144罗兰贝格_长虹事业部制建议书

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通过事业部制的引入来推动AA进一步成长 通过事业部制的引入来推动 进一步成长 – 讨论稿 – BBAACC股份有限公司 股份有限公司

Roland Berger & Partners – International Management ConsultantsBarcelona – Beijing – Berlin – Brussels – Bucharest – Budapest – Buenos Aires – Detroit – Düsseldorf – Frankfurt – Hamburg – Kiev – Lisbon – London Madrid – Milan – Moscow – Munich – New York – Paris – Prague – Riga – Rome – So Paulo – Shanghai – Stuttgart – Tokyo – Vienna – Warsaw – Zurich

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内容

页码

A. 成功企业的组织设计及特点 B. AA事业部组织的设计要求及其参考形式 事业部组织的设计要求及其参考形式

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A.

成功企业的组织设计及特点

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飞利浦在中国的各项业务采用事业部的形式来分类管理， 飞利浦在中国的各项业务采用事业部的形式来分类管理，总部只是起到一个服务平台 的作用， 的作用，而具体监控则由荷兰事业总部直接负责飞利浦组织体系

飞利浦投资中国有限公司

财务部 会计并表 财务审核

人力资源部 招聘 培训

品牌管理部 公共关系 统一标识 品牌保护

资金部 融资 资金调拨

法律部 法律事务

IT 信息平台建设 及维护

税务部 税收咨询

办公室 管理部 不动产租赁 办公室管理

消费电子1)各合资企业 …

小家电

医疗器械

半导体

电子元器件

照明

商业电子2)

1):消费电子及小家电事业部受荷兰总部直接领导，其独立运作程度较高 2):商业电子部正被逐步分解，其下属业务被归并至其他6个事业部

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飞利浦组织结构评价： 飞利浦组织结构评价：

飞利浦在中国的运作完全采用事业部的组织形式，事业部运作十分独立，其控制直接由荷兰的事业总部负 责 飞利浦在中国的投资总部是一个为其各事业部提供专业服务的平台，其主要提供人力资源、法律、税务、 IT、等方面的专业服务 飞利浦在华事业部每年将上交一定的品牌管理费用给投资总部，关于品牌形象建设的相关事务由总部统一 进行 资金部主要负责各事业部的资金筹措和融通

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飞利浦消费电子部门采取销售统一、市场推广统一， 飞利浦消费电子部门采取销售统一、市场推广统一，但通过产品经理的设置来对产品 线进行专业分工的组织体系

总经理

人力资源 招聘 培

训 工资

财务 预算 结算

市场推广 广告 促销

PP总监 总监

音响高级经理 产品策略 市场分析 专业分工负责 新品开发与推广 价格策略

DVD高级经理 高级经理

销售总监 全国销售

市场推广支持

基本策略制定 对产品业绩最终负责

紧密协作与沟通

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为保证用户统一界面， 为保证用户统一界面，MOTOROLA将既有的利润中心组织形式改变成为职能组织形 将既有的利润中心组织形式改变成为职能组织形 但职能部内部明确产品具体分工(生产 市场统一，但销售分开) 生产、 式，但职能部内部明确产品具体分工 生产、市场统一，但销售分开

总经理

人力资源

工厂

IT

市场

财务

手机分销

寻呼机分销

战略

杭州 厂

天津 上海 厂 厂

产品 市场

零售 市场

市场 推广

战略 市场

公共 关系

销售

销售 支持

销售 计划

手 寻 机 呼

手 寻 机 呼

手 寻 机 呼

手 寻 机 呼

销售 执行

开票 收款

销售 统计 销售 计划

组织新品开发 展台促销 新品上市计划 – 定位 – 初步方案

广告 促销

市场分析 市场战略

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MOTOROLA 组织结构评价： 组织结构评价：

MOTOROLA 起先采用的是事业部的形式，但由于寻呼机、手机的用户重合度高，此外最终网点也基本相 同，故此MOTOROLA 将市场职能合并到一个部门，统一广告宣传和形象建设，但部门内部通过不同岗位 的设置来保持对各产品的差别化对待 由于两个业务处于不同性质(寻呼机是核心产业，而手机是战略产业),此外网络营运商的类型也不同，故 此MOTOROLA将其销售分开 MOTOROLA 比较值得借鉴的做法是其市场部门的内部设置，通过专业岗位的设置，MOTOROLA可以对 产品销售过程中的各个环节形成一定的重视和竞争力，此外，产品市场的设置也成为新品上市的有力推动 和保障

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MOTOROLA产品市场部的设立目的是为了保证新品开发的市场导向，并形成新品的 产品市场部的设立目的是为了保证新品开发的市场导向， 产品市场部的设立目的是为了保证新品开发的市场导向 市场推广策略

Motorola产品市场部是研究开发部门与市场的桥梁 产品市场部是研究开发部门与市场的桥梁… 产品市场部是研究开发部门与市场的桥梁

… 它负责提出新品计划与新品策略

明年上市的新产品品种 全球范围的 R&D部门 部门 大致的上市时间下定单(包括产 品设计要求和 交样日期) 按期提 交产品

新品上市策略 – 目标客户

产品市场

– 市场定位 – 主要卖点

信息 反馈

概念测试 产品测试

– 市场推广策略 – 市场推广地区 预测的市场份额与销量

消费者

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在为国内某大型贸易集团进行组织设计中，罗兰 贝格推荐了战略管理型的事业部组 在为国内某大型贸易集团进行组织设计中，罗兰贝格推荐了战略管理型的事业部组 织形式项目案例： 项目案例：XYZ总公司总体架构 总公司总体架构XYZ总公司决策委员会 总公司决策委员会 总公司职能层 总裁办公室 财务部 审计部 企业规划管理部 IT服务部 服务部 人力资源部 法律部 综合部 控股子公司 控股子公司 参股子公司 参股子公司 国内 / 国外分支机构 国内 / 国外分支机构资金 融通 和运 用

财务 公司 XYZ发展 发展 钢铁及相关产 品的贸易及服 务 – 钢铁 – 原材料 – 招标 – 贸易服务 其它 – 香格里拉 – 厦钨 – 等

战略业务单元 (SBU) XYZ有色贸易 有色贸易 及投标 国际有色 电子商务门户 网站 投标业务

XYZ电子商务 电子商务 五金网站 saveway 钢铁交易平台 XYZ腾龙 – 软件开发 – 教育网络 – ...

新战略业务发 展部 如保险

XYZ投资 投资资产托管运作 不良资产处置 财务性投资 与托管资产相 关的人事等资 源安排

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罗兰贝格在为国内某大型民营企业总部组织设计中着重强化其战略控制和投资管理 罗兰 贝格在为国内某大型民营企业总部组织设计中着重强化其战略控制和投资管理

项目案例： 项目案例：某大型民营企业集团公司总部职能结构董事会 治理 结构 执行委员会(总裁 副总裁 执行委员会 总裁/副总裁 总裁 副总裁)任命委员会 薪酬管理委员会 战略/投资委员会 审计委员会

支持 功能

审计专员2) 2人 人

法律专员 2人 人

公关专员 1人 人

行政/文秘 信息 行政 文秘/信息 文秘 4人 人

职能 部门

战略控制部 (总经理 人共10人) 总经理1人共 人 总经理 人共 战略行业研究 2人 战略规划 3人 协调监控 4人

人力资源部 (总经理 人共5人) 总经理1人共 人 总经理 人共 核心团队管理 2人 人事行政和政策 2人 培训发展 1人

财务部 (总经理 人共8人) 总经理1人共 人 总经理 人共 会计 3人 分析监管 2人 融资/资产 2人

投资管理部 (总经理 人共18人) 总经理1人共 人 总经理 人共 项目研究 投资/撤资管理 资产管理 专家管理

1) 二级企业(战略经营单位和试验性项目)未包括在内 2) 唐总兼任董事会主席时的设置

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阿尔卡特手机事业部采用的是职能制的组织形式，但由于行业竞争激烈， 阿尔卡特手机事业部采用的是职能制的组织形式，但由于行业竞争激烈，各产品系列 更新速度快， 更新速度快，故对于市场部门的建设十分注重

总经理

合资企业

销售&市场 销售 市场

售后服务

财

务

人力资源

研究与开发

销售

市场

北区

中区

南区

市场推广

信息搜集

通路营销

产品市场

广告促销 市场分析 展台专柜 新品开发 与推广

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许多跨国企业都建立了以市场营销功能为导向的营销组织(1): 许多跨国企业都建立了以市场营销功能为导向的营销组织(1):可口可乐的市场部通 (1) 过对特定客户和特定渠道的专人负责来对销售部的运作进行指导

总经理

工程

财务

人事

市场

生产

销售

广告/促销 广告/促 销的执行

大客户 针对大卖 场等的客 户 及促 销方案

特选渠道 负责学校 、企事业 劳防用品 市场的渗 透

非碳酸饮料 水、橙汁 等产品的 管理

销售分析 销售分析

营业所

可口可乐统一投放形象广告，并负责全国性的消费者促销，以此来对各地区瓶装商进行广告和促销支持 各地瓶装商主要从事渠道促销以及地区性消费者促销(费用与可口可乐共担)

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家化的组织设计以品牌经理为核心， 家化的组织设计以品牌经理为核心，全面负责品牌运作

营销组织总部的基本框架

总经理

人事

财务

生产

研究与开发

市场

销售

品牌 经理

公关

市场 研究

广告

大通道

专柜

品牌 运作

市场 分析

面向 批发

面向 零售

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许多跨国企业都建立了以市场营销功能为导向的营销组织(2): 许多跨国企业都建立了以市场营销功能为导向的营销组织(2): 联合利华的市场部负 (2) 责统一的产品/品牌营销策略制定、 责统一的产品/品牌营销策略制定、市场分析以及媒体投放

总经理

销售

市场

财务品牌经理 品牌经理 品牌经理 品牌经理 品牌经理 品牌经理 品牌经理 品牌经理 品牌经理

技术

…

物流 财务 人事 关键客户经理 销售大区经理

品类总监PW

品类总监Skin

品牌策略制定

品类总监Oral

媒体总监 市场研究总监 渠道营销 渠道促销 消费者服务总监

广告投入 市场研究 竞争分析 顾客服务

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B.

AA事业部组织的设计要求及其参考形式 事业部组织的设计要求及其参考形式

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成功企业的组织设计为AA提供了借鉴意义 成功企业的组织设计为 提供了借鉴意义

1 为保持企业多元化业务的顺利成长，AA有必要过渡到事业部制的组织形式 2 转变的关键之一是强化总部作为规划、服务和监控平台的职能建设，尤其是强化总部战略规划和监控的职 能 3 转变的关键之二是加强事业部作为独立利润中心运转的职能建设，尤其是强化其销售、市场策划和战略规 划的职能建设 4 对于市场竞争激烈，新品更新速度快的行业(

如PP),事业部可以通过设立特定的岗位(如产品市场)和流程 来加快市场反应 5 对于多产品/品牌的事业部运作，企业可以通过设立产品/品牌经理的方式来进行专门负责

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就目前看来， 公司引入事业部制主要存在四个方面的难点 就目前看来，AA公司引入事业部制主要存在四个方面的难点

难点1 难点

难点2 难点

总部职能部门的完善 总部职能部门由管理型向规划、服 务和监控型的角色转变

副总的分工由职能划分到产品 划分的变化

事业部机制转变的难点

终端事业部的独立要求前端事业部 也独立 前端事业部销售和研发能力的提升 难点3 难点

事业部自身职能的完善 对于市场部和战略部的职能建设

难点4 难点

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四个方面的难点一旦无法克服将会给事业部制的引入带来极大的障碍

障碍1 障碍 职能部门的不完善将会影响AA战略意图的有 效实现 角色的转变不到位将会妨碍事业部运作的独立 性及其运作效率

障碍2 障碍 副总的分工如果仍旧按照职能进行划分将会强化 总部职能部门的权利意识，阻碍其角色转变 同时会造成事业部在企业内地位较低，无法推动 其独立运作进程

事业部机制转变的难点 前端事业部如果不独立将会造成 终端事业部的利润损失以及竞争 力下降 前端事业部销售和研发能力如果得不到提升将 会阻碍其独立化进程 事业部自身职能的不完善将会阻 碍其独立化运作的能力， 市场部和战略部的职能建设滞后 也会造成其市场竞争力的下降

障碍3 障碍

障碍4 障碍

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