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毕业论文 论民营企业绩效管理研究

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论民营企业绩效管理研究

摘要：民营企业作为我国国民经济的重要力量，在国民经济发展中的地位日

益突出。但是由于民营企业天生的草根性，其在管理上存在着很多的不规范。而绩效管理作为管理的一个较高层次，在民营企业中的应用还存在着很多问题，其中与企业的战略相脱节、基础工作不扎实等问题尤为突出。本文研究了国内外诸多学者关于我国民营企业绩效管理存在问题的研究，总结了我国民营企业绩效管理中存在的诸多问题，并对此提出了解决的办法。

一、绩效管理的基本理论 （一）绩效管理的含义

所谓绩效管理，是企业通过对企业战略的建立、目标分解、业绩评价，并将绩效成绩用于企业日常管理活动中，以激励员工持续改进业绩从而最终实现企业战略目标的一种管理活动。绩效管理是对绩效实现过程中各要素的管理，是基于企业战略基础之上的一种管理。

绩效管理是员工和管理者就绩效问题所进行双向沟通的一个过程，在这个过程中，管理者与员工在沟通的基础上，帮助员工订立绩效发展目标，通过持续沟通，对员工的绩效能力进行辅导，通过科学的手段和工具对员工的绩效进行考核，确立绩效等级、找出不足，进而制定相应的改进计划，帮助员工改进缺陷和不足，从而实现公司的目标，并使员工得到发展。 （二）绩效管理和绩效考核的关系

绩效管理是在绩效考核的基础上产生的，是绩效考核的拓展，二者既有紧密联系又有明显的区别。

绩效考核是绩效管理的一个重要组成部分或一个重要环节，这是两者之间最根本的联系。绩效考核的成功与否不仅取决于考核本身，而且很大程度上取决于与考核相关联的整个绩效管理过程。有效的绩效考核有赖于整个绩效管理活动的成功开展，而成功的绩效管理也需要绩效考核来支撑。

绩效管理是一个系统，这个系统包括绩效考核这个要素，而且绩效考核是其中一个非常重要的要素。绩效管理是一个完整的管理过程，包括一系列密切联系的管理环节；而绩效考核只是整个绩效管理过程中的一个环节，或一个阶段。绩效管理是一个过程，而这个过程的结果要通过绩效考核来实现。

二、民营企业绩效管理中存在的问题

尽管管理者们越来越重视绩效管理，不断围绕绩效管理制定工作计划，管理下属，事实却事与愿违，实施绩效管理反而给管理者们带来了更多的矛盾，工作任务加重，管理越来越找不到方向。民营企业绩效管理主要存在以下问题：

（一）绩效管理体系与企业发展战略相脱节

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绩效管理是实现企业战略的重要工具，是企业战略的一个重要支撑部分，因此，企业的绩效管理应该符合企业的发展战略。但是，很多民营企业的绩效管理和发展战略严重脱节，自成体系。根据由上海佐佳企业管理咨询公司主办，中国经济出版社、《人力资源》杂志等协办的2007年度中国企业战略绩效管理调查报告，能够真正实现企业战略与绩效管理在实际操作上对接的企业仅有29.6%。可见，当前大部分的民营企业在导入和实施绩效管理时仅着眼于绩效管理本身，忽视甚至割裂绩效管理同企业战略的联系。企业战略目标没有被层层分解到各个部门及每个员工，员工及部门的行为与企业的战略目标要求不相一致，导致民营企业中经常出现部门和个人绩效较好，而企业绩效不理想的状况，从而不能确保民营企业战略目标的实现。

（二）没有建立完成的绩效管理体系，绩效管理不衔接

绩效管理体系是一个完整的系统，绩效计划、绩效管理的实施、绩效评估、绩效反馈面谈和评估结果的应用构成完整的绩效管理系统。在每一个循环中，任何环节的缺失或不完善而导致绩效管理水平的低下。当前很多民营企业的绩效管理体系是不完整的，这主要体现在两个方面。一个是绩效管理体系内部缺少绩效的沟通、绩效反馈和依据绩效考核结果来改进绩效的过程。二是没有体现出绩效管理体系与组织其他管理体系的联系，这主要包括没有将绩效管理考核内容与组织的目标联系起来，没有将绩效考核的结果反馈到其他管理体系的运用中去，作为组织进行决策的重要依据，例如指导招聘、培训、职位调整、修改职位说明书等。

（三）绩效管理过程中缺乏监督与申诉机制

民营企业内部人际关系复杂，使更多的实施考核者面临更大的挑战，公平性显得难以保证。同工不同酬，同职不同薪的现象太普遍了，本来薪资体系上的设计就不尽合理，加之绩效考核又不公平，极易引起企业内部的震荡。

要保证绩效管理能够公正合理的进行，那么绩效管理工作必须要有监督机制和申诉机制。有效的监督和申诉机制能够给员工一个合理的抒发感受的渠道，有利于绩效管理工作的展开。目前，大多数民营企业还没有设立监督与受理申诉的机构，有一些民营企业虽然设立了这样的机构，但往往设置不合理，发挥的作用也极为有限，绩效管理工作缺乏有效的监管与申诉机制，使其公平性、公正性难以得到保证。 （四）绩效考核中存在的问题

1、绩效考核过于频繁

管理人员本应该关注绩效考核，但是，实际情况往往是过犹不及。不少民营企业管理人员希望每月都对员工的绩效考核。其实，无论是绩效管理还是绩效考核都需要管理人员投入大量的时间和精力。队员管理人员来说，时间是最宝贵、最稀缺的管理资源，过于频繁的考核弊大于利。在频繁考核的情况下只能导致两种情况的发生：一是如果严格执行，势必加大

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成本；二是在管理资源如此稀缺的情况下，过于频繁的考核必定导致其流于形式，走过场。其最好的结果是没有带来任何正面的结果，其最坏的结果是使绩效考核和绩效管理变成管理人员不愿从事、员工认为毫无意义的管理官僚主义和管理笑话。

2、考核主体单一、考核方式僵化

多数民营企业在进行绩效考核时，多是上级对下级进行考核，有时虽然也吸收同事、下级、被考核者本人和顾客等其他种类人员参与考核，但由于怀疑其他考核种类人员的可靠性，主要还是利用主要主管人员的考核结果。这种考核结果的单一性势必造成考核信息来源的局限性，考核结果往往是片面的。另外有部分民营企业考核方式采用员工自评在先，直接主管人员考核在后，然后做出一个综合的评价作为考核结果。在这种僵化的考核方式下，不论是考核人还是被考核人都容易对绩效考核产生一种走过场的感觉，使绩效考核流于形式。

3、绩效考核指标不科学

绩效考核要借助于相应的绩效考核指标来进行，这些绩效指标要全面，并构成一个系统，这样才能多角度、全方位的进行绩效考核。很多民营企业在构建绩效考核指标体系时，也都在追求绩效考核指标的全面和完善，但是，所存在的问题是有些绩效考核指标不明确，含义抽象模糊；绩效考核指标之间权重设定找不到合适的方法，主要是凭经验和主观意志来确定，所形成的绩效考核指标权重缺乏科学的依据；在众多的绩效考核指标中没能确定出关键绩效指标，或关键绩效指标只是一些现成的指标或生搬硬套，没有确定出适合企业具体情况的关键绩效指标。这样势必导致绩效考核结果的不正确。

4、绩效考核者素质偏低

绩效考核主要是考核者进行，绩效考核者的素质直接影响考核结果的准确性。从目前民营企业的情况来看，这些作为考核者的民营企业的管理人员，多数没有经过绩效考核方面的专业培训，在绩效考核过程中也难于获得及时有效的指导，在绩效考核工作方面的工作能力和水平有限，因此，在实际的绩效考核实际中经常会出现一些心理、行为方面的错误。

三、解决民营企业绩效管理问题的对策 （一）建立战略导向型绩效管理体系

为了保证绩效管理在在民营企业战略目标实现过程中发挥应有的作用，必须建立战略导向型绩效管理体系。民营企业受自身条件的制约，在制定战略规划方面还存在明显的不足，有的民营企业甚至没有战略规划。但是想要绩效管理体系发挥作用，就必须将企业的战略目标层层分解，落实到员工个人，使员工的个人绩效与企业的可持续发展相结合，形成利益共同体，构建成战略导向型的绩效管理体系。

绩效管理的第一步就是要建立企业的战略目标，然后，再将目标分解每个员工，成为每个员工的绩效目标。企业良好的目标体系，使得企业的绩效

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管理有了一个可行的目标，能保证企业的绩效管理工作不脱离企业的战略和实际。因此，建立企业切实可行的战略体系，是民营企业进行科学的绩效管理的前提。

（二）构建完善的绩效管理体系

绩效管理是一个循环的动态系统，绩效管理系统所包含的几个环节紧密联系，环环相扣，任何一环的脱节都将导致绩效管理的失败。民营企业绩效管理存在的一个重大的问题就是没有完善的绩效管理体系。

民营企业绩效管理体系的构建和国有企业或外资企业绩效管理体系的构建方法是有共同性，但也有其自身的特点。绩效管理是不等同于绩效考核，绩效考核只是绩效管理系统中一个环节。构建完善的绩效管理体系对于实现民营企业的战略目标，提高员工的工作绩效具有十分重要的意义。相对于其它企业，民营企业构建完善的绩效管理体系的第一个环节是本章中第一部分讲到的建立企业的战略。民营企业的往往缺乏战略规划，因此民营企业建立绩效管理体系首先要进行企业战略规划。民营企业的企业战略要符合企业的实际，并能为企业的经营提供指导。企业战略还要分解成各个部门和每位员工的绩效目标。绩效管理体系的第二个部分是员工的绩效目标。员工的绩效目标有两个来源，一是企业的战略目标对于员工的要求，二是通过工作分析对于员工所在岗位的绩效要求。将这两部分要求结合起来就是员工的绩效目标。绩效管理体系的第三部分，是绩效目标实现过程中的实施控制。民营企业要建立一个员工与领导者良好互动的机制，在员工绩效实现的过程中，会遇到各种各样的问题，领导者要通过与员工的沟通了解问题，并时刻帮助员工解决问题，对绩效的实现进行实时的管理。绩效管理体系的第四个部分是绩效考核系统，这是整个绩效管理体系的核心，绩效考核能直接反映员工的工作情况和绩效完成情况。绩效管理体系的最后一个部分是反馈系统。绩效管理的目的是要实现绩效的改进与提高，因此民营企业在对员工绩效考核之后，要将绩效考核结果进行反馈。在绩效反馈过程中，既要对绩效中存在的问题进行反馈，以便使员工解决问题和减少错误，又要对绩效中取得的进步进行反馈，以激励员工继续努力，民营企业通过这两方面的绩效反馈来促进员工绩效的水平的提高。

（三）设立绩效管理申诉机构

在绩效管理过程中，如果缺少绩效考核结果的申诉这一环节，就可能导致考核者的权利被滥用，因而引起争议与纠纷。民营企业尤其要注意这一点，因为民营企业里，企业管理者往往是企业的创办者，或其家族成员，企业管理者的权利比较大。因此，民营企业需要设置绩效管理的申诉机构，使员工有申诉不满的途径，避免管理者脱离一线员工。

申诉机构必须由企业的高层管理者直接负责，这样才能起到一个很好的沟通和监督的作用。一个良好的申诉机制还要有一个顺畅的沟通渠道。能够保证员工有不满，可以迅速得到解决。顺畅的沟通渠道还要注意保密性，使员工在表达不满的同时，能够不被自己的主管报复。一般的沟通渠

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道，可以通过邮件，电话沟通。同时，随着网络时代的到来，可以通过网络进行信息沟通。民营企业可以建立自己的网站，员工可以在上面畅所欲言，企业可以在网站上开辟一个版块专门供员工发泄不满。

（四）建立科学合理的绩效考核体系民营企业在建立绩效考核体系的过程中，除了要遵循绩效考核体系建立的一般原则外，对以下几点还要特别注意。

1、选择合适的绩效考核主体

绩效考核的主体主要有自我考核，上级考核，同级考核，下级考核和外部考核等几种类型，选择不同的考核主体有不同的优缺点，民营企业必须结合自身实际以及绩效考核的目的，选择合适的绩效考核主体。自我考核能够调动员工的积极性，促使员工反省自己的行为，有利于员工优点和特长的发挥，但是容易出现高估的倾向甚至有可能出现做假。直接上级对员工进行绩效考核能够比较清楚地了解员工对工作付出的努力和勤奋程度，但是直接上级有绝对的权力，容易造成专断或产生个人偏见。同级考核的优点是同级员工能够清楚地辨别出员工在没有上级监督时的行为表现，但是员工之间的竞争可能使结果偏低。下级考核有利于听取员工的意见，但是由于无责任，容易流于形式。外部考核较能客观地反映员工的实际绩效，但是操作上有一定的难度，且成本较高。

2、设定合理的绩效考核间隔

民营企业的绩效考核往往过于频繁，耗费了企业的大量资源，因此，要设定合理的绩效考核间隔。设定绩效考核间隔期应根据民营企业中不同员工的职位以及各项工作的性质来定，力求科学。绩效考核包括对工作绩效的考核和对员工努力程度，成长程度以及工作态度等多方面。企业的绩效考核不必每次都考核到绩效考核的每个方面。 对于工作成绩的考核，由于其直接涉及到员工每个月的薪酬，因此，对于工作成绩，工作结果的考核一般每月进行一次。对于员工的知识的积累和能力的成长，可以每半年考核一次，因为员工的知识和能力的成长不是一两个月就能完成，适当延长考核期，结果会比较明显，同时会降低企业的考评成本。对于员工工作态度和努力程度的考核周期，不宜太长，也不宜太短。考核周期太长的话，容易使员工产生松懈；考核周期太短，会使员工时刻处于紧绷状态，不易反映真实的结果。同时，会增加企业的管理成本。因此一般建议对于员工努力程度的考评周期在三个月。而每年企业都应该对员工的整体绩效进行考核，包括绩效考核的各个方面。这样，能对员工一年的工作情况进行总结，鼓励其再接再厉，同时，对于表现好的员工可以进行年终奖励。

3、设置科学合理的绩效考核指标

设置科学、合理的绩效考核指标是进行绩效考核的关键。民营企业在设置绩效考核指标时要重点突出、便于操作，使绩效考核指标内容相关、真实完整、科学合理，应尽可能的采用定量化的数据，避免或减少那些容

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易产生理解偏差的指标。

4、对绩效考核者进行培训

民营企业在进行绩效考核前要对绩效考核者进行培训，使考核者能够真正意识到绩效考核的意义和价值，并且通过培训使考核者能够正确的理解考核内容，合理的把握绩效考核的标准和恰当的使用绩效考核方法。这将有利于提高民营企业绩效考核者的素质，使民营企业绩效考核者能够更好的利用考核系统对被考核者进行准确、公正的考核。

参考文献：

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