宝钢母子公司管控经验

宝钢母子公司管控经验及启示

一．宝钢管控制模式的三阶段发展

宝钢集团自1978年建厂以来，管理模式的发展历经了三个历史阶段：在1998年与上海冶金控股集团联合之前，当时在对钢铁主业实行了紧密一体化的管理，对非钢产业则进行统一梳理和适当重组，实施战略定位，制订发展规划。从1998年到2003年，三钢联合之后，上海宝钢集团公司不再直接从事生产经营活动，而是对子公司的经营方向、经营目标进行指导，协调子公司的发展战略。2003年之后，推行?一业特强，适度相关多元化?的发展战略，做强钢铁主业，关注在其它产业的竞争能力。 （一）第一阶段——高度集中的运营管理模式

合并之前的宝山钢铁（集团）经过多年的发展之后，在1995年已拥有全资子公司24家、控股子公司42家、参股子公司31家。针对旗下子公司的特点，在1998年以前，宝山钢铁（集团）采取了这种高度集中的运营管理模式下，母公司集中了战略、研发、销售、采购、财务、生产、质量等各项管理职能。

1．高度集中的运营管理模式的特点

（1）在运营管理上，集团采取?集中一贯?管理体制，确定了?集中管理、统一经营、一贯负责、主要管理权力集中在公司?的原则，坚持机构不重复，业务不重叠，企业各项专业管理由公司职能部门承担，二级厂不设科室单位，无对外经营权。二级厂长主要职责一是搞好生产，二是带好队伍，三是跟踪国内外先进技术。公司砍除了?大而全、小而全?的企业办社会的传统，实行专业化分工、社会化协作。

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集团公司有计划地实行主辅分离，形成母子公司体制。为适应多元化发展，先后组建了国际经济贸易总公司、财务公司、设备技术工程有限公司、参与发展总公司、工程建设总公司等子公司，并根据国务院组建企业集团的精神，逐步完善母子公司体系。

（2）在当时的管理体系中，宝钢确立了财务管理的中心地位，在全面预算中控制现金流量、货币资金集中管理，实行集中一贯原则。

首先，严格实行?现金收支两条线?。计财部将所属的销售公司、化工公司、实业公司等部门的一切主营收入全部纳入公司的收入账户，资金由公司集中调度使用，以保证生产、建设、投资的资金需求。同时，严格实行资金平衡会、资金调度会等定期例会制度，分析、跟踪、评价各单位资金预算的执行情况。

其次，减少资金沉淀，并使有限的资金形成一个合力，公司组建了资金结算中心，货币资金结算高度集中于集团公司计财部。 2、高度集中的运营管理模式对宝钢的贡献

通过母子公司体制的形成，各单位可以充分利用宝钢的资源优势，扩充内部功能增强自身实力，扩大了宝钢集团规模，增强了参与国际市场的竞争力。经过几年的运行，宝钢集团在产业结构、资产规模和发展趋势等方面，初步形成实业、金融和贸易三大体系雏形，已逐步向多层次、多产业、跨行业、跨国度的企业集团方向发展。截至1996年底，集团公司和子公司的营业收入为484亿元，实现利润总额36亿元，资本利润率达到8.69%。 3、高度集中的运营管理模式需要发展的内在逻辑

就我们看来，当时宝钢集团一体化运作管理就属于操作管控型。操作管

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控型意味着为下属企业制定战略计划，为下属企业制定投资计划，并控制资金使用，制定详尽的财务目标和重经营目标，并对其考核，参与经营，为下属企业制定详细的人力资源规划，并监督执行。但是，随着1998年联合重组完成之后，宝钢原有的高度集中的运营管理模式表现出了明显的可操作性不足。一方面，由于联合之后子公司涉足行业增多,母子公司之间以及子公司之间的业务相关性减弱，一体化运作管理难度大；另一方面，原本具备的公司规模效益也由于集团公司涉及行业过多而逐渐丧失。因此上海宝钢集团公司引入了战略设计型的管理模式。 （二）第二阶段－战略设计型管理模式 1、战略设计型管理模式的特点

（1）在组织结构上，宝钢根据集团钢铁主业与其他产业所处的战略地位及产业特点的不同，分别选择不同的管理模式。宝钢集团钢铁主业以分公司、产品事业部制为主体，辅以子公司制控股型管理；在非钢铁产业子公司、子集团公司制控股型管理为主体，辅以产业事业部制。其中，集团公司对事业部（分公司）实行集中进行战略决策、分权经营，以直接管理为主；集团公司对子公司、子集团公司实行以间接管理为主，分权的市场化管理方式。 （2）母公司具体的生产经营管理下放到自公司，将重心转到协调公司的发展战略，指导子公司的经营方向上。与此同时，对企业下属的分子公司进行重组，集中核心业务，对于没有发展前景的产业或宝钢无法控制的资产实行坚决退出，对予以保留的企业，依据战略规划，实行专业化拆分、归并。 （3）在财务管理上，公司继续秉承?企业管理以财务管理为中心、财务管理以资金管理为中心?的理念。资金的集中管理体现在公司融资权、调度权

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及运作权的高度集中。

融资权高度集中。资金综合管理部门根据企业战略规划、资金预算及各单位实际资金余缺，在充分利用自有闲臵资金的基础上，统筹考虑资本市场及货币市场实际变动趋势，科学设计和调控整体融资规模、结构、方式和渠道。采取借新还旧、随借随还、透支授信、票据贴现及国债融通等常规融资方式，解决短期融资需求，通过发行债券、配股等资本市场融资方式，解决中长期融资需求，科学设计调整企业资本结构和负债结构，追求实现资本成本最小化。

调度权高度集中。企业资金调度权集中于资金综合管理部门，建立?收支两条线，零余额管理?的资金集中存放、调度和平衡的管理体制。为此，企业采用账户特色化管理模式，即在设立调度总账户的基础上，按不同收支主体设收支分账户，通过计算机系统，以全面实现本外币资金收支两条线，实行当日自动转账的零余额管理。从而有效避免了资金沉淀，为资金集中保值增值运作创造了条件。

运作权高度集中。遵循集约化经营管理，本着?把握企业整体优势，发挥企业规模效应，实现企业价值最大化?的指导原则，坚持资金高度集中统一管理。建成畅通、高效的资金运行网络，在确定最佳资金持有量、减少资金沉淀的同时，不断拓展资金运作渠道，形成分散资金集中运作的管理模式。实践多元化的资金保值增值运作方式，努力提升资金规模运作效益。 ２、战略设计型管理模式对宝钢的贡献

这个体制很好地适应了当时的情况，使宝钢顺利完成了?老企业扭亏解困、原宝钢巩固提高?的目标，经济效益大幅度增长，在2003年《财富》

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世界500强中排名第372位。

３、战略设计型管理模式需要发展的内在逻辑

尽管宝钢在实施战略型管控之后取得了骄人的业绩，但是随着宝钢的不断发展，战略型管控明显表现出局限性。第一，宝钢的发展战略具有明显的产业定位，需要提高钢铁主业的国际竞争力，如果集团公司仅仅以单纯的战略设计者的身份从事经营和管理，不可能达成这一目标；其次，宝钢集团还承担着国有资产的保值增值责任，这就要求母公司深度介入资源的优化配臵，监督经营活动，而如果仅以股东的身份和方式来开展协调，很难在工作中达到实效。 正因为这样，宝钢在2003年6月开始确定了?一业特强，适度相关多元化?的新发展战略。

（三）第三阶段－?一业特强，适度相关多元化?

?宝钢?新一轮总体战略目标明确地从以前的?建成一个以钢铁业为主、多业并举的，融实业、贸易和金融为一体的跨行业大型企业集团?转变为?建成一个‘一业特强、适度相关多元化’发展的世界一流跨国公司?。

此时的宝钢从自身的特点出发，实行紧密一体化运作。所谓紧密一体化，是指在钢铁主业上统一管理，从制订战略规划、产品开发、技术改造到现金流控制、协调子公司进出口业务、子公司大宗原燃料的采购，乃至产品互供和市场营销，都由总部统筹管理，以便使企业成为一个统一的市场竞争主体，最终建立符合现代企业制度的规范的公司法人治理结构，进而成为国际资本市场上的公众化公司。

1、什么是?一业特强?，宝钢怎样做到?一业特强?

宝钢坚持做强钢铁主业。宝钢围绕钢铁主导产品上档次、上台阶，并大

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