项目范围说明书和产品设计方案后，进行了修改。小李将原定从头开发的方案，修改为通过学习和重用开源代码来实现的方案。小李还相应地修改了小张组织编写的项目范围说明书，将其中按照项目生命周期分解得到的大型分级目录列表形式的 WBS 改为按照主要可交付物分解的树形结构图形式，减少了 WBS的层次。小李提出的设计方案和项目范围说明书，得到了项目干系人的认可，通过了评审。

[问题 1]（5 分）

结合本案例，判断下列选项的正误(填写在答题纸的对应栏内，正确的选项填写“√”，错误的选项填写“×”)

(1) 项目范围控制需要按照项目整体变更控制过程来处理。（）

(2) 项目范围说明书通过了评审，标志着完成了项目范围确认工作。（）

(3) 小李修改了项目范围说明书，但原有的项目范围管理计划不需要变更。（）

(4) 小李编写的项目范围说明书中应该包括产品验收标准等重要合同条款。（）

(5) 通过评审后，新项目范围说明书将成为该项目的范围基准。（）

[问题 2]请简述小李组织编写的项目范围说明书中 WBS 的表示形式与小张组织编写的范围说明书中 WBS 的表示形式各自的优缺点及适用场合。（4 分）

答：1. 小张使用的大型分级目录列表形式的 WBS：

优点：表示的分类较多，容量较大，易于修改。

缺点：不直观

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适用场合：表示大型项目的WBS，易于装订成册，适合在项目管理软件中表示WBS

2. 小李使用的树形结构图形式的WBS：

优点：直观，结构清晰

缺点：不能用来表示大型项目的WBS，不易修改

适用场合：中小型项目

[问题 3] 结合项目现状，请简述在项目后续工作中小李应如何做好范围控制工作。（6 分）

答：1.及时沟通，邀请客户阶段验收，对阶段成果及时确认，文档及时归档

2.及时进行范围变更控制，如：

a)确认范围变更是否已经发生

b)对造成范围变更的因素施加影响，以确保这些变更得到一致的认可

c)当范围发生变更时，对实际的变更进行管理

试题五（15 分）

阅读下列说明，回答问题 1 至问题 3，将解答或相应的编号填入答题纸的对应栏内。

[说明]

某公司的质量管理体系中的配置管理程序文件中有如下规定：

1、由变更控制委员会（CCB）制定项目的配置管理计划；

2、由配置管理员（CMO）创建配置管理环境；

3、由 CCB 审核变更计划；

4、项目中配置基线的变更经过变更申请、变更评估、变更实施后便可发布；

5、CCB 组成人员不少于一人，主席由项目经理担任。

公司的项目均严格按照程序文件的规定执行。在项目经理的一次例行检查中，发现项目软件产品的一个

基线版本（版本号 V1.3）的两个相关联的源代码文件仍有遗留错误，便向 CMO 提出变更申请。CMO 批准后，项目经理指定上述源代码文件的开发人员甲、乙修改错误。甲修改第一个文件后将版本号定为 V1.4，直接在

项目组内发布。次日，乙修改第二个文件后将版本号定为 V2.3，也在项目组内发布。

[问题 1] 请结合案例，分析该公司的配置管理程序文件的规定及实际变更执行过程存在哪些问题？（6 分）答：规定中存在的问题：

（1）配置管理计划不应由CCB制定。

（2）基线变更流程缺少变更验证（或确认）环节。

（3）CCB成员的要求不应以人数作为规定，而是以能否代表项目干系人利益为原则。

实际中存在的问题：

（1）甲乙修改完成后应该由其他人完成单元测试和代码走查。

（2）该公司可能没有版本管理规定或甲乙没有统一执行版本规定。

（3）变更审查应该提交CCG审核。

（4）变更发布应由CMO完成。

（5）甲乙两人不能同时修改错误，这样会导致V2.3只包含了乙的修改内容而没有甲的修改内容。

[问题 2]请为案例中的每项工作职责指派一个你认为最合适的负责角色。（在答题纸相应的单元格中画“√”，每一列最多只能有一个单元格画“√”，多画、错画“√”不得分）（3 分）

[问题 3] 请就配置管理，判断以下概念的正确性（6分）

(1) 配置识别、变更控制、状态报告、配置审计是软件配置管理包含的主要活动。（）

(2) CCB 必须是常设机构，实际工作中需要设定专职人员。（）

(3) 基线是软件生存期各个开发阶段末尾的特定点，不同于里程碑。（）

(4) 动态配置库用于管理基线和控制基线的变更。（）

(5) 版本管理是对项目中配置项基线的变更控制。（）

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(6) 配置项审计包括功能配置审计和物理配置审计。（）

2011上半年系统集成项目管理工程师案例分析试题和答题解析

试题一（15 分）

阅读下列说明，回答问题1 至问题3，将解答填入答题纸的对应栏内。

【说明】

M公司承担了某大学图书馆存储及管理系统的开发任务，项目周期4 个月。小陈是M 公司的员工，半年前入职。在校期间，小陈跟随导师做过两年的软件开发，具有很好的软件开发基础。领导对小陈很信任，任命小陈担任该项目的项目经理。项目立项前，小陈参与了用户前期沟通会议，并承担了需求分析工作。会议后，相关部门按照要求整理会议所形成的决议和共识，并发给客户等待确认。为了节约时间，小陈根据自己在沟通会议上记录的结果，当晚组织相关人员撰写了软件需求规格说明。次日便要求设计人员开始进行系统设计，并指出项目组成员必须严格按照进度计划执行，以不辜负领导的期望与嘱托。

项目进行了2 个月后，校方主管此业务的新领导到任，并提出了新的信息化管理要求。小陈进行变更代价分析，认为成本超支严重，于是小陈准备不进行范围变更，并将结果通知客户，引起客户不满。

项目进入测试阶段后，M 公司开展内部管理审查活动。此项目作为在建项目接受了抽查，项目审查员给该项目提出了多个问题，范围管理方面的问题尤为突出。

[问题 1]结合本案例，分析小陈在此项目中项目范围管理方面可能存在的不足。

答：（1）、没有制定范围管理计划（2）、没有进行项目范围定义（3）、没有进行项目范围确认（4）、项目范围是否变更应遵循相关流程（5）、和甲方的沟通存在问题

[问题 2]小陈组织人员撰写的项目WBS 如下：

（1）请说明上述WBS 结构是将作为第一层进行分解的。除了上述方法，还可以采用哪些方式进行分解。（2）从上图来看，完整的WBS 中除了实现最终产品或服务所必须进行的技术工作外，还需要包括_ ___。（3）创建WBS 时要遵循哪些原则？供选择答案（将正确选项对应的字母填入答题纸对应栏内）：

A．在各层次上保持项目的完整性，避免遗漏必要的组成部分

B．一个工作单元可从属于某些上层单元

C．相同层次的工作单元可以具有不同性质

D．工作单元应能分开不同责任者和不同工作内容

E．便于项目管理进行计划和控制的管理需要

F．最低层工作应该具有可比性，是可管理的，可定量检查的

G.分解到统一颗粒度的工作包

H．WBS 不包括分包出去的工作

答：（1）还可以①将项目重要的可交互物作为分解的第一层②将子项目安排在第一层，再分解子项目的WBS。（2）项目的管理工作

（3）创建WBS 时要遵循哪些原则？答：A D E F

[问题 3]

(1)请指出案例中引起范围变更的原因。

答：客户对项目、项目产品或服务的要求发生变化；

(2)一般情况下，造成项目范围变更还有哪些主要原因。

答：（1）、项目的外部环境发生变化，如：政府政策的问题；（2）、项目范围的计划编制不周密详细，有一定的错误或遗漏；（3）、市场上出现了或是设计人员提出了新技术、新手段或新方案（4）、项目实施组织本身发生变化

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试题二（15 分）

阅读以下说明，请回答问题1 至问题3，将解答填入答题纸的对应栏内。

【说明】

某大楼布线工程基本情况为：一层到四层，必须在低层完成后才能进行高层布线。每层工作量完全相同。项目经理根据现有人员和工作任务，预计每层布线需要一天完成。

项目经理编制了该项目的进度计划，并在3 月18 号工作时间结束后对工作进展情况进行了评估，如下表

所示：

[问题 1]请计算2011 年3 月18 日时对应的PV、EV、AC、CPI 和SPI。（5 分）

答：PV=10000+10000=20000 元EV=10000 元AC=8000 元CPI=EV/AC=10000/8000=1.25

SPI=EV/PV=10000/20000=0.5

[问题 2] (1)根据当前绩效，在下图中划出AC 和EV 曲线。（2 分）

(2)分析当前的绩效，并指出绩效改进的具体措施。（2 分）

答：

[问题 3] (1)如果在2011 年3 月18 日绩效评估后，找到了影响绩效的原因并予以纠正，请预测此种情况下

的ETC、EAC 和完工日期。

答：ETC=EAC-EV=40000-10000=30000 元

EAC=AC+ETC=8000+30000=38000 元预测完工日期为：3 月21 号

(2)如果在2011 年3 月18 日绩效评估后，未进行原因分析和采取相关措施，仍按目前状态开展工作，请预测

此种情况下的ETC、EAC 和完工日期。

ETC=(EAC-EV)/CPI=(40000-10000)/1.25=30000/1.25=24000 元

EAC=AC+ETC=8000+24000=32000 元预测完工日期为：3 月24 号

试题三（15 分）

阅读以下说明，请回答问题1 至问题3，将解答填入答题纸的对应栏内。

【说明】

某系统集成商A 两年前通过了IS09000 认证，并能够按照要求持续改进，不断提高质量管理水平。

近期，该公司承担了某自然灾害预警系统项目。由于项目时间紧张，上线任务迫切，经过管理层讨论，

决定临时简化流程，在开发阶段集中对质量进行把关。

由于以前做过类似的项目，为了节约时间，项目经理带领团队套用原有成功项目的需求和设计思路，对

历史上类似项目的相关文档进行修改后，立即进入编码阶段。编码完成后，为争取系统提前交付，匆忙进行

测试，并上线试运行。

系统试运行中，各种错误不断涌现。到目前为止，延期半年还没有交付，严重影响了用户满意度。

[问题 1]结合本案例，分析该项目在质量管理方面可能存在的不足，并简述项目质量管理的流程。（2 分）答：1、没有严格执行公司完善的质量管理体系；

2、没有制定质量管理计划；

3、没有进行质量保证工作；

16

4、前期测试工作不充分。

质量管理流程：

1、确定质量标准体系；

2、对项目实施进行质量监控；

3、将实际与标准对照；

4、纠偏纠错

[问题 2]（8 分）

(1) 面对该项目现状，你作为该项目的项目经理，请提出下一步的应对措施。

答：1、严格执行公司的质量管理体系规范工作流程；

2、制定质量管理计划；

3、执行质量保证计划；

4、调配相关资源（如：人、财、物等）加强后续质量保证工作；

5、加强后期的质量控制和测试；

6、提前加强产品交互后的客户服务和维护工作；

7、加强沟通；

8、建议必要时修改质量基准争取以最小的代价获得用户认可。

(2) 软件的质量保证与控制涉及一系列术语，其中，确定软件开发周期中的一个给定阶段的产品是否达到在

上一阶段确立的需求的过程是( A )；在软件开发过程结束时对软件进行评价以确定它是否和软件需求相一致

的过程是( B )；通过执行程序来有意识地发现程序中的设计错误和编码错误的过程是( C )。

答：验证、确认、测试

[问题 3]请说明项目质量控制包括哪些活动？（2 分）

答：1、保证由内部或外部机构进行检测管理的一致性。

2、发现与质量标准的差异

3、消除产品或服务过程中性能不能被满足的原因

4、审查质量标准以决定可以达到的目标、成本

5、确定是否可以修订项目的质量标准或项目的具体目标。

试题四（15 分）

阅读以下说明，请回答问题1 至问题3，将解答填入答题纸的对应栏内。

【说明】

在系统集成项目收尾的时候，项目经理小张和他的团队完成了以下工作。

工作一：系统测试。项目组准备了详尽的测试用例，会同业主共同进行系统测试。

测试过程中为了节约时间，小张指派项目开发人员小李从测试用例中挑选了部分数据进行测试，保证系统正

常运行。

工作二：试运行。项目组将业主的数据和设置加载到系统中进行正常操作，完成了试运行工作。

工作三：文档移交。小张准备了项目最终报告、项目介绍、说明手册、维护手册、软硬件说明书、质量保证

书等文档资料发送给业主。

工作四：项目验收。经过业主验收后，小张派小李撰写了项目验收报告，并提请双方工作主管认可。

工作五：准备总结会。小张整理了项目过程文档以及项目组各技术人员的经验，并列出了项目执行过程中的

若干优点。

工作六：召开总结会。小张召集全体参与项目的人员参加了总结会，并就相关内容进行了讨论，形成了总结

报告。

[问题 1]请指出案例中的六项工作中哪些工作存在问题并具体说明。（5 分）

答：工作一：一般不建议项目开发人员承担系统测试，只选择了部分数据进行测试，测试不充分。

工作二：系统试运行操作应该有业务参与，数据加载应该由业主进行。

工作三：文档移交时验收合格并经双方签字认可。

工作四：项目验收报告应该由双方共同撰写，而不是承建方单独撰写。

工作五：经验总结中不仅要列出优点还应该列出若干缺点。

[问题 2]（6 分）

工作六中，项目组召开了总结会，那么总结会讨论的内容可以包含_项目绩效__、_技术绩效__、_成本绩效_、___进度计划绩效_、_项目的沟通____、_识别问题____。（或解决问题、意见和建议）

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[问题 3]项目总结会召开之前，核心技术人员小王产生了抵触心理，他认为更多的时间应该放在技术研发上

而不是浪费时间召开会议。请简要阐述项目经理小张应该如何说服小王参加项目总结会。（4 分）

答：1、了解项目全过程的工作情况及相关的团队或成员的绩效状况。

2、了解出现的问题并进行改进措施总结

3、了解项目全过程中出现的值得吸取的经验并进行总结。

4、对总结后的文档进行讨论，通过后即存入公司的知识库，从而纳入企业的过程资产。

试题五（15 分）

阅读以下说明，请回答问题1 至问题4，将解答或相应的编号填入答题纸的对应栏内。

【说明】

某系统集成企业最近与某法院信息中心签订了一个法院综合信息系统运维项目合同，并签订了服务级别

协议，对服务内容和具体要求进行了约定。协议中要求运维项目从解决问题过程到控制问题过程及发布过程

要与法院服务管理流程很好的衔接，并建立服务台。而法院信息中心对系统的运维管理非常重视，于2010 年10 月通过了IS020000的认证。

该系统集成企业的小张被任命为该运维项目的项目经理。小张如何运用学到的项目管理和IT 服务管理方

面的知识做好流程梳理和队伍建设对管理好该项目至关重要。

[问题 1]判断（5分）

(1) GB/T24405.1-2009 与IS020000.1-2005 内容是一致的。( )

(2)该运维合同与服务级别协议没有关系。( )

(3)服务级别协议中的服务响应时间是决定服务收费的依据之一。( )

(4)运维服务中配置管理完全是系统集成企业的责任。( )

(5)服务台就是热线电话。( )

答：1、对2、错3、对4、错5、错

[问题 2]按照IT 服务管理规范．请指出控制过程和发布过程包含哪些内容。（3分）

答：控制过程包括配置管理和变更管理。发布过程包括发布管理。

[问题 3]小张在流程梳理的前期调研时，发现某员工电脑不能发送邮件。该问题的实际处置过程往往要经过：问题提出→服务台记录问题→工程师调查问题→解决问题→如果该现象经常出现要调查原因→批准和更新设

施或软件。按照IT 服务管理规范，请选择恰当选项按照顺序填入空白处，构成IT 服务管理流程。

(1)服务台（2)_____(3)_______(4)变更管理(5）________

备选项：A.事件管理B．能力管理C．问题管理D.服务报告E．发布管理

答:(2)事件管理（3）问题管理（5）发布管理

[问题 4]请简述IT 服务管理的业务价值。（4 分）

答：（1）确保IT服务管理流程支撑业务流程，整体提高业务运营质量。

（2）通过事件管理流程、变更管理流程和服务台等提供了更可靠的业务支持。

（3）客户对IT服务有更合理的期望，并更加清楚为达到这些期望而所需要的付出。

（4）提高了客户和业务人员的生产率。

（5）提供更加及时有效的业务特殊性服务。

（6）客户和IT服务提供者之间建立更加融洽的工作关系。

（7）提高客户满意度。

2011下半年系统集成项目管理工程师案例分析试题和答题解析

试题一（15分）

阅读以下说明，请回答问题1至问题3，将解答填入答题纸的对应栏内。

[说明]

某大型企业集团拟在生产园区建立一套无线网络，覆盖半径大约 1.5公里，要求能够支持高速数据传输、无缝漫游以及多种类型数据业务等。集团总经理责成信息中心主任李某负责此事。李某找到曾经承担集团内

部网络系统工程的系统集成商A公司，提出了集团的需求。A公司管理层开会研究后命令项目经理张某积极跟进，与李某密切联系。张某通过上网搜索，发现外企B公司最近推出的一种基于WiMAX技术的无线网络系统

比较符合需求，国外也有类似的成功案例。张某亲自到B公司的国内代理商C公司进行了实地考察，并在C

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公司进行了产品演示实验，感到效果良好。随后，张某和李某沟通后，A公司正式与C公司签订了采购合同，并很快进行了系统的安装部署。

可是当无线网络系统正式投入运行后不久，就出现了一系列问题，比如：无线网络覆盖存在盲区，不支

持某些类型的数据业务，用户较多时数据传输率急剧下降，偶尔发生莫名其妙的断网现象，等等。更麻烦的是，当地无线电管理部门认为他们没有取得无线电频带使用执照，要求该集团立即停止该无线网络，并且要

对他们进行处罚。此事C公司传来消息，称B公司因内部原因即将退出中国大陆市场，继续提供该系统的技

术支持服务比较困难。

[问题1]（6分）

在本案例中，张某未进行充分的项目可行性研究一直项目出现危机，请指出具体体现在哪些方面（将正确选

项对应的字母填入答题纸对应栏内，多选扣分）：

A．投资必要性 D. 组织可行性 G. 风险因素分析及对策 B．技术可行性 E. 社会可行性

C．财务可行性 F. 经济可行性

答：B E G

[问题2] 请简要列举进行项目可行性研究的主要步骤。（3分）

答： 1）初步可行性研究；2）详细可行性研究；3）项目综合论证；4）项目可行性评估；5）项目可行性研

究报告的编写、提交和获得批准。

[问题3] 如果你被A公司任命为该项目的项目经理，请用300以内的文字简要叙述你应如何应对目前的困境。（6分）

答：1、了解无线频带使用的有关政策，与政府有关部门沟通，商谈办理无线频带使用手续；

2、与C、B公司沟通，寻求技术解决方案。针对题干中出现的技术问题（速率、多数据类型、断网、覆盖盲

区等），商议满足的方法和措施；

3、与C公司就系统后续的技术支持和服务沟通协商；

4、如果与C、B公司协商不能达成一致，根据合同让C公司承担相应责任；提出采用其他无线网络替代方案

的建议或终止该项目

试题二（15分）

阅读以下说明，请回答问题1至问题3，将解答填入答题纸的对应栏内。

[说明]

某系统集成项目的建设方要求必须按合同规定的期限交付系统，承建方项目经理李某决定严格执行项目

进度管理，以保证项目按期完成。他决定使用关键路径法来编制项目进度网络图。在对工作分解结构进行认

真分析后，李某得到一张包含了活动先后关系和每项活动初步历时估计的工作列表，如下所示：

试题二答案：

[问题1]（5分）

（1）请计算活动B、C、F的自由浮动时间。

（2）请计算活动D、G的最迟开始时间。

答：（1） B、C、F的自由浮动时间分别为3天，0天，3天

（2 ）D、G的最迟开始时间分别为5天，13天

双代号网络图如下：

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[问题2] 如果活动B拖延了4天，则该项目的工期会拖延几天？请说明理由。（4分）

答：结果拖延了1天

理由：

原关键路径为ACEH

原工期=5+6+8+9=28天

如果B拖延了4天，则新关键路径为ABEH

新工期=5+7+8+9=29天

[问题3]按照题干所述，李某实际完成了项目进度管理的什么过程？如果要进行有效地项目进度管理，还要完成哪些过程?（6分）

答：李某已经完成的工作：活动定义；活动排序；活动历时估算

如果要进行有效地项目进度管理，还要完成：活动资源估算；制定进度计划表；进度控制

试题三（15分）

阅读以下说明，请回答问题1至问题3，将解答填入答题纸的对应栏内。

[说明]

M公司是一个仅有二十几名技术人员的小型信息系统集成公司，运营三年来承担过不同规模的二十多个系统集成项目，积累了一定的项目经验。由于公司尚处于成长期，有些工作尚未规范，某些项目存在质量问题。

公司管理层决定采取措施，加强质量管理工作。这些措施包括：提高公司的技术和管理人员素质，专门

招聘了几名有经验的项目管理人员，然后成立了专门的质量管理部门，委派新招聘的陈工担任质量管理部门

的经历，全面负责公司的质量管理。

[问题1]项目经理就项目质量保证活动基本内容向陈工请教，请问陈工应如何回答？（6分）

答：1）制定质量标准

2）制定质量保证流程

3）提出质量保证所采用的方法和技术

4）建立质量保证体系

[问题2]（3分）

陈工对质量管理的办法、技术和工具进行了整理，主要包括：传统的检查、测试、（A）和6σ。另外，业界

在开展全面质量管理的过程中，通常将（B）、流程图、直方图、检查表、散点图、（C）和控制图称为“老

七种工具”，而将相互关系图、亲和图、（D）、矩阵图、（E）、过程决策程序图和（F）称为“新七种工具”。

请你将上面的叙述补充完整（将空白处应填写的恰当内容写在答题纸的对应栏内）。

答：A 统计抽样；B 因果图；C 排列图；D 树状图；E 优先矩阵图；F 活动网络图

[问题3] 公司任命张工为项目的项目经理，针对项目质量控制过程的基本步骤，陈工可对张工提出怎样的指

导性建议？（6分）

答：1）选择控制对象；2）为控制对象确定标准或目标；3）制定控制措施的实施计划；4）按计划执行；5）

对项目实施情况进行跟踪监督，检查，并将检测的结果与计划或标准相比较；6）发现并分析质量偏差；7）

根据质量偏差采取相应的对策。

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